【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 循的原則。答：一般來(lái)說(shuō)，決策者在進(jìn)行決策時(shí)應(yīng)遵循：情況明了的原則。它是進(jìn)行決策的首要原則，為此必須加強(qiáng)預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)是決策的前提。系統(tǒng)思考原則。這是決策必須遵循的一條基本原則。為此必須考慮整個(gè)系統(tǒng)，與其相關(guān)的系統(tǒng)以及構(gòu)成各個(gè)系統(tǒng)的相關(guān)環(huán)節(jié)。科學(xué)可行原則。決策必須是切實(shí)可行的，必須從實(shí)際出發(fā)，經(jīng)過(guò)科學(xué)論證，確實(shí)其可行性和優(yōu)化程度。民主集中制原則。在決策過(guò)程中要充分發(fā)揚(yáng)民主，認(rèn)真傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，在民主討論的基礎(chǔ)上實(shí)行正確的集中，堅(jiān)持群眾路線，堅(jiān)持集團(tuán)決策。滿意準(zhǔn)則的原則。人們?cè)跊Q策時(shí)，不能堅(jiān)持要求最理想的決策，常常只能滿足“滿意”決策。聯(lián)系實(shí)際：日本汽車工業(yè)的崛起，完全取決于決策的成功，而之所以能做到成功的決策，那是因?yàn)樽裱藳Q策的原則。60年代世界汽車市場(chǎng)上流行的是一種耗油量大的豪華型汽車。但日本經(jīng)過(guò)大量調(diào)查，作出了正確的預(yù)測(cè)。認(rèn)為中東石油不會(huì)廉價(jià)，節(jié)油汽車會(huì)成為顧客的首選之一。以豐田汽車公司為首，決策設(shè)計(jì)和生產(chǎn)小型節(jié)油汽車。70年代，中東爆發(fā)石油危機(jī)，石油漲價(jià)，日本汽車就乘機(jī)一舉打進(jìn)占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。聯(lián)系實(shí)際論述人本觀念的主要表現(xiàn)。答：管理的人本觀念，是指在管理活動(dòng)中，堅(jiān)持一切從實(shí)際出發(fā)，以調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為根本手段，以提高效率和人的不斷發(fā)展為目的的觀念。人本觀念主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：人的因素第一的觀念，是人本觀念應(yīng)樹(shù)立的基本觀念。即在觀察、處理、解決任何問(wèn)題時(shí)，都把人的因素看成是首要因素、關(guān)鍵因素、決定性因素。尊重知識(shí)、尊重人才的觀念。知識(shí)是人才的基礎(chǔ)，人才是知識(shí)的人格化。因此，要加強(qiáng)科學(xué)教育事業(yè)，發(fā)現(xiàn)人才、使用人才。以人的不斷解放和全面發(fā)展為最高追求目標(biāo)的觀念。這是管理的人本觀念的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，是高層次的人本觀念?！叭撕偷谝弧钡挠^念，在管理中樹(shù)立“人和第一”的觀念，既包括管理者之間，管理者與被管理者之間的團(tuán)結(jié)合作，上下同心同德。也包括團(tuán)體或組織內(nèi)良好的人際關(guān)系、團(tuán)體或組織外良好的社會(huì)關(guān)系。聯(lián)系實(shí)際：二戰(zhàn)后，日本之所以能迅速?gòu)膹U墟中崛起，成長(zhǎng)為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)，主要得力于勵(lì)精圖治的五大人才群體：一是優(yōu)秀的工、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)大軍，二是優(yōu)秀的科技隊(duì)伍，三是優(yōu)秀的社科隊(duì)伍，四是優(yōu)秀的政府官員隊(duì)伍，五是世界一流的企業(yè)家隊(duì)伍?？梢?jiàn)，一個(gè)國(guó)家的成功就在于牢固樹(shù)立人的因素第一的觀念，一個(gè)企業(yè)的成功也同樣必須樹(shù)立人的因素第一的觀念。聯(lián)系實(shí)際，闡明戰(zhàn)略觀念的涵義及其在現(xiàn)代管理中的主要作用和地位。答：管理的戰(zhàn)略觀念，是指管理主體在管理實(shí)踐中從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，對(duì)管理客體和管理過(guò)程進(jìn)行總體謀劃的管理觀念體系。戰(zhàn)略觀念在現(xiàn)代管理中的作用和地位表現(xiàn)如下：確立戰(zhàn)略觀念，可以增強(qiáng)管理的目的性。有了戰(zhàn)略觀念，就有了較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，就能合理配置人力、物力、財(cái)力，根據(jù)未來(lái)控制現(xiàn)在，實(shí)現(xiàn)未來(lái)。確立戰(zhàn)略觀念，可以增強(qiáng)管理系統(tǒng)的活力。目前我國(guó)各層級(jí)管理主體都面臨著從單純執(zhí)行者向決策指揮者，由封閉式管理向開(kāi)放式管理的轉(zhuǎn)變，這就要求管理主體確立戰(zhàn)略觀念，實(shí)行戰(zhàn)略指導(dǎo)。確立戰(zhàn)略觀念，有利于提高各級(jí)管理者的管理水平。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須始終堅(jiān)持從全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)看問(wèn)題，樹(shù)立牢固的戰(zhàn)略觀念，使戰(zhàn)術(shù)服從于戰(zhàn)略，近期服從于未來(lái)。聯(lián)系實(shí)際：廈華是一家具有十幾年歷史，以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國(guó)馳名商標(biāo)，2001年卻發(fā)生大幅虧損。廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機(jī)、電腦、傳真機(jī)、顯示器），根本不足以把這5個(gè)產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來(lái)?！?個(gè)孩子”都長(zhǎng)不大，而且都不會(huì)有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。所以，廈華調(diào)整的只能采取做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進(jìn)行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè)“嫁出去”，通過(guò)與別人合資，甚至讓別人控股，由他們?nèi)?chuàng)造上市的計(jì)劃，從而減輕財(cái)務(wù)上的壓力，加強(qiáng)核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。在遇到危機(jī)、感到資源貧乏，才意識(shí)到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考。這個(gè)案例告訴我們戰(zhàn)略觀念在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中具有十分重要的地位和作用。第四篇：管理學(xué)作業(yè)阜新校區(qū) 2011秋 物流管理盧一琳案例: 光明電子公司的年終考評(píng)光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問(wèn)題。張平是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來(lái)到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過(guò)了解，張平并非真的想辭職，而是覺(jué)得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過(guò)楊總說(shuō)服后，張平解開(kāi)了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來(lái)了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過(guò)了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開(kāi)展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問(wèn)題。送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開(kāi)始翻閱秘書(shū)送來(lái)的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問(wèn)題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問(wèn)題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無(wú)論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購(gòu)銷科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室的稱號(hào)而又一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒(méi)生產(chǎn)過(guò)，短時(shí)期內(nèi)也沒(méi)有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗?，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。案例選擇題（不定項(xiàng)選擇）1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來(lái)說(shuō)，具有哪些特點(diǎn)（AB）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的基本思路E、有利于提高組織對(duì)外的反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過(guò)于斤斤計(jì)較B、車間主任安排不當(dāng)C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來(lái)分析比較合適（C）A、雙因素理論 B、期望理論C、公平理論D、挫折理論5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)正確的是（ABE）A、激勵(lì)因素是那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素C、激勵(lì)因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素E、激勵(lì)因素是以工作為核心的6．根據(jù)期望理論，動(dòng)機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（AB）A、期望值 B、效價(jià) C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，正確的是（C）A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響B(tài)、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵(lì)的公平性（ABCD）A、分析不公平感的原因B、建立科學(xué)合理的薪酬體系C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較E、對(duì)員工的獎(jiǎng)酬不應(yīng)該拉開(kāi)差距9．從管理控制角度來(lái)看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A）A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制10．楊總經(jīng)理通過(guò)報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制本案例分析題問(wèn)題一：你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？光明電子公司宜采用直線職能制直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能