【文章內容簡介】 影響力和相當的白酒企業(yè)實力。穩(wěn)定的消費群體、市場銷量和白酒企業(yè)利潤,具有相當的品牌認可度和穩(wěn)定的消費群體。白酒企業(yè)經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關鍵必須講究規(guī)模經濟,必須達到一定的規(guī)模,廠家才能實現(xiàn)整個配送和營運的成本最低化。第七，任何一個新產品的成功入市,都必須最大程度地發(fā)揮渠道的力量,特別是與經銷商的緊密合作。經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念,從實力上講經銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務意識、終端管理能力。在同一個經營類別當中,經銷商要經銷獨家品牌,沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌。同時經銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網絡等。白酒企業(yè)在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,一是對現(xiàn)有的經銷商,大力強化網絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其代理后,廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經銷商,堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商,則可委托其代理新產品?？傊?，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經營必須做出相應的調整。目前一些企業(yè)進行的銷售渠道的改造正是這種調整的體現(xiàn)，先知先為者無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。參考文獻: [1][M].北京:中國人民大學出版社,2004.[2][M].廣州:華南理工大學出版社,2005.[3]——民營中小白酒企業(yè)發(fā)展新思路.[4]孫淑紅,.第三篇：白酒營銷渠道為王白酒營銷，渠道為王白酒行業(yè)經歷了幾年的震蕩，終于走到了一個劃時代的分水嶺。從整體市場環(huán)境分析，2003 年的中國市場營銷呈現(xiàn)出以下的特征：特征一：終端由點成線，再由線成面，形成了營銷的第三方勢力，對渠道商構成威脅。特征二：面對新型的各類銷售業(yè)態(tài)，廠家如何構建自己的銷售渠道已成為一個重大課題。特征三：廠商之間的博弈能否實現(xiàn)雙贏，如何實現(xiàn)雙贏，關鍵在于如何實現(xiàn)渠道轉型。在這樣的大形勢下，在各種紛繁復雜的市場表象后面，渠道依然是市場營銷的主流——尤其在傳統(tǒng)產業(yè)的快速消費品領域，渠道在受到終端、新流通業(yè)態(tài)不斷沖擊的同時，依然發(fā)揮著巨大的作用。2003年12月18日，五糧液召開了一年一度的經銷商大會。同一時間，茅臺在?？谝舱匍_了一年一度的經銷商會議。參加會議的經銷商除了各地的糖酒公司，品牌開發(fā)商，大部分是屬于傳統(tǒng)的渠道經銷商。正是這些分布在全國各地的渠道經銷商，撐起了五糧液、茅臺的白酒帝國，締造了100多億元的白酒銷售！兩個白酒巨頭不約而同地召開經銷商會議，意圖十分明確：爭搶渠道資源，看誰的渠道號召力更大！很多同時經營茅臺、五糧液的渠道商家不得不兵分兩路，分別參加兩個會議。因此，從傳統(tǒng)產業(yè)的營銷現(xiàn)狀來看，渠道依然是主流，依然是企業(yè)的生命線；渠道資源的爭奪依然是傳統(tǒng)產業(yè)強勢企業(yè)競爭的主線。為什么在新營銷時代白酒行業(yè)的競爭依然如此呢？是企業(yè)經營能力的倒退，還是渠道資源確實是白酒產業(yè)的生命線呢？渠道，承載著企業(yè)的物流、現(xiàn)金流、信息流；產品只有通過分銷商、終端到達消費者手中才能實現(xiàn)最終價值。——五糧液也好，茅臺也好，或者是其他的名酒，二名酒，無一不是渠道的得益者。在渠道順暢的時候，企業(yè)通過資金的流轉而得到可持續(xù)發(fā)展，分銷商、終端和消費者接受各種信息的流通而選擇銷售、購買，企業(yè)通過信息反饋及時調整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術來適應市場環(huán)境的變化或引導消費，這就是白酒行業(yè)強勢品牌的成長壯大之路。在新營銷時代暢談渠道是不是一種倒退？很多企業(yè)在謀求創(chuàng)新，謀求對傳統(tǒng)渠道的整改，謀求更加適合自身企業(yè)發(fā)展的市場營銷模式。但是，在快速消費品最傳統(tǒng)的產業(yè)，受中國特色化的國情因素影響，批發(fā)通路一直在中國市場經濟中占據著相當重要的地位。廠家要想立足于市場，必須將產品通過經銷商、批發(fā)商進行分銷，從而擴大產品的覆蓋面，因此，企業(yè)能否有效地與通路合作，調動各級經銷商、批發(fā)商的積極性，在很大程度上決定了企業(yè)能否贏得市場，求得最后生存和發(fā)展的機遇。五糧液的優(yōu)秀經銷商之一的廣東揭陽粵強酒業(yè)公司不僅控制了廣東、福建省的三百多個分銷網點，還建立了超過5000個餐飲終端，2003年前三季度實現(xiàn)五糧液系列產品銷售1萬噸！回顧2003年白酒營銷渠道的變化，從根本上可以歸結為以下幾個方面：一、渠道扁平化速度加快，長渠道和短渠道并存。與此同時，渠道扁平化帶來的經營轉型難題和陣痛困擾著大部分渠道商；在賣方市場時代，誰掌握了通路誰就是贏家；而在買方市場時代，來自終端的呼聲要求經銷商具有較強的終端市場掌控能力。所以，總經銷對分銷網絡的控制很大程度上體現(xiàn)為對終端網點的開發(fā)、管理和維護?？偨涗N加強對分銷網絡的控制是渠道扁平化的體現(xiàn)。通過“扁平化”措施，那些管理水平低、市場開拓能力差、人員素質低、信息收集不及時和反應慢的分銷商勢必會被淘汰出局，而那些脫穎而出的分銷商可以從削減渠道結構、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售費用中得到更多的實惠。渠道扁平化簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，但扁平化并不是簡單地減少哪一個銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應鏈進行優(yōu)化，剔除供應鏈中不增值的環(huán)節(jié)，使供應鏈向價值鏈轉變。因此，在白酒行業(yè)，渠道扁平化帶來的經營難題和陣痛不是短時間之內可以得到解決的。二、一部分企業(yè)忽視渠道的作用挺進終端，導致大量的營銷資源空置，陷入終端的陷阱，促使企業(yè)營銷腰部無力——終端為王還是渠道制勝依然難以定論；在終端為王論的支持下，一些白酒企業(yè)越過渠道直接挺進終端。挺進終端的最后結果是——終端的門檻越來越高，部分市場的終端在制造商的直接操作下已經和當地市場的渠道分離。雖然終端已經成為第三方勢力，但是終端僅僅是白酒銷售環(huán)節(jié)的臨門一腳。小糊涂仙系列酒的衰弱、口子窖在蘭州市場遭遇終端的強力阻擊就是鮮明的例子。三、渠道商、分銷成員要求重新分配利益的要求和行動更加強烈，傳統(tǒng)產業(yè)面臨新一輪的資源轉換、資源控制爭奪戰(zhàn)；由于白酒產業(yè)的進入門檻極低，一些擁有分銷網絡、終端網絡的渠道商、分銷成員不滿足于為人作嫁衣的現(xiàn)實，一方面向上游制造商要求更多的政策支持，一方面積極進入制造領域，大力發(fā)展自己的貼牌產品。例如北京糖酒公司的“京酒”，上文提及的廣東揭陽粵強酒業(yè)在經營五糧液系列產品的同時，自己開發(fā)了五糧液系列的超高檔酒“熊貓瓶形”酒。越來越多的渠道商、分銷商成為集分銷、自主品牌為一體的新型渠道商——不可避免的是，但分銷成員和制造商在一塊地盤上搶食的時候，資源轉換和資源控制的戰(zhàn)爭是怎樣的激烈。四、大量缺乏競爭力的企業(yè)在瘋狂掠奪渠道資源的時候遭遇強大的阻力。渠道戰(zhàn)術的頻繁更換促使渠道成本大幅度上升；渠道是白酒企業(yè)生存的土壤，而對于缺乏競爭力的企業(yè)來說，渠道資源更是企業(yè)的生命線。在白酒行業(yè)，大量的游擊型、掠奪型的制造商和貼牌商瘋狂地掠奪渠道資源，采用坑、蒙、拐、騙的招商手法來誘惑渠道商，分銷成員。這些游擊型、掠奪型企業(yè)的渠道戰(zhàn)術，大大促進了區(qū)域市場渠道的成本上升，從而給一些誠信經營的企業(yè)制造了麻煩。五、渠道依然是白酒營銷的主要支柱。不論是強者，如五糧液、茅臺、劍南春，還是二線品牌，或者是游擊品牌，渠道交響樂依然是白酒營銷的主旋律，依然是白酒市場銷售額的主要支柱。年關已近，幾乎每一個白酒企業(yè)都在忙著開定貨會，開客戶聯(lián)誼會。為什么？抓渠道?。⊥缐贺?，把今年的銷售任務徹底完成！從白酒渠道的實際情況分析，渠道重心下沉已經成為眾多白酒企業(yè)的選擇，這種選擇是市場競爭逼迫出來的，是營銷進程的必然，也是白酒營銷渠道科學化、理性化的表現(xiàn)。目前在市場上品牌表現(xiàn)優(yōu)異的白酒企業(yè)，都是從渠道下沉、市場重心下移中受益良多?！敖鹆！彪m然是五糧液的嫡傳，可是他的營銷渠道上的成就在目前的白酒行業(yè)中無人能及?！敖鹆！钡某鞘惺袌?，無論是一級城市，還是二級城市，渠道的規(guī)劃十分合理。龐大而且有序的銷售渠道支撐起“金六福”的品牌傳播，很自然，很快取得了白酒市場巨大的市場份額。“小糊涂仙”的成功也是這樣。反觀那些以圈錢為目的的買斷品牌，妄圖利用別人的品牌資產，實施大渠道策略，最終因為品牌知名度、市場信任度以及營銷管理技能的嚴重欠缺，導致市場崩潰，經銷商反目。從白酒行業(yè)渠道的回顧我們發(fā)現(xiàn)，在未來的競爭中，渠道將切實地擔當起營銷的主角——這是中國國情下的營銷法則。白酒的品牌集中時代已經來臨，隨之而至的，是渠道的轉型，渠道的分工細化和特色渠道、專有渠道的出現(xiàn)。從2003白酒營銷渠道的回顧我們無法回避渠道變革的事實，因此，我們更有理由相信，2004年白酒營銷渠道將從傳統(tǒng)的批發(fā)、分銷逐步轉變?yōu)槎嘣⒕C合化的深度分銷、直銷上來。不論渠道的變革怎樣劇烈，加強對分銷網絡的控制，加強對終端網點有效的服務是渠道轉型過程的重要組成部分。對于新的一年白酒營銷渠道變革，我們從理念上出發(fā)：首先是更新對渠道的理解，改變傳統(tǒng)渠道的舊思維，重構企業(yè)機能，強化對渠道的管理和服務；渠道是企業(yè)銷售系統(tǒng)的生物鏈，每一個環(huán)節(jié)都能對銷售產生重大的影響；第二是渠道的末梢神經已經滲透進零售領域，特別是大賣場以及大量涌現(xiàn)的餐飲終端。滲透，就是銷售重心下移，就是開展零售服務支持，就是建立批零一體化?！@是順應新的市場業(yè)態(tài)的渠道轉型重點；第三，把渠道管理提升到戰(zhàn)略的高度。很多企業(yè)誤解了渠道，把渠道的政策當作企業(yè)的戰(zhàn)術，而忽視了渠道在企業(yè)營銷戰(zhàn)略中所起到的關鍵性作用。五糧液、茅臺的強大就是強大在渠道上，而不是在終端上。因為他們抓住了白酒市場的腰部，所以他們的品牌穩(wěn)固得讓所有的白酒企業(yè)感到畏懼。在這樣的理念基礎上，一些戰(zhàn)略領先，具備前瞻性渠道策略的企業(yè)就開始了渠道創(chuàng)新。例如渠道細化戰(zhàn)略的實施。瀘州老窖是老名酒，在五糧液坐大的時候，失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢。但是，在新一輪的市場戰(zhàn)役中，瀘州老窖不是急欲和五糧液拼誰是濃香型的代表，而是在渠道細化的道路。在廣東市場，由于瀘州老窖是老牌名酒。在1999年以前，她在廣東的銷售是以億元來計算的。但是在2000年以后，她的銷售和億已經有了很大的距離了。在這個時候，瀘州老窖開始了反思，也開始了廣東市場的新動作。原來，瀘州老窖在廣東有五個經銷商，都是糖酒公司，基本上不直接做市場，更不用說終端維護了。從2002年3月份開始，瀘州老窖開始了渠道細化運作，實施渠道重心下沉的策略。瀘州老窖把以前的5個經銷商砍掉四個，只留下一個做物流。接著，瀘州老窖開始了重新招商。到目前為止，已經擁有40多個經銷商，而她的最終目標是在廣東找到6080個經銷商，實現(xiàn)全省市場的全面覆蓋。從經銷商數目的增長我們看到了瀘州老窖的在渠道、終端上的新動作。通過一系列的調整，瀘州老窖開始在廣東各地收到明顯的效果。這是渠道細化的最典型的表現(xiàn)。白酒營銷之斷想白酒產品同質化造成白酒品牌“千品一面”，嚴重影響產品的注意率、分辨率和美譽度，狹隘的產品制造觀將退出歷史舞臺，取而代之的是整體產品觀念，大產品概念將主載產品創(chuàng)新。白酒在這些年來，就一直處于“舊瓶裝新酒”和“新瓶裝舊酒”的漩渦中，誰家的產品問世不是到包裝廠找個瓶子，配上蓋子，設計個標識，做個外包裝，隨便起個名字，就匆匆上市了，這仿佛已經成為一套產品制造程序，這樣的產品由于毫無特色而在上市后不能引起消費者的注意，慢慢地就在市場上消失了，因此就有了市場銷售終端的貨架上貨滿為患，要交進場費才可擺上貨架，為了爭取好位置，不惜重金賄賂，不惜拳打腳踢。產品是立足市場的