【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 影響力和相當(dāng)?shù)陌拙破髽I(yè)實(shí)力。穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場(chǎng)銷量和白酒企業(yè)利潤,具有相當(dāng)?shù)钠放普J(rèn)可度和穩(wěn)定的消費(fèi)群體。白酒企業(yè)經(jīng)過了相當(dāng)?shù)那捌谑袌?chǎng)積累已經(jīng)具備了相對(duì)成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關(guān)鍵必須講究規(guī)模經(jīng)濟(jì),必須達(dá)到一定的規(guī)模,廠家才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)配送和營運(yùn)的成本最低化。第七，任何一個(gè)新產(chǎn)品的成功入市,都必須最大程度地發(fā)揮渠道的力量,特別是與經(jīng)銷商的緊密合作。經(jīng)銷商應(yīng)該與廠家有相同的經(jīng)營目標(biāo)和營銷理念,從實(shí)力上講經(jīng)銷商要有較強(qiáng)的配送能力,良好的信譽(yù),有較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)、終端管理能力。在同一個(gè)經(jīng)營類別當(dāng)中,經(jīng)銷商要經(jīng)銷獨(dú)家品牌,沒有與之產(chǎn)品及價(jià)位相沖突的同類品牌。同時(shí)經(jīng)銷商要有較強(qiáng)的資金實(shí)力,固定的分銷網(wǎng)絡(luò)等。白酒企業(yè)在推廣新品上市的過程中,應(yīng)該重新評(píng)價(jià)和選擇經(jīng)銷商,一是對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)銷商,大力強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)拓展能力和市場(chǎng)操作能力,新產(chǎn)品交其代理后,廠家對(duì)其全力扶持并培訓(xùn)。二是對(duì)沒有改造價(jià)值的經(jīng)銷商,堅(jiān)決予以更換。三是對(duì)于實(shí)力較強(qiáng)的二級(jí)分銷商,則可委托其代理新產(chǎn)品?？傊?，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營必須做出相應(yīng)的調(diào)整。目前一些企業(yè)進(jìn)行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者無疑將在日后的激烈競(jìng)爭(zhēng)中握有更大的致勝籌碼。參考文獻(xiàn): [1][M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2004.[2][M].廣州:華南理工大學(xué)出版社,2005.[3]——民營中小白酒企業(yè)發(fā)展新思路.[4]孫淑紅,.第三篇：白酒營銷渠道為王白酒營銷，渠道為王白酒行業(yè)經(jīng)歷了幾年的震蕩，終于走到了一個(gè)劃時(shí)代的分水嶺。從整體市場(chǎng)環(huán)境分析，2003 年的中國市場(chǎng)營銷呈現(xiàn)出以下的特征：特征一：終端由點(diǎn)成線，再由線成面，形成了營銷的第三方勢(shì)力，對(duì)渠道商構(gòu)成威脅。特征二：面對(duì)新型的各類銷售業(yè)態(tài)，廠家如何構(gòu)建自己的銷售渠道已成為一個(gè)重大課題。特征三：廠商之間的博弈能否實(shí)現(xiàn)雙贏，如何實(shí)現(xiàn)雙贏，關(guān)鍵在于如何實(shí)現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型。在這樣的大形勢(shì)下，在各種紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)表象后面，渠道依然是市場(chǎng)營銷的主流——尤其在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的快速消費(fèi)品領(lǐng)域，渠道在受到終端、新流通業(yè)態(tài)不斷沖擊的同時(shí)，依然發(fā)揮著巨大的作用。2003年12月18日，五糧液召開了一年一度的經(jīng)銷商大會(huì)。同一時(shí)間，茅臺(tái)在?？谝舱匍_了一年一度的經(jīng)銷商會(huì)議。參加會(huì)議的經(jīng)銷商除了各地的糖酒公司，品牌開發(fā)商，大部分是屬于傳統(tǒng)的渠道經(jīng)銷商。正是這些分布在全國各地的渠道經(jīng)銷商，撐起了五糧液、茅臺(tái)的白酒帝國，締造了100多億元的白酒銷售！兩個(gè)白酒巨頭不約而同地召開經(jīng)銷商會(huì)議，意圖十分明確：爭(zhēng)搶渠道資源，看誰的渠道號(hào)召力更大！很多同時(shí)經(jīng)營茅臺(tái)、五糧液的渠道商家不得不兵分兩路，分別參加兩個(gè)會(huì)議。因此，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的營銷現(xiàn)狀來看，渠道依然是主流，依然是企業(yè)的生命線；渠道資源的爭(zhēng)奪依然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主線。為什么在新營銷時(shí)代白酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)依然如此呢？是企業(yè)經(jīng)營能力的倒退，還是渠道資源確實(shí)是白酒產(chǎn)業(yè)的生命線呢？渠道，承載著企業(yè)的物流、現(xiàn)金流、信息流；產(chǎn)品只有通過分銷商、終端到達(dá)消費(fèi)者手中才能實(shí)現(xiàn)最終價(jià)值?！寮Z液也好，茅臺(tái)也好，或者是其他的名酒，二名酒，無一不是渠道的得益者。在渠道順暢的時(shí)候，企業(yè)通過資金的流轉(zhuǎn)而得到可持續(xù)發(fā)展，分銷商、終端和消費(fèi)者接受各種信息的流通而選擇銷售、購買，企業(yè)通過信息反饋及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化或引導(dǎo)消費(fèi)，這就是白酒行業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌的成長壯大之路。在新營銷時(shí)代暢談渠道是不是一種倒退？很多企業(yè)在謀求創(chuàng)新，謀求對(duì)傳統(tǒng)渠道的整改，謀求更加適合自身企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)營銷模式。但是，在快速消費(fèi)品最傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，受中國特色化的國情因素影響，批發(fā)通路一直在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位。廠家要想立足于市場(chǎng)，必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商、批發(fā)商進(jìn)行分銷，從而擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面，因此，企業(yè)能否有效地與通路合作，調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商的積極性，在很大程度上決定了企業(yè)能否贏得市場(chǎng)，求得最后生存和發(fā)展的機(jī)遇。五糧液的優(yōu)秀經(jīng)銷商之一的廣東揭陽粵強(qiáng)酒業(yè)公司不僅控制了廣東、福建省的三百多個(gè)分銷網(wǎng)點(diǎn)，還建立了超過5000個(gè)餐飲終端，2003年前三季度實(shí)現(xiàn)五糧液系列產(chǎn)品銷售1萬噸！回顧2003年白酒營銷渠道的變化，從根本上可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：一、渠道扁平化速度加快，長渠道和短渠道并存。與此同時(shí)，渠道扁平化帶來的經(jīng)營轉(zhuǎn)型難題和陣痛困擾著大部分渠道商；在賣方市場(chǎng)時(shí)代，誰掌握了通路誰就是贏家；而在買方市場(chǎng)時(shí)代，來自終端的呼聲要求經(jīng)銷商具有較強(qiáng)的終端市場(chǎng)掌控能力。所以，總經(jīng)銷對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的控制很大程度上體現(xiàn)為對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù)?？偨?jīng)銷加強(qiáng)對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的控制是渠道扁平化的體現(xiàn)。通過“扁平化”措施，那些管理水平低、市場(chǎng)開拓能力差、人員素質(zhì)低、信息收集不及時(shí)和反應(yīng)慢的分銷商勢(shì)必會(huì)被淘汰出局，而那些脫穎而出的分銷商可以從削減渠道結(jié)構(gòu)、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售費(fèi)用中得到更多的實(shí)惠。渠道扁平化簡(jiǎn)化了銷售過程，縮減了銷售成本，但扁平化并不是簡(jiǎn)單地減少哪一個(gè)銷售環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中不增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變。因此，在白酒行業(yè)，渠道扁平化帶來的經(jīng)營難題和陣痛不是短時(shí)間之內(nèi)可以得到解決的。二、一部分企業(yè)忽視渠道的作用挺進(jìn)終端，導(dǎo)致大量的營銷資源空置，陷入終端的陷阱，促使企業(yè)營銷腰部無力——終端為王還是渠道制勝依然難以定論；在終端為王論的支持下，一些白酒企業(yè)越過渠道直接挺進(jìn)終端。挺進(jìn)終端的最后結(jié)果是——終端的門檻越來越高，部分市場(chǎng)的終端在制造商的直接操作下已經(jīng)和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道分離。雖然終端已經(jīng)成為第三方勢(shì)力，但是終端僅僅是白酒銷售環(huán)節(jié)的臨門一腳。小糊涂仙系列酒的衰弱、口子窖在蘭州市場(chǎng)遭遇終端的強(qiáng)力阻擊就是鮮明的例子。三、渠道商、分銷成員要求重新分配利益的要求和行動(dòng)更加強(qiáng)烈，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨新一輪的資源轉(zhuǎn)換、資源控制爭(zhēng)奪戰(zhàn)；由于白酒產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門檻極低，一些擁有分銷網(wǎng)絡(luò)、終端網(wǎng)絡(luò)的渠道商、分銷成員不滿足于為人作嫁衣的現(xiàn)實(shí)，一方面向上游制造商要求更多的政策支持，一方面積極進(jìn)入制造領(lǐng)域，大力發(fā)展自己的貼牌產(chǎn)品。例如北京糖酒公司的“京酒”，上文提及的廣東揭陽粵強(qiáng)酒業(yè)在經(jīng)營五糧液系列產(chǎn)品的同時(shí)，自己開發(fā)了五糧液系列的超高檔酒“熊貓瓶形”酒。越來越多的渠道商、分銷商成為集分銷、自主品牌為一體的新型渠道商——不可避免的是，但分銷成員和制造商在一塊地盤上搶食的時(shí)候，資源轉(zhuǎn)換和資源控制的戰(zhàn)爭(zhēng)是怎樣的激烈。四、大量缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在瘋狂掠奪渠道資源的時(shí)候遭遇強(qiáng)大的阻力。渠道戰(zhàn)術(shù)的頻繁更換促使渠道成本大幅度上升；渠道是白酒企業(yè)生存的土壤，而對(duì)于缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)來說，渠道資源更是企業(yè)的生命線。在白酒行業(yè)，大量的游擊型、掠奪型的制造商和貼牌商瘋狂地掠奪渠道資源，采用坑、蒙、拐、騙的招商手法來誘惑渠道商，分銷成員。這些游擊型、掠奪型企業(yè)的渠道戰(zhàn)術(shù)，大大促進(jìn)了區(qū)域市場(chǎng)渠道的成本上升，從而給一些誠信經(jīng)營的企業(yè)制造了麻煩。五、渠道依然是白酒營銷的主要支柱。不論是強(qiáng)者，如五糧液、茅臺(tái)、劍南春，還是二線品牌，或者是游擊品牌，渠道交響樂依然是白酒營銷的主旋律，依然是白酒市場(chǎng)銷售額的主要支柱。年關(guān)已近，幾乎每一個(gè)白酒企業(yè)都在忙著開定貨會(huì)，開客戶聯(lián)誼會(huì)。為什么？抓渠道啊！往渠道壓貨，把今年的銷售任務(wù)徹底完成！從白酒渠道的實(shí)際情況分析，渠道重心下沉已經(jīng)成為眾多白酒企業(yè)的選擇，這種選擇是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逼迫出來的，是營銷進(jìn)程的必然，也是白酒營銷渠道科學(xué)化、理性化的表現(xiàn)。目前在市場(chǎng)上品牌表現(xiàn)優(yōu)異的白酒企業(yè)，都是從渠道下沉、市場(chǎng)重心下移中受益良多。“金六?！彪m然是五糧液的嫡傳，可是他的營銷渠道上的成就在目前的白酒行業(yè)中無人能及?！敖鹆！钡某鞘惺袌?chǎng)，無論是一級(jí)城市，還是二級(jí)城市，渠道的規(guī)劃十分合理。龐大而且有序的銷售渠道支撐起“金六?！钡钠放苽鞑ィ茏匀?，很快取得了白酒市場(chǎng)巨大的市場(chǎng)份額?！靶『肯伞钡某晒σ彩沁@樣。反觀那些以圈錢為目的的買斷品牌，妄圖利用別人的品牌資產(chǎn)，實(shí)施大渠道策略，最終因?yàn)槠放浦?、市?chǎng)信任度以及營銷管理技能的嚴(yán)重欠缺，導(dǎo)致市場(chǎng)崩潰，經(jīng)銷商反目。從白酒行業(yè)渠道的回顧我們發(fā)現(xiàn)，在未來的競(jìng)爭(zhēng)中，渠道將切實(shí)地?fù)?dān)當(dāng)起營銷的主角——這是中國國情下的營銷法則。白酒的品牌集中時(shí)代已經(jīng)來臨，隨之而至的，是渠道的轉(zhuǎn)型，渠道的分工細(xì)化和特色渠道、專有渠道的出現(xiàn)。從2003白酒營銷渠道的回顧我們無法回避渠道變革的事實(shí)，因此，我們更有理由相信，2004年白酒營銷渠道將從傳統(tǒng)的批發(fā)、分銷逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣⒕C合化的深度分銷、直銷上來。不論渠道的變革怎樣劇烈，加強(qiáng)對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的控制，加強(qiáng)對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)有效的服務(wù)是渠道轉(zhuǎn)型過程的重要組成部分。對(duì)于新的一年白酒營銷渠道變革，我們從理念上出發(fā)：首先是更新對(duì)渠道的理解，改變傳統(tǒng)渠道的舊思維，重構(gòu)企業(yè)機(jī)能，強(qiáng)化對(duì)渠道的管理和服務(wù)；渠道是企業(yè)銷售系統(tǒng)的生物鏈，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能對(duì)銷售產(chǎn)生重大的影響；第二是渠道的末梢神經(jīng)已經(jīng)滲透進(jìn)零售領(lǐng)域，特別是大賣場(chǎng)以及大量涌現(xiàn)的餐飲終端。滲透，就是銷售重心下移，就是開展零售服務(wù)支持，就是建立批零一體化?！@是順應(yīng)新的市場(chǎng)業(yè)態(tài)的渠道轉(zhuǎn)型重點(diǎn)；第三，把渠道管理提升到戰(zhàn)略的高度。很多企業(yè)誤解了渠道，把渠道的政策當(dāng)作企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)，而忽視了渠道在企業(yè)營銷戰(zhàn)略中所起到的關(guān)鍵性作用。五糧液、茅臺(tái)的強(qiáng)大就是強(qiáng)大在渠道上，而不是在終端上。因?yàn)樗麄冏プ×税拙剖袌?chǎng)的腰部，所以他們的品牌穩(wěn)固得讓所有的白酒企業(yè)感到畏懼。在這樣的理念基礎(chǔ)上，一些戰(zhàn)略領(lǐng)先，具備前瞻性渠道策略的企業(yè)就開始了渠道創(chuàng)新。例如渠道細(xì)化戰(zhàn)略的實(shí)施。瀘州老窖是老名酒，在五糧液坐大的時(shí)候，失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。但是，在新一輪的市場(chǎng)戰(zhàn)役中，瀘州老窖不是急欲和五糧液拼誰是濃香型的代表，而是在渠道細(xì)化的道路。在廣東市場(chǎng)，由于瀘州老窖是老牌名酒。在1999年以前，她在廣東的銷售是以億元來計(jì)算的。但是在2000年以后，她的銷售和億已經(jīng)有了很大的距離了。在這個(gè)時(shí)候，瀘州老窖開始了反思，也開始了廣東市場(chǎng)的新動(dòng)作。原來，瀘州老窖在廣東有五個(gè)經(jīng)銷商，都是糖酒公司，基本上不直接做市場(chǎng)，更不用說終端維護(hù)了。從2002年3月份開始，瀘州老窖開始了渠道細(xì)化運(yùn)作，實(shí)施渠道重心下沉的策略。瀘州老窖把以前的5個(gè)經(jīng)銷商砍掉四個(gè)，只留下一個(gè)做物流。接著，瀘州老窖開始了重新招商。到目前為止，已經(jīng)擁有40多個(gè)經(jīng)銷商，而她的最終目標(biāo)是在廣東找到6080個(gè)經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)全省市場(chǎng)的全面覆蓋。從經(jīng)銷商數(shù)目的增長我們看到了瀘州老窖的在渠道、終端上的新動(dòng)作。通過一系列的調(diào)整，瀘州老窖開始在廣東各地收到明顯的效果。這是渠道細(xì)化的最典型的表現(xiàn)。白酒營銷之?dāng)嘞氚拙飘a(chǎn)品同質(zhì)化造成白酒品牌“千品一面”，嚴(yán)重影響產(chǎn)品的注意率、分辨率和美譽(yù)度，狹隘的產(chǎn)品制造觀將退出歷史舞臺(tái)，取而代之的是整體產(chǎn)品觀念，大產(chǎn)品概念將主載產(chǎn)品創(chuàng)新。白酒在這些年來，就一直處于“舊瓶裝新酒”和“新瓶裝舊酒”的漩渦中，誰家的產(chǎn)品問世不是到包裝廠找個(gè)瓶子，配上蓋子，設(shè)計(jì)個(gè)標(biāo)識(shí)，做個(gè)外包裝，隨便起個(gè)名字，就匆匆上市了，這仿佛已經(jīng)成為一套產(chǎn)品制造程序，這樣的產(chǎn)品由于毫無特色而在上市后不能引起消費(fèi)者的注意，慢慢地就在市場(chǎng)上消失了，因此就有了市場(chǎng)銷售終端的貨架上貨滿為患，要交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)才可擺上貨架，為了爭(zhēng)取好位置，不惜重金賄賂，不惜拳打腳踢。產(chǎn)品是立足市場(chǎng)的