【文章內(nèi)容簡介】 工作并增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。另外根據(jù)飛行里程數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)員工、獎(jiǎng)勵(lì)合作等方法也對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供良好的戰(zhàn)略支持。第三篇：案例分析：西南航空公司通過人來競爭案例分析：西南航空公司通過人來競爭？西南航空公司在其人力資源管理的實(shí)踐中，體現(xiàn)出了如下的特征：(1)貫穿始終的以人為本的管理理念。西南航空公司在人力資源管理中，始終貫徹人本取向。將員工看作是組織最重要和最寶貴的資源。在整個(gè)公司中營造了一種對(duì)待自己的員工像對(duì)待顧客一樣的企業(yè)文化，對(duì)員工的要求能做出積極的反應(yīng)并且讓員工參與公司的決策。公司從上到下都在鼓勵(lì)員工運(yùn)用自己的判斷力和自由決策的權(quán)利。并且給員工最全面的信任。員工對(duì)于企業(yè)的努力工作的付出不僅是出于義務(wù)，而是將其作為自豪感的一個(gè)源泉。(2)充滿活力的招募和甄選過程。西南航空公司全年接受求職者對(duì)部分崗位的申請(qǐng)，公司的人力資源部門具有較高的工作效率，建立了一個(gè)強(qiáng)大的勞動(dòng)力后備人員庫，以保證公司可以招募到最適合公司文化的新員工。因此保障了人才供給的充足性。(3)多樣的薪酬計(jì)劃及激勵(lì)制度。西南航空公司具有對(duì)員工來說更為靈活的福利計(jì)劃，員工具有公平的福利選擇權(quán)利，并且與公司有正式的溝通渠道。對(duì)于薪酬的設(shè)計(jì)，將增強(qiáng)員工與公司之間的聯(lián)系作為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)出了被員工所喜愛的利潤分享福利計(jì)劃、大量股權(quán)選擇權(quán)的報(bào)酬計(jì)劃等。同時(shí)公司的高層管理者以身作則的在薪酬方面的犧牲精神幫助公司培養(yǎng)起了員工的士氣以及對(duì)組織的承諾感。(4)員工隊(duì)伍組成及參與活動(dòng)的多元化。雇傭不同文化背景的雇員、鼓勵(lì)員工參與社區(qū)公共服務(wù)計(jì)劃、倡導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的獨(dú)創(chuàng)性行為，都為公司人力資源管理實(shí)踐增加了豐富性和創(chuàng)造性。？實(shí)踐在其他公司中也同樣會(huì)有效嗎？為什么會(huì)或者不會(huì)？西南航空公司在面對(duì)航空業(yè)的競爭挑戰(zhàn)中，主要從以下幾個(gè)方面做到了領(lǐng)先對(duì)手：(1)一切行動(dòng)以“顧客至上”作為終極目標(biāo)。西南航空公司不僅僅把“顧客至上”作為掛在口頭上的一句口號(hào)，而是作為每一日追求的終極目標(biāo)。例如對(duì)顧客的投訴具有最快的反應(yīng)速度，為了適應(yīng)幾個(gè)學(xué)生的需要調(diào)整航班時(shí)間等等?？傊恢辈恍概τ谔峁┏?jí)的顧客服務(wù)。(2)圍繞全面質(zhì)量管理目標(biāo)來構(gòu)造企業(yè)以及企業(yè)文化。西南航空公司采取了全面質(zhì)量原理，即以質(zhì)量為中心，全員參與為基礎(chǔ)，通過讓顧客滿意和組織成員及社會(huì)收益而達(dá)到長期成功的戰(zhàn)略手段。在西南航空公司中，以顧客為中心、雇員參與和授權(quán)、持續(xù)改善等等不是停留在口頭的話而已。(3)低成本戰(zhàn)略。西南航空公司一直在整個(gè)運(yùn)行過程中，所采取的戰(zhàn)略是運(yùn)費(fèi)低、航班多、航程短、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)不中轉(zhuǎn)以及等級(jí)座艙單一、不聯(lián)運(yùn)、能夠提供溫馨愉快旅行。并且將這一模式復(fù)制到每一個(gè)新機(jī)場，所以其擁有大大低于其他競爭對(duì)手的票價(jià)。(4)擁有一支優(yōu)秀的雇員隊(duì)伍。西南航空公司的雇員具有獨(dú)特的才智、熱情、精神、團(tuán)結(jié)、情操。擁有“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽(yù)感。在我看來西南航空公司成功經(jīng)驗(yàn)在其他航空公司實(shí)踐，未必有效。從案例中提到的其他的幾家航空公司破產(chǎn)中可見一斑。西南航空公司的成功與其獨(dú)特的企業(yè)文化與戰(zhàn)略定位的密切配合是分不開的。一個(gè)公司的企業(yè)文化是在長期的運(yùn)行中逐漸形成的，是滲透到公司管理每一個(gè)細(xì)節(jié)中的靈魂。不是一朝一夕就可以建立起來的。每個(gè)公司自己的情況不同，在西南航空公司行之有效的企業(yè)文化，被轉(zhuǎn)移到一個(gè)新的公司如果跟該公司的實(shí)際管理模式不相符的話只會(huì)造成水土不服。？如何模仿？ 西南航空公司的這種優(yōu)勢其他競爭者可以用來模仿，但是不一定可以完全復(fù)制。其他的公司可以學(xué)習(xí)西南航空公司的經(jīng)營模式，諸如采取低成本戰(zhàn)略，培養(yǎng)自己獨(dú)特的企業(yè)文化，真正把顧客的需要作為衡量工作結(jié)果的最重要因素等等。從對(duì)其成功的細(xì)節(jié)中，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己的企業(yè)的實(shí)際情況，制定真正符合自己發(fā)展的戰(zhàn)略以及模式，總之一定要適合自己，只有做到了適合，才是最好的。第四篇：西南航空公司案例分析第十三章人力資源管理案例1美國西南航空公司：通過人來進(jìn)行競爭自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續(xù)的運(yùn)費(fèi)價(jià)格戰(zhàn)和白熱化的激烈競爭已經(jīng)導(dǎo)致該行業(yè)的競爭環(huán)境變得異常動(dòng)蕩不安。美國民航業(yè)在19901993年間損失了40億美元，而美國西南航空公司在此期間卻創(chuàng)造了大量的利潤。在過去的十年中，%，凈收入增長了1490%。公司連續(xù)31年盈利，19722001年間股票投資者的最佳總回報(bào)超過300倍（超過所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。西南航空公司的成功是由外部因素和內(nèi)部因素共同促成的。外部因素包括燃油價(jià)格的下降和經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長等，而內(nèi)部因素則包括航線管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)的建立以及擁有一支工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的高素質(zhì)員工隊(duì)伍等。在關(guān)于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認(rèn)為，機(jī)器和其它一些實(shí)物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無法復(fù)制西南航空公司員工的精神、團(tuán)結(jié)，“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽(yù)感。如果要?dú)w納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事；把事情簡單化；使票價(jià)和成本低；把客戶當(dāng)賓客；永不停息和雇用優(yōu)秀的員工。西南航空公司之所以能夠持續(xù)地增長并維持住利潤水平，是因?yàn)樗凶约邯?dú)特的企業(yè)遠(yuǎn)景和公司戰(zhàn)略，而赫伯凱勒就是建立和維護(hù)這種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的一個(gè)主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀(jì)60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運(yùn)費(fèi)低、航班多、航程短、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)不中轉(zhuǎn)以及等級(jí)座艙單一、不聯(lián)運(yùn)、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴(kuò)張方式是“在每一個(gè)新機(jī)場做與原來相同的老事情”，西南航空公司的總裁凱勒這樣說?！安扇〔煌臄U(kuò)張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經(jīng)營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時(shí)期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續(xù)都是在起飛之前完成的，但是乘客實(shí)際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務(wù)人員在清掃客艙以及給養(yǎng)補(bǔ)充方面所提供的協(xié)助，西南航空公司得以將乘客轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)間保持在行業(yè)最低的15分鐘。航班上所供應(yīng)的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時(shí)才在菜單中加入小甜點(diǎn)和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機(jī)票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計(jì)算機(jī)化的聯(lián)運(yùn)訂票系統(tǒng)，那么他們?cè)诘孛嫔系耐Ａ魰r(shí)間將會(huì)增加，而這將會(huì)使公司不得不另外再購買至少7架飛機(jī)。以每架飛機(jī)2500萬美元計(jì)算，這一結(jié)果將會(huì)對(duì)乘客所必須支付的機(jī)票價(jià)格產(chǎn)生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價(jià)大大低于其競爭對(duì)手。那么，西南航空公司是如何保持其獨(dú)特的、成本有效性地位的呢？在民航這個(gè)勞資雙方之間的敵對(duì)關(guān)系非常普遍的行業(yè)中，西南航空公司是如何與其員工其中83%的人都加入了工會(huì)培育起合作關(guān)系的呢？在凱勒的領(lǐng)導(dǎo)下，公司培育起了一種像對(duì)待顧客一樣對(duì)待員工的文化關(guān)注他們、對(duì)他們的要求做出積極的反應(yīng)以及讓他們參與決策。公司人事副總裁伊麗莎白皮德雷克沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同?！拔覀冇X得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時(shí)還抵消了高強(qiáng)度的工作以及競爭所帶來的壓力?！闭鐒P勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人?”因此，西南航空公司所關(guān)注的不僅僅是自己的顧客，同時(shí)也包括自己的員工。在西南航空公司的企業(yè)文化中還包括對(duì)員工隊(duì)伍的靈活性所賦予的較高價(jià)值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘