【文章內(nèi)容簡介】 工作并增強了員工對企業(yè)的忠誠度。另外根據(jù)飛行里程數(shù)獎勵員工、獎勵合作等方法也對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供良好的戰(zhàn)略支持。第三篇：案例分析：西南航空公司通過人來競爭案例分析：西南航空公司通過人來競爭？西南航空公司在其人力資源管理的實踐中，體現(xiàn)出了如下的特征：(1)貫穿始終的以人為本的管理理念。西南航空公司在人力資源管理中，始終貫徹人本取向。將員工看作是組織最重要和最寶貴的資源。在整個公司中營造了一種對待自己的員工像對待顧客一樣的企業(yè)文化，對員工的要求能做出積極的反應(yīng)并且讓員工參與公司的決策。公司從上到下都在鼓勵員工運用自己的判斷力和自由決策的權(quán)利。并且給員工最全面的信任。員工對于企業(yè)的努力工作的付出不僅是出于義務(wù)，而是將其作為自豪感的一個源泉。(2)充滿活力的招募和甄選過程。西南航空公司全年接受求職者對部分崗位的申請，公司的人力資源部門具有較高的工作效率，建立了一個強大的勞動力后備人員庫，以保證公司可以招募到最適合公司文化的新員工。因此保障了人才供給的充足性。(3)多樣的薪酬計劃及激勵制度。西南航空公司具有對員工來說更為靈活的福利計劃，員工具有公平的福利選擇權(quán)利，并且與公司有正式的溝通渠道。對于薪酬的設(shè)計，將增強員工與公司之間的聯(lián)系作為出發(fā)點設(shè)計出了被員工所喜愛的利潤分享福利計劃、大量股權(quán)選擇權(quán)的報酬計劃等。同時公司的高層管理者以身作則的在薪酬方面的犧牲精神幫助公司培養(yǎng)起了員工的士氣以及對組織的承諾感。(4)員工隊伍組成及參與活動的多元化。雇傭不同文化背景的雇員、鼓勵員工參與社區(qū)公共服務(wù)計劃、倡導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的獨創(chuàng)性行為，都為公司人力資源管理實踐增加了豐富性和創(chuàng)造性。？實踐在其他公司中也同樣會有效嗎？為什么會或者不會？西南航空公司在面對航空業(yè)的競爭挑戰(zhàn)中，主要從以下幾個方面做到了領(lǐng)先對手：(1)一切行動以“顧客至上”作為終極目標(biāo)。西南航空公司不僅僅把“顧客至上”作為掛在口頭上的一句口號，而是作為每一日追求的終極目標(biāo)。例如對顧客的投訴具有最快的反應(yīng)速度，為了適應(yīng)幾個學(xué)生的需要調(diào)整航班時間等等?？傊恢辈恍概τ谔峁┏壍念櫩头?wù)。(2)圍繞全面質(zhì)量管理目標(biāo)來構(gòu)造企業(yè)以及企業(yè)文化。西南航空公司采取了全面質(zhì)量原理，即以質(zhì)量為中心，全員參與為基礎(chǔ)，通過讓顧客滿意和組織成員及社會收益而達到長期成功的戰(zhàn)略手段。在西南航空公司中，以顧客為中心、雇員參與和授權(quán)、持續(xù)改善等等不是停留在口頭的話而已。(3)低成本戰(zhàn)略。西南航空公司一直在整個運行過程中，所采取的戰(zhàn)略是運費低、航班多、航程短、點對點不中轉(zhuǎn)以及等級座艙單一、不聯(lián)運、能夠提供溫馨愉快旅行。并且將這一模式復(fù)制到每一個新機場，所以其擁有大大低于其他競爭對手的票價。(4)擁有一支優(yōu)秀的雇員隊伍。西南航空公司的雇員具有獨特的才智、熱情、精神、團結(jié)、情操。擁有“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽感。在我看來西南航空公司成功經(jīng)驗在其他航空公司實踐，未必有效。從案例中提到的其他的幾家航空公司破產(chǎn)中可見一斑。西南航空公司的成功與其獨特的企業(yè)文化與戰(zhàn)略定位的密切配合是分不開的。一個公司的企業(yè)文化是在長期的運行中逐漸形成的，是滲透到公司管理每一個細(xì)節(jié)中的靈魂。不是一朝一夕就可以建立起來的。每個公司自己的情況不同，在西南航空公司行之有效的企業(yè)文化，被轉(zhuǎn)移到一個新的公司如果跟該公司的實際管理模式不相符的話只會造成水土不服。？如何模仿？ 西南航空公司的這種優(yōu)勢其他競爭者可以用來模仿，但是不一定可以完全復(fù)制。其他的公司可以學(xué)習(xí)西南航空公司的經(jīng)營模式，諸如采取低成本戰(zhàn)略，培養(yǎng)自己獨特的企業(yè)文化，真正把顧客的需要作為衡量工作結(jié)果的最重要因素等等。從對其成功的細(xì)節(jié)中，總結(jié)出經(jīng)驗，結(jié)合自己的企業(yè)的實際情況，制定真正符合自己發(fā)展的戰(zhàn)略以及模式，總之一定要適合自己，只有做到了適合，才是最好的。第四篇：西南航空公司案例分析第十三章人力資源管理案例1美國西南航空公司：通過人來進行競爭自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續(xù)的運費價格戰(zhàn)和白熱化的激烈競爭已經(jīng)導(dǎo)致該行業(yè)的競爭環(huán)境變得異常動蕩不安。美國民航業(yè)在19901993年間損失了40億美元，而美國西南航空公司在此期間卻創(chuàng)造了大量的利潤。在過去的十年中，%，凈收入增長了1490%。公司連續(xù)31年盈利，19722001年間股票投資者的最佳總回報超過300倍（超過所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。西南航空公司的成功是由外部因素和內(nèi)部因素共同促成的。外部因素包括燃油價格的下降和經(jīng)濟的強勁增長等，而內(nèi)部因素則包括航線管理系統(tǒng)的設(shè)計、計算機化訂票系統(tǒng)的建立以及擁有一支工作動機強烈的高素質(zhì)員工隊伍等。在關(guān)于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認(rèn)為，機器和其它一些實物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無法復(fù)制西南航空公司員工的精神、團結(jié)，“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽感。如果要歸納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事；把事情簡單化；使票價和成本低；把客戶當(dāng)賓客；永不停息和雇用優(yōu)秀的員工。西南航空公司之所以能夠持續(xù)地增長并維持住利潤水平，是因為它有自己獨特的企業(yè)遠(yuǎn)景和公司戰(zhàn)略，而赫伯凱勒就是建立和維護這種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的一個主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀(jì)60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運費低、航班多、航程短、點對點不中轉(zhuǎn)以及等級座艙單一、不聯(lián)運、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴張方式是“在每一個新機場做與原來相同的老事情”，西南航空公司的總裁凱勒這樣說?！安扇〔煌臄U張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經(jīng)營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續(xù)都是在起飛之前完成的，但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務(wù)人員在清掃客艙以及給養(yǎng)補充方面所提供的協(xié)助，西南航空公司得以將乘客轉(zhuǎn)機的時間保持在行業(yè)最低的15分鐘。航班上所供應(yīng)的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時才在菜單中加入小甜點和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機化的聯(lián)運訂票系統(tǒng)，那么他們在地面上的停留時間將會增加，而這將會使公司不得不另外再購買至少7架飛機。以每架飛機2500萬美元計算，這一結(jié)果將會對乘客所必須支付的機票價格產(chǎn)生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價大大低于其競爭對手。那么，西南航空公司是如何保持其獨特的、成本有效性地位的呢？在民航這個勞資雙方之間的敵對關(guān)系非常普遍的行業(yè)中，西南航空公司是如何與其員工其中83%的人都加入了工會培育起合作關(guān)系的呢？在凱勒的領(lǐng)導(dǎo)下，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化關(guān)注他們、對他們的要求做出積極的反應(yīng)以及讓他們參與決策。公司人事副總裁伊麗莎白皮德雷克沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同?！拔覀冇X得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時還抵消了高強度的工作以及競爭所帶來的壓力。”正如凱勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人?”因此，西南航空公司所關(guān)注的不僅僅是自己的顧客，同時也包括自己的員工。在西南航空公司的企業(yè)文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘