【文章內容簡介】 處于該種企業(yè)文化的員工的價值觀念與思維方式，勢必將行不通，首到員工的對抗，人力資源管理結果也就不會達到預期的效果。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎上進行，服從于企業(yè)文化這個軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。人力資源作為企業(yè)管理的一部分，通過或利用企業(yè)文化進行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界，把企業(yè)文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。 北京理工大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文優(yōu)秀的企業(yè)文化對于人力資源管理具有積極的輻射、引導和激勵作用于人，激發(fā)員工的工作熱情、增加團體的凝聚力，為企業(yè)增加財富，使之在市場競爭中，立于不敗之地。在企業(yè)管理中如何發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用來感化人、培養(yǎng)人，以開發(fā)人力資源的潛能，是當前企業(yè)人力資源管理的關鍵。導向作用就是把組織成員的行為動機引導到組織目標上來。企業(yè)文化像一只無形的手，對企業(yè)整體和每個員工的價值和行為取向發(fā)揮強大的作用，使員工認同企業(yè)的整體價值觀，接受企業(yè)的人力資源管理理念和制度規(guī)范。企業(yè)文化中的共同價值觀念對企業(yè)人力資源管理會產生積極的作用，它用無形的方式規(guī)范員工的思想和行為，使企業(yè)員工和生產要素的配置達到最優(yōu)化，做到人盡其才、物盡其用，使企業(yè)始終處在最佳的運行狀態(tài)，提高企業(yè)的經濟效率。 企業(yè)文化對員工有凝聚作用企業(yè)文化在發(fā)揮行為引導和約束力的基礎上，可以增強企業(yè)凝聚力和對員工的激勵作用。由于通過具有共同價值觀念及目標的引導，使具有共同的價值觀念、精神狀態(tài)和理想追求的人凝聚起來成為一個整體（企業(yè)）。在這個企業(yè)中，每個成員都有著強烈的認同感和歸屬感，對企業(yè)的發(fā)展前途充滿信心，積極參與企業(yè)的各項活動。 企業(yè)文化對員工有激勵作用激勵機制和企業(yè)文化是密不可分的，完善的激勵機制可以鞏固企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化又為激勵機制的實施奠定了心理基礎，在良好的企業(yè)文化環(huán)境里，員工的工作業(yè)績能得到客觀公正的評價和回報。使企業(yè)中人際關系和諧，員工以企業(yè)為家，無形中達到了激勵員工的目的。 企業(yè)文化對員工有規(guī)范和約束作用企業(yè)在人力資源管理中實行的各項管理規(guī)章、制度，是企業(yè)進行制度化管理的保障。但是，在人力資源管理中一些新制度的推行，比如KPI績效管理、績效性薪酬方案等等，員工們并不能很快適應，甚至由于會影響其短期利益而產生抵觸情緒，此時就需要利用這種軟約束，可以緩沖和促進人力資源管理中具體制度更好的執(zhí)行，減弱硬約束對職工心理的沖擊，真正產生出管理效益來，從而使組織成員的行為趨于和諧、一致。北京理工大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文 企業(yè)文化對員工有融合和擴散作用企業(yè)文化不但對企業(yè)本身，還對社會產生一定的影響。優(yōu)秀的企業(yè)文化不但能夠形成以企業(yè)為核心的凝聚力，而且能夠形成獨有的企業(yè)文化競爭力，向企業(yè)以外的社會進行擴散輻射，提高企業(yè)的知名度。企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行是企業(yè)文化的中心環(huán)節(jié)，盡管任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實，完善，有效地激勵員工以有利于企業(yè)經營業(yè)績的不斷提高，例如許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精煉為“團結、進取、拼搏、開拓”的標語和口號，但是企業(yè)員工的價值觀念和行為方式都與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數管理者的理念之中，而員工并沒有予以充分認同。企業(yè)文化需要管理制度，特別是人力資源管理制度來承載，因為企業(yè)文化是方向，是倡導，但是如果沒有配套的管理工具和管理方法來實現它，就可能是空的。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關帶有一定強制性，那么，如果抽象的企業(yè)文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業(yè)文化融入到員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業(yè)文化的熏陶并對其做出反應，這樣不認同企業(yè)文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業(yè)文化的一員，認同企業(yè)文化的員工就會加強認同感。由此可見，人力資源管理體系是企業(yè)文化推廣與完善的重要手段之一。真正使企業(yè)文化融入人力資源管理，很多相關從業(yè)人士都覺得很難，那是因為他們忽略了企業(yè)文化的管理職能，企業(yè)文化的實施同樣需要一套科學嚴謹的制度與方法，否則很難“落地”。人力資源管理體系的建設包括戰(zhàn)略管理體系、招聘體系、培訓體系、行為規(guī)范體系、績效管理體系、激勵機制體系和最終的評估改進體系等，如何在這些體系建設中得以順利運行和實施，筆者認為加強以企業(yè)文化思想的引導是在貫徹落實中，企業(yè)文化和人力資源行之有效的措施，管理應該是同步進行互相影響、互相滲透。中國的企業(yè)文化管理實踐與20世紀50年代。當時在中國的一些國有企 北京理工大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文業(yè)中就有類似鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當時雖未被冠以企業(yè)文化的概念，但確實發(fā)揮著這一作用。20世紀80年代末，隨著改革開放的進一步深入，引進西方先進技術和管理的過程中，企業(yè)文化作為一種管理模式也被引入，許多學者、企業(yè)廣泛研究、實踐，但由于多種原因，我國的企業(yè)文化建設并未取得預期效果。到了21世紀初，國內學術界、企業(yè)界、又掀起了企業(yè)文化熱，并相繼出現了海爾、聯想、華為、TCL等優(yōu)秀的榜樣企業(yè)。但是在中國，并不是所有的企業(yè)都是如此，更多的是一些問題多多，沒有可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的中小企業(yè)。他們在企業(yè)文化的理解和建設上，存在著誤區(qū)。有的認為，企業(yè)太小，沒必要搞文化建設；或者認為企業(yè)文化就是搞點文娛活動而已；或者認為企業(yè)文化建設就是那么幾句激勵士氣的口號；或者干脆照搬別人的，這些就是目前我國中小企業(yè)文化的現狀。要改善這種狀態(tài)，就要從建立以企業(yè)文化為向導的人力資源體系著手。招聘是企業(yè)選擇人才的過程，也是企業(yè)人力資源管理的重要一步。因此，在招聘階段就要開始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價值觀念的導向，就是要將企業(yè)的價值觀念與選人標準相結合起來。企業(yè)人力資源管理者要通過招聘過程有目的地開展公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企業(yè)的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。接下來要用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業(yè)的價值觀體系是否一致。在這時候，誰能被雇用，最終決定就顯著受到了對候選人是否適合于企業(yè)文化的判斷的影響，忽視這一點是不明智的。3M公司的典型范例，值得我們學習和借鑒。3M公司致力于招聘最具創(chuàng)意的科研人才。3年前，3M公司發(fā)現員工的創(chuàng)新能力大不如前，于是專門成立了調查小組一探究竟。后經調查小組發(fā)現，創(chuàng)造力強的人都興趣廣泛、好奇心重、喜歡問問題、自主性強、新點子多、擁有強烈的道德觀等特性，這些人有先試驗后解釋的作風。由此，3M公司知道今后它需要的應該是有勇氣、不怕犯錯誤、擁有良好技能和創(chuàng)新特質的科研人員。他們展示的這些共有特征形成了3M公司目前招聘員工的標準。人力資源工作中的重要一環(huán)就是通過員工培訓，使員工成為適合企業(yè)發(fā)展需要的職業(yè)專家、能手的過程。以企業(yè)文化為導向的員工培訓不光是知識的傳授、技能的提高，更重要的是觀念的更新、態(tài)度的改變，是員工對本企 北京理工大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文業(yè)文化的認知和養(yǎng)成的過程。企業(yè)成員在參加某一企業(yè)之前都有各自的經歷，都帶了形形色色的價值觀進入企業(yè)。在同一個客觀條件下，對于同一個事物，如果人們的價值觀不同就會產生不同的行為。比如，對同一個規(guī)章制度，認為其合理的人就會認真貫徹執(zhí)行，認為其錯誤的人就會拒不執(zhí)行。而這兩種截然相反的行為將對企業(yè)目標的實現起著完全不同的作用。因此，員工培訓，不僅要向員工直接導入企業(yè)文化體系的相關內容，而且要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)的各種培訓之中，以使企業(yè)價值觀念在培訓活動中不經意地傳達給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統一明確的企業(yè)文化價值觀。這樣，培訓帶給企業(yè)人力資源管理的不光是培訓目標的完成，而且是具有相同企業(yè)文化價值觀的人力資源，無疑將促進以企業(yè)文化為導向的企業(yè)人力資源管理工作與企業(yè)的經濟效益。行勝于言，要使企業(yè)文化切實落地，企業(yè)就不能不重視核心骨干成員行為的塑造，企業(yè)高層、中層、基層人員的行為規(guī)范構成了優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎。企業(yè)高層領導的行為對于落實企業(yè)文化尤為重要，他們不僅是企業(yè)文化的主要提煉者，他們更是企業(yè)文化的推行者和實踐者。所謂“正人必先正己”許多成功的企業(yè)，企業(yè)領導者都起了模范帶頭作用。企業(yè)的中層管理人員既是企業(yè)領導層中的執(zhí)行者，又是基層人員中的領導者，在整個企業(yè)中起著承上啟下的作用，其自身的行為表現將直接影響到整個企業(yè)的文化塑造。企業(yè)的各項重大戰(zhàn)略、工作任務的落實，最終都是靠廣大基層員工來實現的。他們工作在第一線，與供應商、客戶接觸最為緊密，他們的行為直接影響到客戶和供應商的滿意度，他們的一舉一動也直接影響著企業(yè)在公眾心目中的形象。以創(chuàng)新而著名的3M公司中，其管理座右銘是“只有容忍錯誤，才能進行革新”3M公司的領導人在成為領導之前，已經經受了這種文化的熏陶，“不批評任何一個創(chuàng)意”已成為3M公司領導人的行為慣例，也正是因為3M公司領導者對這種行為慣例的自覺踐行，推動和促進理 3M公司濃郁的創(chuàng)新文化?？冃гu估是一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工和企業(yè)共同受益。成 北京理工大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文功的企業(yè)的績效評估系統都會體現出特定的企業(yè)文化，或者說，有什么樣的企業(yè)文化，也就有什么樣的績效評估系統?？冃гu估是人力資源管理工作中最能體現企業(yè)文化精神的一個環(huán)節(jié)?？冃гu估的具體內容和評估的過程都向員工明確了企業(yè)的價值觀和目標，它清楚地告訴員工“我們的價值是什么”“我們推崇什么樣的行為與方式”。一旦員工的績效評估與企業(yè)文化不符，甚至相矛盾，必然會使員工無所適從、迷惑、甚至造成員工對企業(yè)文化的誤解和對企業(yè)的不信任感，這必然會對人力資源管理帶來負面影響。因此，不同的企業(yè)文化對績效評估的標準和重點應是不同的。例如，對于注重“團隊精神”的企業(yè)文化，績效評估應突出對“合作”、“奉獻”及“對團隊的影響”等體現團隊精神和端對業(yè)績的相關要求的考核。而對于強調創(chuàng)新與競爭的企業(yè)文化，在績效評估體系中就要突出對個人業(yè)績與個人能力的評價。對于其它類型的企業(yè)，在績效考評系統中都應有與各自企業(yè)文化相適應的不同重點與方法。例如安利（中國）績效考評就是建立在突出員工間的伙伴的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。安利員工除了其要有適應去崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：即負責的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳的決策、團隊精神、持續(xù)學習的態(tài)度和有效的程序管理。績效評估特別強調“團隊精神”和“持續(xù)學習的態(tài)度”的重要性，在經理級員工的績效考評表里，這兩點就總共設計了五大方面16個問題。也就是說，安利的業(yè)績考評不鼓勵“個人競爭”，而是強調了員工的學習能力與團隊的共同進步。報酬是指組織對那些為實現企業(yè)目標付出勞動的員工的物質回報。它主要由工資、獎勵和福利三部分組成。眾所周知，企業(yè)的報酬體系必須是符合公平原則。而不同的企業(yè)由于文化的不同，企業(yè)成員的價值觀念和道德準則是不同的，對其公平的理解也會有所不同。例如，日本企業(yè)文化強調員工對企業(yè)的忠誠，講究論資排輩，薪資分配必然傾向于資深員工。而美國企業(yè)的文化更強調員工的表現和價值，因此，薪資分配則更看重員工的業(yè)績和能力。這樣一來，對日本企業(yè)公平的原則，對美國企業(yè)就變成了不公平?？梢?，報酬體系應是在企業(yè)文化的引導下，并能充分體現企業(yè)的價值取向與發(fā)展目標。北京理工大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文采用怎樣的報酬體系，并無一定的形式，重點在于是否與企業(yè)文化相適應。對于不同的企業(yè)文化，報酬系統的設計應有所不同。對于推崇“個人英雄主義”的企業(yè)，強調組織內的競爭與個人成就，企業(yè)會以個人績效支付報酬，報酬的差距會很大；而強調團隊精神組織合作的企業(yè)會以團隊績支付報酬，報酬相對平均；而風險型的企業(yè)應采用高工資、低福利的方式；而穩(wěn)重型的企業(yè)則應采用低工資、高福利的方式。企業(yè)文化的落實需要與企業(yè)戰(zhàn)略、招聘制度、培訓制度、行為規(guī)范體系、績效考核、激勵機制的相融合。首先要讓文化融入管理，發(fā)揮企業(yè)文化的計劃、組織、領導和控制四大職能；其次，明確企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，就像河水與河堤，戰(zhàn)略是硬性的，文化是軟性的，流動的，有時甚至會產生無窮的足以摧毀河堤的力量，所以，應該在發(fā)現企業(yè)文化的不良因素時，就及時采取措施，以避免問題加重。同時要將文化細化和分解，變成和企業(yè)策略一樣可操作，可執(zhí)行的東西。再次，在企業(yè)招聘人才的初期，就要科學的分析員工的任職能力，包括行為素質和知識技能的考核，科學選擇最匹配人才。在培訓新員工的過程中，要有完整的組織，并應用科學的方法進行培訓規(guī)劃，例如５W2H法則，即：what，培訓內容；who，培訓對象；when,培訓時間；where,培訓場地；which,針對性；how,培訓形式與方法；how much,培訓預算。當然最重要的是培訓內容要有層次，形式要生動。對行為規(guī)范的要求，是企業(yè)具備優(yōu)秀文化的基礎，要靠企業(yè)上上下下一起實現。要從高層行為規(guī)范開始，帶頭做出優(yōu)秀榜樣，然后是中層執(zhí)行者，最后才是基層員工，企業(yè)上下團結一致，力量才會往一處使?？冃Э己耸亲屍髽I(yè)文化落實最直接、最有效的方式，績效考核的指標應與企業(yè)文化有關，另外也不要忘了針對企業(yè)文化本身進行考核。可以利用相應的企業(yè)文化考核表，根據各部門、各項目制定相應的評價指標體系。在報酬部分