【文章內(nèi)容簡介】 、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起，通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？大人力資源觀認(rèn)為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：人力資源部主要是通過建設(shè)人力資源平臺（結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，是宏觀與微觀的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過它，企業(yè)形成了人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中的作用也日益重要。中小企業(yè)在為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供大量的就業(yè)機(jī)會,還可以為國家創(chuàng)造大量的社會財富。中小企業(yè)雖然和大型企業(yè)相比規(guī)模小,但是也有自身的長處。它的存在使大企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)無法操控和壟斷市場,而且船小好調(diào)頭,競爭中易顯活力,發(fā)展速度快。然而中小企業(yè)快速發(fā)展的同時在人力資源管理方面仍存在的突出問題。一、我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題具體包括隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)競爭越來越激烈。然而在此形勢下我國許多中小企在決策時往往只看重眼前利益,而忽視對企業(yè)長期發(fā)展的規(guī)劃。人力資源管理部門并沒有充分發(fā)揮其作用只是被動的滿足企業(yè)提出的短期人員要求,而不是根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展戰(zhàn)略和未來期間對人力資源的需求來做出決策。許多中小企業(yè)將員工招來之后只是將其作為勞動的工具,對他們并不重視,制定的激勵措施也往往只有工資這一項,沒有從員工的自身需要出發(fā)來制定相應(yīng)的激勵措施。目前,我國的大多數(shù)中小企業(yè)還沒有認(rèn)識到員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)的意義,企業(yè)的管理中并沒有員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容,因此企業(yè)往往只關(guān)注自身而不考慮員工對于未來發(fā)展的要求,使企業(yè)和員工的發(fā)展相脫節(jié),致使大量的有潛力的員工流向更好的企業(yè)。,沒有良好的培訓(xùn)機(jī)制許多企業(yè)沒有認(rèn)識到培訓(xùn)是對于企業(yè)人才培養(yǎng)方面的作用,只用很少的經(jīng)費(fèi)用于員工培訓(xùn)。目前我國中小企業(yè)并沒有文化建設(shè)意識,未把企業(yè)的文化建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,未能發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)中所具有的激勵功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調(diào)功能。二、人力資源管理的作用及意義在所有的資源,當(dāng)中人力資源是最寶貴的。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,可以促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展。人力資源管理的巨大作用在于它可以用最少少的勞動時間里創(chuàng)造出盡量豐富的物質(zhì)財富,通過合理的開發(fā)與管理,可以提高人力資源的效率,使員工踏實、忠誠的在企業(yè)工作。三、中小企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面做出努力來加強(qiáng)人力資源管理人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)自己所處的環(huán)境來分析自身未來人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應(yīng)的措施來確保自己在適當(dāng)?shù)臅r間和適當(dāng)?shù)膷徫猾@得需要的人才,滿足組織和個人的長期利益。制定人力資源規(guī)劃時企業(yè)應(yīng)綜合考慮組織目標(biāo)、員工素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、勞動力市場和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的變化情況,對企業(yè)未來人力資源的供給和需求做出預(yù)測。進(jìn)行人力資源規(guī)劃時企業(yè)要進(jìn)行:(1)總體規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)和可能的環(huán)境變化,預(yù)測企業(yè)未來人力資源的供需情況。(2)配備規(guī)劃,根據(jù)組織的各個部門、崗位的特點配備合適的員工。(3)職業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)劃,提前對必須轉(zhuǎn)移的各種工種和人數(shù)所發(fā)生的時間 進(jìn)行預(yù)計,做好安置工作。(4)勞動力的維護(hù)計劃,從而維護(hù)勞動者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和飽滿的熱情從事工作。(5)培訓(xùn)規(guī)劃,為未來人才的需求打下基礎(chǔ)。根據(jù)馬斯洛的需求層次論,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根據(jù)成就需要論人包括成就、依附和權(quán)力的需要。人作為一個復(fù)雜的社會成員,有物質(zhì)和精神兩方面的需求。因此,中小企業(yè)企業(yè)從自己的總體目標(biāo)出發(fā)制定激勵措施,同時要將物質(zhì)與精神激勵結(jié)合起來。激勵還必須同員工的需求向結(jié)合,否則將無法發(fā)揮其作用。人力資源管理部門要設(shè)計職工職業(yè)計劃表,繪制企業(yè)中的各項工作職位及人力資源情況表,讓員工更清楚地知道每個工作崗位具體工作內(nèi)容以及為完成該項工作員工應(yīng)該具備的知識和技能。,完善培訓(xùn)機(jī)制建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng),包括確認(rèn)培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計劃、做好員工的培訓(xùn)動員工作、培訓(xùn)的實施、培訓(xùn)效果評估。從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、自身資源條件和所處環(huán)境等方面出發(fā)進(jìn)行組織分析,進(jìn)行工作分析了解各個工作崗位所要求的知識和技能,同時對工作者進(jìn)行績效考核,通過分析確定出員工為了完成該項任務(wù)所缺乏的技能,從而確定培訓(xùn)需求。良好的企業(yè)文化有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)。中小企業(yè)通過加強(qiáng)自身文化建設(shè),塑造和宣傳積極的企業(yè)精神,并將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)人力資源開發(fā)管理的整個過程之中,努力創(chuàng)造和諧、溫馨的工作環(huán)境環(huán)境,增強(qiáng)員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神,從而增強(qiáng)員工的凝聚力,是員工個人的發(fā)展與企業(yè)的未來緊密聯(lián)系起來。目前由于國際性金融危機(jī)的影響,我國面臨的經(jīng)濟(jì)形勢還不是很好,因此在這種形勢下,中小企業(yè)若想在危機(jī)中生存乃至未來更好的發(fā)展,那么中小企業(yè)必須要進(jìn)行人力資源管理。從現(xiàn)在起樹立人力資源管理的意識,增強(qiáng)人力資源管理的觀念,增加人力資源管理投入,充分挖掘人力資源以及人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重大作用,促進(jìn)企業(yè)本身以及國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。人力資源的管理歷來而且將來更會成為企業(yè)得以長久、健康發(fā)展的關(guān)鍵，由于中國的經(jīng)濟(jì)模式是從計劃體制向市場體制轉(zhuǎn)變，所以中國企業(yè)人力資源的管理也就要面對著體制轉(zhuǎn)變和職能提升兩個方面的挑戰(zhàn)。目前雖然有很多的文章對中國企業(yè)的人力資源管理給予了診斷和評論，本文旨在超越職能和技術(shù)的局限而對中國企業(yè)人力資源的管理給予分析和研究。一、現(xiàn)有人力資源管理問題的盤點如果談到中國企業(yè)人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個從政治化（三項人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業(yè)經(jīng)理人）的過程。但總體來看，中國企業(yè)人力資源管理問題提出的模式和依據(jù)主要有以下幾種情況：，不以資歷為導(dǎo)向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設(shè)定崗位價值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此等等。，比如摩托羅拉的培訓(xùn)制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業(yè)精神、惠普之道等企業(yè)的人力資源管理方法和技巧經(jīng)常被用于說明國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的不足及缺陷。（這種理論一般也是從西方發(fā)達(dá)國家引入的多），比如從企業(yè)人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓(xùn)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃這一套人力資源管理體系，如果某個企業(yè)缺乏其中的幾項或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的。，比如當(dāng)知識型員工的比重越來越大、自我意識越來越強(qiáng)的前提下，國內(nèi)很多企業(yè)的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。另外雖然國家的勞動法已經(jīng)制定推行了很長時間，但仍有很多企業(yè)的員工每周要工作七天，而每天要工作10個小時以上，特別是在一些偏遠(yuǎn)地區(qū)設(shè)立的加工企業(yè)。在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國企業(yè)人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：一是人力資源的管理哲學(xué)方面，也就是如何看待人與對人的管理。目前多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是使用和控制。據(jù)我們調(diào)查，國內(nèi)很多地區(qū)的勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時的勞動導(dǎo)致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負(fù)責(zé)人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人看來，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實驗已經(jīng)是近百年前的事了。二是人力資源管理的定位與范圍。目前中國企業(yè)各級負(fù)責(zé)人的作用沒有有效的發(fā)揮出來，如果按照美國著名管理學(xué)者德魯克對管理者的定位，國內(nèi)很多企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。海爾在確定一項工作事故的責(zé)任時，操作人員負(fù)40%的責(zé)任，而其上級負(fù)60%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。雖然象海信這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過下級對上級領(lǐng)導(dǎo)能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業(yè)里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領(lǐng)導(dǎo)方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三是人力資源部的定位問題。目前很多企業(yè)的人力資源部門定位較低，人員素質(zhì)弱，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達(dá)成有效的切合；現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，對于原有的人才選拔機(jī)制、培訓(xùn)體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導(dǎo)致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。四是具體管理效果上的問題。在具體的管理效果上，中國企業(yè)人力資源管理的問題主要表現(xiàn)在 “開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；“人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學(xué)”；“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。二、中國企業(yè)人力資源管理問題的深層次剖析如果追究以上問題的來源，一方面由于企業(yè)在對管理問題的關(guān)注上，人力資源大概要排在市場、財務(wù)融資和生產(chǎn)之后，另一方面在當(dāng)前的環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部自有自己的一套價值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現(xiàn)狀和發(fā)展。而這種價值邏輯是由于認(rèn)識上的偏差造成的，我通過研究和分析認(rèn)為主要有以下三個方面。目前中國企業(yè)在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認(rèn)識的前提下,企業(yè)的人力資源部其職能定位必然不可能達(dá)到專家要求的戰(zhàn)略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進(jìn)行。況且大多數(shù)企業(yè)人力資源部的結(jié)構(gòu)設(shè)置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調(diào)配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設(shè)生產(chǎn)力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當(dāng)前多數(shù)企業(yè)人力資源部職能沒有發(fā)揮的指責(zé)是不合情理的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，人力資源之所以重要，關(guān)鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點和要求，企業(yè)在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經(jīng)濟(jì)性、自然性和社會性三個方面考慮（如圖1）。在圖1的的思維框架下，人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業(yè)生產(chǎn)力，象5S管理、流程再造管理，實際上都是在提升人力資源的利用效率，進(jìn)而提高生產(chǎn)力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓(xùn)、考核等方法所不能替代的。在提高個人的工作能力方面，雖然大多數(shù)公司都是從培訓(xùn)的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識管理的角度實現(xiàn)的。通過控制最多的、最有條理的和最有價值的知識資本，借助于高度的知識共享來進(jìn)行工作，形成了該公司的獨特優(yōu)勢?？傮w來講，局限于人的社會性和自然性的認(rèn)識，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認(rèn)真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？在和企業(yè)的負(fù)責(zé)人以及人力資源部門負(fù)責(zé)人交流的時候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻(xiàn)精神，滿足企業(yè)人才的需要，最大程度發(fā)揮員工的潛能等。這些人力資源管理的目標(biāo)也導(dǎo)致了很多企業(yè)人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業(yè)文化、培訓(xùn)等管理手段的運(yùn)用。實際上人力資源管理的終極目標(biāo)（不是指人力資源部的終極目標(biāo)）是達(dá)到人均創(chuàng)造價值的最大化，而員工的奉獻(xiàn)精神、積極性只是一種手段。在這種目標(biāo)的引導(dǎo)下，企業(yè)人力資源管理的視野的范圍就會廣闊很多。當(dāng)國內(nèi)的企業(yè)忙于定崗定編的時候，著名的北電網(wǎng)絡(luò)公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當(dāng)某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創(chuàng)造價值的人。海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的效益實現(xiàn)過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質(zhì)量意識；賽馬不相馬之后，又用內(nèi)部市場鏈和SBU來管理業(yè)務(wù)運(yùn)作，使公司的業(yè)務(wù)管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業(yè)務(wù)的組合方式而設(shè)定的。對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業(yè)與員工間關(guān)系的過程當(dāng)中會發(fā)生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關(guān)系時的情感有所混淆。在中國的企業(yè)里，很多的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門負(fù)責(zé)人在處理員工和企業(yè)的關(guān)系時會帶有非職業(yè)化的情感在里面，我們稱之為市民化的人際關(guān)系情感，也就是非職業(yè)化的人際關(guān)系情感。在我們咨詢過的企業(yè)中，很多企業(yè)的老總會提到令他感到傷心的員工，無非就是幾個他注意培養(yǎng)，可后來卻離開的員工。這大概是東方文化的構(gòu)成部分。當(dāng)SNOY美國公司負(fù)責(zé)人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠感到氣憤。但不同的是日本大企業(yè)都實行終身雇傭制，而中國的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應(yīng)當(dāng)以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。國內(nèi)很多知名的大企業(yè)（包括幾個名牌企業(yè)），如果有員工離職會讓企業(yè)很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導(dǎo)對員工的評價，導(dǎo)致在人力資源管理過程中，市民化人際關(guān)系情感的存在使企業(yè)難以形成職業(yè)化和正規(guī)化的管理模式，制定的很多制度也因為