【文章內容簡介】 專賣店向總部發(fā)送供貨請求；總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店；假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發(fā)送生產要求；制衣廠向原料廠發(fā)送供應原料要求。而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數據每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數據并通知配送中心、制衣廠和原料廠，這里特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。對比分析ZARA快速供應鏈體系后，可以得出其在如下幾個環(huán)節(jié)中的運營特征：運營模式：實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標組合開發(fā)新款式，快速退出新產品，而且人為地造成“缺貨”。產品設計：ZARA旗下擁有超過200名的專業(yè)設計師，平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團隊，市場專家都要督責管理一些連鎖店。每年設計的新款產品將近4萬款，1/3投放市場。物料采購：ZARA原材料也盡量從集團內的廠家購買，40%的布料供應來自于內部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對顏色變換的潮流。ZARA擁有高度自動化的裁剪設備，在電腦里輸入服裝樣式數據后，將由幾名技術人員操作的機器進行自動裁剪。外包策略：所有產品的50%通過ZARA自己的工廠完成，但是縫制工作都由轉包商完成。生產成本是選擇生產基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發(fā)展中國家進行生產以節(jié)約生產成本，在ZARA有60%的生產是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所說，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風險和商品打折數量。這些有競爭力的優(yōu)勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。物流配送：ZARA更強調的是速度，甚至有些不惜代價地搶時間，因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念。物流中心的卡車運送依據固定的發(fā)車時間表，距離不用千米來衡量，而用時間來衡量，ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。終端銷售：ZARA的專賣店經理在向總部的設計師們提供市場情報方面起到非?；钴S的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產哪種產品并且從貨架上撤出哪種商品。連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達，季度末會存儲下季度出貨量的20%。3周不銷售會退回，但控制在總數的10%以下。總結ZARA的成功經驗，我認為ZARA以品牌運作和響應急速為核心的協同供應鏈運作模式，為供應鏈管理理論和實踐提供新思路如下：ZARA的快速供應鏈是品牌導向的供應鏈，即供應鏈與品牌相互依存。離開了品牌支撐，也許就無法實現這樣的供應鏈；沒有這樣的供應鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應鏈始終圍繞著一個核心——品牌。無論從設計環(huán)節(jié)上的“整合流行”而非“原創(chuàng)流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時無刻不在強調自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應鏈系統(tǒng)中去，就得到了一種極具個性化的供應鏈系統(tǒng)，而這種帶有ZARA特色的供應鏈系統(tǒng)既是ZARA對品牌價值重視的結果，又是ZARA品牌價值得以進一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業(yè)，無論其身處哪種行業(yè)，都必然有其獨特的、為人稱道的供應鏈體系，而這種供應鏈體系已經成為其品牌價值的重要組成部分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥當勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑借其出色的供應鏈體系實現名利雙收。對供應鏈系統(tǒng)績效衡量指標的重新審視。傳統(tǒng)的供應鏈績效評價指標包括：流程指標、財務指標、客戶指標、發(fā)展指標、外部指標。不同行業(yè)、不同企業(yè)選取的關鍵績效指標是不同的，而往往財務指標所占比重最大，而且也是諸多企業(yè)構建供應鏈體系時優(yōu)先考慮的問題。然而，在ZARA案例中，我們發(fā)現，為了達到急速供應鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應鏈成本指標為代價的，例如，無論從設計、生產還是配送，ZARA都不是按照經濟批量進行的，原因很簡單，如果按照經濟批量進行配送，可能會降低運輸成本，但是會浪費掉等待完成經濟批量的時間。然而，這并不是說ZARA并不關注成本、利潤等財務指標，只是為了達到總體上更好的財務指標，犧牲掉供應鏈個別環(huán)節(jié)的成本。ZARA之所以把響應速度作為優(yōu)先指標，與其自身的企業(yè)價值觀和時裝行業(yè)的特點是分不開的，我們不能要求零售行業(yè)如沃爾瑪等大型超市為了響應速度而犧牲財務成本，行業(yè)不同使然。綜上，對于供應鏈體系績效評價指標的選擇應當根據行業(yè)和企業(yè)自身特點進行選擇，沒有最好的，只有最適合的。高效的信息傳遞。在供應鏈系統(tǒng)中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術來加強其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當前流行元素的判斷。近年來ERP系統(tǒng)一直是熱門話題，有很多企業(yè)不惜重金建立了自己所謂的ERP系統(tǒng)，但是與其說那是ERP系統(tǒng)，不如說就是個庫存管理加收銀系統(tǒng)，系統(tǒng)要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎、資金流是關鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應鏈體系能夠高效運轉的核心，如何對信息進行有效的提取、篩選和反饋是當前企業(yè)供應鏈系統(tǒng)建設中不能忽視的問題。成功的模式可以學習但無法復制。ZARA憑借其高效的協同供應鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設計理念在于整合而非原創(chuàng)，使得其在設計上慢人一步，雖然在隨后環(huán)節(jié)中憑借優(yōu)勢最終在投放市場的時間上處于行業(yè)超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長并最終決定其將會一直處于中等時裝品牌之列；在采購中，追求速度，集中生產，放棄了分散在全球低勞動力、低價原料的成本優(yōu)勢；銷售中的快進快出，使暢銷產品，無法補貨，因為生產線早已經開始生產下一批產品了等。這啟示我們企業(yè)在構建自己供應鏈體系時切不可盲目模仿，東施效顰。第四篇：組織行為學》課程作業(yè)案例分析二、《組織行為學》課程作業(yè)案例分析的提示說明作業(yè)1 張林這一輩子問題：（1）張林是一個什么類型的人？他的個性、他的需求是什么？（2）在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題?（3）張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調動他的積極性？（4）張林現在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？（5）張林的職業(yè)生涯設計與開發(fā)存在什么問題？案例分析提示：這個案的5個問題，涉及了第二章個體行為的相關知識和理論。我們分頭來看：1．張林是一個什么類型的人？它的個性和需求是什么？從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定，從事藥品推銷行業(yè)的中年男性。他下過鄉(xiāng)，恢復高考后，他上了財經學院，畢業(yè)后，他先后從事了三種共四份工作。他雖然幾次調換崗位，并小有成就，但他并不得志，沒有真正實現其自身價值。他對目前的推銷工作是基本適應的，但與他的某些個性傾向，如態(tài)度、價值觀是有矛盾的，也就是說，當前的職業(yè)對他來說并非最佳選擇。張林的個性按照麥迪的個性性格類型屬外向、高憂慮型；具有多血質氣質。性格劃分屬于外向、獨立、理智的類型。他的個性使他對當前的工作是能夠勝任的，但有兩點不相符合，一是他多年形成的正直、善良的價值觀與他所在行業(yè)的經營目的和營銷手段發(fā)生矛盾，二是他對自己所在單位所給的報酬也不甚滿足，所以產生苦惱。張林的需求側重是分階段的，既有物質的，也有精神的，在前期主要是要讓自己的價值得到組織和社會的承認，努力尋找獨立發(fā)展自我能力的機會，希望獲得管理工作和獲得提升。在后期，面臨著妻子下崗和女兒上大學的心理與經濟壓力，則希望有較高報酬的、并且不與自己價值觀念發(fā)生沖突的工作。2．在與心理醫(yī)生談話的時候，張林的自我知覺有無問題？張林的自我知覺有一定問題。主要表現在張林對自己還缺乏非常清醒和理性的認識。包括對自己的個性與專長最適合從事何種類型的工作和職業(yè)，自己在活動中所擔任的角色，自己與他人和周圍事物的關系，以及主體對自己諸方面的領悟與理解都存在一定問題，不是十分清楚，這一點在他前2項工作的選擇過程中更為明顯，以致造成前期擇業(yè)和工作的失敗。他的藥品推銷員工作，是經過能力測試后的選擇，相對理性化了，因而也取得了較好的效果，但他仍然存在著困惑與痛苦，如他所說：生活中最大的困難就在于決定我作為一名職員究竟想干什么？至今我仍不能確定究竟何種類型的工作或職業(yè)最適合我。另外，就一般意義來講，人對自身的認識總是存在著一定的局限性，難以完全把握，正如俗話所說：“當局者迷，旁觀者清”。因而張林尋求與心理醫(yī)生的談話和溝通，來抒發(fā)自己的內心感受和解決自我認知問題就是一個再正常不過的選擇。3．張林的工作態(tài)度如何？對這樣的人如何調動他的積極性張林的工作態(tài)度也存在一定的的問題。雖然他對工作是認真并積極的，也取得了一定成績，但他對目前的工作與發(fā)展狀況，仍然存在著某些矛盾狀態(tài)和心理失衡。另外，他對今后的工作與職業(yè)發(fā)展，也存在著一定的墮性，有些安于現狀，缺乏再發(fā)展和迎接挑戰(zhàn)的動力。對此，我們可以運用態(tài)度改變理論，如菲斯廷格的認知不協調理論，幫助張林消除目前的認知不協調狀態(tài)，最終達到自我的認知平衡和實現態(tài)度的改變。這里張林應該首先認識到自己目前的工作狀態(tài)存在著某些惰性與不足，過分安于現狀，自己追求自我實現價值的愿望也還沒有完全實現，所以，應當激發(fā)起內心尋求更大發(fā)展的動機，增強自身的工作動力，付出更多的努力，來實現自己人生的目標。2另外，作為組織，也可以根據張林的特性和專長，給他提供更多的機會和更大的平臺，更好的滿足他的物質的和自我實現的需要，更充分的調動他的積極性。比如，是否可以安排他做公司的培訓師或負責一個區(qū)域的業(yè)務銷售（如主管）等。4．張林現在的工作和過去的工作在多大程度上適合他？還有其他什么工作適合他嗎？張林先后做了三類共4項工作。（1）他開始做成本會計工作雖然是專業(yè)對口，但與他外向、獨立的個性是不適合的；（2）他做基層管理工作雖然可使他自我實現的需要獲得一定的滿足，但與他正直、善良的價值觀是有沖突的，他不能容忍為了升遷而阿諛奉承和對員工吆來喝去。（3）他在推銷員的崗位上是勝任的，但也希望謀求更大的