【文章內(nèi)容簡介】 （二）回歸PC業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要：曾經(jīng)，作為上市公司，聯(lián)想主營業(yè)務(wù)單一，同時由于國內(nèi)電腦市場同質(zhì)化加劇，價格戰(zhàn)愈演愈烈，聯(lián)想CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。但是實施過程中受阻，聯(lián)想做出了回歸PC主業(yè)、進行戰(zhàn)略收縮、剝離ＩＴ服務(wù)的決定，將商標更改為“Lenovo”并成為奧運會全球合作伙伴，新的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化、國際化”。三、并購方案（一）并購前評估：2003年底，聯(lián)想集團開始進行細致的調(diào)查評估并購的可能性，聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問，全面了解IBM的PV業(yè)務(wù)和整合的可能，馮清高盛作為并購顧問，安永、普華永道作為財務(wù)顧問，奧美公司作為公關(guān)顧問。（二）并購方法：根據(jù)收購交易條款，，及按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。具體實施方法如下： 1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金并購后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，IBM 成為聯(lián)想集團的第二大股東。，在三年鎖定期結(jié)束時，IBM 億美元的現(xiàn)金和價值至多6 億美元的聯(lián)想集團普通股股票，此外聯(lián)想還將承擔來自 IBM約5 億美元的凈負債，IBM %的股份，成為聯(lián)想第二大股東，股權(quán)在三年之內(nèi)不得出售。這種你中有我、我中有你的游戲，使收購 I B M 后的聯(lián)想將不是一個純粹的聯(lián)想，而是一個與IBM 捆綁的聯(lián)想。另一方面，這也是IBM 的一種主動性安排。即便合并不成功，為確保IBM的PC 價值不至于貶值、不至于使原有IBM 人員大規(guī)模、快速流動。那么，為什么聯(lián)想收購采用的是“ 億美元現(xiàn)金 +6 億美元聯(lián)想股票”？世紀證券盧長才：“應(yīng)該說，并購中的稅費是很重的，有時能占到整個并購成本的10%甚至更多的比例，不同的并購方式以及不同的并購結(jié)構(gòu)，會產(chǎn)生差別迥異的稅負。這時并購企業(yè)要學(xué)會調(diào)整法律架構(gòu)，進行合理避稅?！甭?lián)想從1999 年到2003年，其營業(yè)額從110億港元增加231 億港元， 億港元，五年內(nèi)實現(xiàn)了翻番。而在2004年，IBM PC業(yè)務(wù)持續(xù)虧損已達三年半之久，累計虧損額近10 億美元。一個是年利潤超過10億港元，承擔著巨額稅負的新銳企業(yè)，一個是累計虧損額近10億美元、虧損可能還在持續(xù)上漲但虧損遞延及稅收優(yōu)惠仍有待繼續(xù)的全球頂尖品牌，在這種情況下實現(xiàn)的并購，很大程度上帶有稅收籌劃的色彩。根據(jù)并購稅制，IBM的虧損很大程度上減少了聯(lián)想的稅賦，聯(lián)想并購IBM是隨手籌劃案例中的典范。1+1= 并購融資 + 股權(quán)投資對于交易額中聯(lián)想應(yīng)支付的現(xiàn)金部分，聯(lián)想不僅得到了充足的資金，還采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的方式。2005年3月31日，聯(lián)想集團與全球三大私人股權(quán)投資公司得克薩斯太平洋集團(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(GeneralAtlantic)及美國新橋投資集團(NewbridgeCapitalLLC)達成協(xié)議，三者向聯(lián)想集團提供 億美元的戰(zhàn)略投資，其中得克薩斯太平洋集團投資 2 億美元、泛大西洋集團投資1 億美元、美國新橋投資集團投資5000萬美元。 IBM 全球PC 業(yè)務(wù)，其中約 ，余下約2 億美元用做日常運營。根據(jù)投資協(xié)議，聯(lián)想集團將向三者發(fā)行優(yōu)先股及認股權(quán)證：發(fā)行共27萬余股非上市A 類優(yōu)先股，以及可用做認購2 億多股聯(lián)想股份的非上市認股權(quán)證。% 的固定累積優(yōu)先現(xiàn)金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時贖回。在這種融資方式下，% 的股權(quán)。這三家投資方還為聯(lián)想吸納了 20 家銀行提供的五年期6億美元的銀行貸款。對于聯(lián)想而言，引入三家戰(zhàn)略投資者如此巨額的戰(zhàn)略投資既是一個被動的選擇，也是“一舉三得”的決策。第一，聯(lián)想集團并沒有足夠的全球經(jīng)營經(jīng)驗，只有依靠必要的外來支持才可能度過全球化經(jīng)營最為艱難的時期；第二，從提供并購融資到成為戰(zhàn)略投資者，資本交易的安排保證了雙方利益的逐步對接；第三，并購融資可以減少聯(lián)想自身的資本投入，同時化解財務(wù)風(fēng)險。圖2 交易前后聯(lián)想股權(quán)結(jié)構(gòu)圖（三）并購階段：第一階段:平穩(wěn)整合，保護能力聯(lián)想的第一階段整合目標是保護組織能力，提出了/穩(wěn)定壓倒一切0的整合方針。在這一階段中，新聯(lián)想采用雙運營中心，原IBM PC部被劃分為聯(lián)想國際，從人員待遇到渠道銷售，保持不變。聯(lián)想國際和聯(lián)想中國兩塊業(yè)務(wù)各自獨立運作，任命前IBM個人系統(tǒng)集團總經(jīng)理斯蒂夫沃德(Steve研/ard)為聯(lián)想全球CEO，沃德在IBM工作多年，個性沉穩(wěn)，人脈廣泛，是聯(lián)想實現(xiàn)平穩(wěn)過渡的合適人選。與此同時，聯(lián)想從部分容易整合的職能部門，如:財務(wù)、法務(wù)、采購等容易形成協(xié)同效應(yīng)的部門開始整合，并購后60天的時間里就實現(xiàn)了1000萬美元的協(xié)同效益。聯(lián)想并購后的聯(lián)想集團并購整合IBM PC業(yè)務(wù)05/06財年一季度(4一6月)財報顯示:營業(yè)額為196億港元，同比增長234%，同比增長6%，%，%，同時，從IBM處收購的個人電腦業(yè)務(wù)也取得增長。.業(yè)績表明，聯(lián)想第一階段整合達到預(yù)期目標。第二階段:發(fā)展優(yōu)勢能力，獲取競爭優(yōu)勢經(jīng)過第一階段的平穩(wěn)整合，聯(lián)想只是達到了對能力的保護，實現(xiàn)了1+1=2。但是為了使組織能夠創(chuàng)造新的價值，必須轉(zhuǎn)移、擴散組織的能力產(chǎn)生協(xié)同達到1+12。（1）組織整合錢德勒(Chandier)在5戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)6中指出:戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略。因此整合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織權(quán)力、組織制度為了實現(xiàn)能力的提升必須匹配于戰(zhàn)略導(dǎo)向，并隨之改變而改變。1雙運營中心結(jié)構(gòu) ○ 聯(lián)想在宣布交易之后沒有急于進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)整合，而是選擇了分步整合，以降低震蕩的風(fēng)險，聯(lián)想在組織整合過程基于以下路徑:穩(wěn)定、觀察一融合、提升。這樣做是出于以下兩點考慮:一是聯(lián)想缺乏國際性管理經(jīng)驗，管理能力無法向IBM有效擴散；二是第一階段的主要目的是為了使聯(lián)想與IBM經(jīng)營穩(wěn)定，保護好雙方企業(yè)的資源與能力。組織框架上IBM PC部成為聯(lián)想國際與聯(lián)想中國組成雙運營中心(見圖6一l)，外部管理以外方為主，內(nèi)部管理以中方為主，呈現(xiàn)/拼盤0特點 2調(diào)整全球組織框架 ○ 第二階段聯(lián)想在穩(wěn)定局面之后，通過分析決定對組織框架進行變革、融合以符合中期的盈利性增長戰(zhàn)略。具體調(diào)整內(nèi)容是: A、業(yè)務(wù)整合:將全球的產(chǎn)品和產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)整合為一個新的全球產(chǎn)品集團，下設(shè)臺式電腦和筆記本電腦兩個國際業(yè)務(wù)群組，同時還設(shè)有專門的數(shù)碼等其它業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)和質(zhì)量控制部門；B、供應(yīng)鏈整合:把供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個新的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括:聯(lián)想集團并購整合IBM PC業(yè)務(wù)問題研究采購、物流、銷售支持、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃及生產(chǎn)制造等全面運作； C、研發(fā)整合:把設(shè)在中國北京、日本大和與美國羅利的研發(fā)中心整合到一起，形成統(tǒng)一的全球研發(fā)架構(gòu)；D、區(qū)域總部整合:將區(qū)域總部由三個擴展到五個，除美國和EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)域總部外，還增加了中國區(qū)和印度區(qū)。（2）供應(yīng)鏈整合聯(lián)想并購IBM PC部屬于橫向并購，雖然主營業(yè)務(wù)都是PC，但是雙方的供應(yīng)鏈卻有很大的不同:聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理只是在亞太地區(qū)具有優(yōu)勢，%，而IBM PC的供應(yīng)鏈雖然覆蓋全球市場，但卻主要面向關(guān)系型客戶并且與IBM集團共用的供應(yīng)鏈并不適合PC的發(fā)展需要。聯(lián)想引入戴爾化的供應(yīng)鏈管理模式取得了一定效果，在集中采購方面節(jié)省了成本。（3）品牌整合1聯(lián)想的三大技術(shù)研發(fā)中心 ○ 聯(lián)想通過并購不但得到了IBM在PC領(lǐng)域的全部專利技術(shù)，而且得到了位于美國羅利和日本大和的兩個技術(shù)研發(fā)中心，再加上聯(lián)想有的聯(lián)想研究院，在技術(shù)研發(fā)上聯(lián)想的實力得到增強。2聯(lián)想的“雙品牌”戰(zhàn)略 ○ Lenovo既是一個企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌，而Think系列則是產(chǎn)品品牌，并且二者都有各自比較完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。聯(lián)想確立了三步的/雙品牌0戰(zhàn)略:第一步保持IBMThink品牌的穩(wěn)定；第二步用Think品牌加強Lenov。的品牌，承諾保持丁hink品牌的高品質(zhì)、創(chuàng)新性，從而反襯聯(lián)想公司的定位；第三步全力打造Lenov。產(chǎn)品。（4）人力資源整合目前，聯(lián)想形成了“聯(lián)想十IBM+戴爾十空降高管”的管理團隊結(jié)構(gòu)，聯(lián)想的高額薪酬以及充分授權(quán)的發(fā)揮空間吸引了高級管理人才的加盟，高管團隊的國際化有利于聯(lián)想全球運營的需要，同時帶來了不同公司的經(jīng)營理念與管理風(fēng)格有利于聯(lián)想的學(xué)習(xí)提高（5）市場整合 1深耕中國市場 ○ 聯(lián)想并購了IBM PC部之后，采取了三項主要措施深耕中國市場:發(fā)展中小企業(yè)市場、滲透五、六級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、挖掘大客戶市場，提出要沖破中國市場增長的/天花板0。2開拓海外市場 ○ 2005至2009年之間PC一半的銷量來自新興市場，其中包括印度、俄羅斯、巴西等地區(qū)，因此新興市場成為聯(lián)想拓展的重點第三階段:培育聯(lián)想的核心競爭力核心競爭力是組織內(nèi)部通過長期積累形成的有機協(xié)調(diào)整合成為體系的共有知識。對于聯(lián)想集團來說，形成有