【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 l 現(xiàn)金流的分類l 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)現(xiàn)金流的要求l 什么是營(yíng)運(yùn)資金l 運(yùn)營(yíng)資金的特點(diǎn)l 運(yùn)營(yíng)資金管理的原則l 三大現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的重大影響l 影響企業(yè)現(xiàn)金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)的原因和案例分析l 運(yùn)營(yíng)資金日常管理中的常見的錯(cuò)誤l 加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理l 加強(qiáng)應(yīng)付賬款管理現(xiàn)金流入(Cash in flow)l 信用管理對(duì)現(xiàn)金流入的影響l 銀行融資的現(xiàn)金流入管理l 資本金投入、投資收益等的現(xiàn)金流入管理現(xiàn)金流出(Cash out flow)l 日常各種現(xiàn)金流出的管理l 關(guān)注付款優(yōu)先次序現(xiàn)金流量量化分析l 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)現(xiàn)金流量平衡分析l 分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量l 分析自由現(xiàn)金流量(Free Cash Flow)l 分析企業(yè)償債能力未來戰(zhàn)略的現(xiàn)金流量管理(Strategy cash flow plan)l 編制戰(zhàn)略的現(xiàn)金流量預(yù)算l 確定適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金持有量l 提高現(xiàn)金的管理效益，制定戰(zhàn)略現(xiàn)金流量計(jì)劃管理第四篇：資金的運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略資金的運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略——德隆集團(tuán)崩塌的案例分析一、背景資料1986年，德隆創(chuàng)建于新疆烏魯木齊。2000年初，德隆在上海注冊(cè)了德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司，注冊(cè)人民幣5億元。經(jīng)過十多年的發(fā)展，德隆逐漸形成了以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)、全球市場(chǎng)為目標(biāo)的重組和整合能力。德隆在十年間涉足的領(lǐng)域涵蓋制造業(yè)、流通業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)等十幾個(gè)行業(yè)。公司擁有新疆屯河集團(tuán)有限責(zé)公司、湘火炬投資股份有限公司、沈陽合金投資股份有限公司三個(gè)全資公司，并參股20余家公司。在2002年，這些公司實(shí)現(xiàn)了銷售收入40億元，德隆國(guó)際的總資產(chǎn)超過200億元。然而，德隆在實(shí)施并購過程中，由于規(guī)模過于擴(kuò)張，最終導(dǎo)致了資金鏈斷裂，并陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。德隆在鼎盛時(shí)期，股價(jià)居高不小，股權(quán)盤根錯(cuò)節(jié)，資產(chǎn)狀況隱秘。德隆的不斷參股和擴(kuò)張，導(dǎo)致在危機(jī)前參股達(dá)200余家公司。這些公司的資產(chǎn)狀況并不良好，有的可以勉強(qiáng)維持，有的資不抵債。德隆的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造德隆模式，但這種模式卻是建立在不斷擴(kuò)張和資金充裕的基礎(chǔ)上的，其并沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的目標(biāo)。二、德隆的擴(kuò)張與崩潰就融資規(guī)模而言，德隆在中國(guó)的企業(yè)界獨(dú)一無二，而德隆正是憑借這些合法與不合法的融資方式成為龐大的企業(yè)集團(tuán)。2004年4月13日，德隆系老三股之一合金投資（000633）高臺(tái)跳水，德隆開始步入危機(jī)。次日，新疆屯河和湘火炬也相繼跌停。在短短一周時(shí)間內(nèi)，德隆股票徹底崩盤，流通市值縮水高達(dá)60億元以上。在隨后的4個(gè)月內(nèi)，3只股票就將過去5年的漲幅化為烏有，蒸發(fā)了156億之多，超過滬深股市總市值的1%。事實(shí)上，2004年初，德隆資金鏈就非常吃緊，已經(jīng)無力為旗下股票重金護(hù)盤，反而開始放盤出逃。在各界的質(zhì)疑下，銀行開始注意到風(fēng)險(xiǎn)，切斷對(duì)德隆的資金供應(yīng)。德隆隨即全線崩潰。以德隆入主3家上市公司的前一年（入主新疆屯河為1995年，入主湘火炬、沈陽合金為1996年）為起點(diǎn)，以2003年為終點(diǎn)，來統(tǒng)計(jì)這3家公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)速度?？梢钥吹剑陆秃釉?年的時(shí)間里業(yè)務(wù)擴(kuò)大到原來的20倍，年均增加近3倍；沈陽合金在6年的時(shí)間里業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大到原來的22倍，年均增加4倍；而表現(xiàn)最為搶眼的湘火炬，同樣在6年的時(shí)間里主營(yíng)業(yè)務(wù)收入竟增長(zhǎng)140倍，年均增加23倍。這種發(fā)展速度的背后卻是凈利潤(rùn)的下降，新疆屯河凈利潤(rùn)率6年中由27%%,沈陽合金則從23下降到6%，湘火炬由18%%，這種沒有效率的激進(jìn)式擴(kuò)張無疑極大占用了寶貴的資源，對(duì)資金的需求成倍擴(kuò)大。德隆的老三股8年間共實(shí)施3次配股。而上市公司則成了其向銀行貸款和股權(quán)質(zhì)押擔(dān)保貸款的平臺(tái)。德隆控股的上市公司共有6家，除了老三股外，還有北京中燕、重慶實(shí)業(yè)和天山股份。德隆系上市公司的資金黑洞超過50億元。德隆通過下屬公司組建了龐大的金融資產(chǎn)平臺(tái)。通過新疆屯河控制了金信信托、新疆金融租賃公司、伊斯蘭信托、德恒證券，中富證券等信托公司和證券公司也被德隆控制，德隆利用這些金融企業(yè)大量開展委托理財(cái)、挪用信托資金、抽取資本等，從而獲得資金，涉及資金金額高達(dá)217億元之多。這樣仍無法解決德隆的資金饑渴癥。先是參股深發(fā)展，接著德隆借助增資擴(kuò)股的機(jī)會(huì)，進(jìn)入了昆明、南昌、株洲等地城市的行業(yè)銀行?，F(xiàn)在看來，德隆進(jìn)入城市商業(yè)銀行的目的并不是為了做大金融產(chǎn)業(yè)，這些城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量有些較差，而德隆號(hào)稱有能力做好。事實(shí)上，德隆借助下屬迷宮般的關(guān)聯(lián)公司之名，從城市商業(yè)銀行套取資金。而這些資金中的絕大多數(shù)都是短期投資，被德隆用在了實(shí)業(yè)的對(duì)外擴(kuò)張上。眾所周知，德隆的實(shí)業(yè)以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主，回報(bào)緩慢。這樣的短貸長(zhǎng)投，無異于玩火。德隆盤根錯(cuò)節(jié)的持股方式、分散的股權(quán)、各級(jí)公司之間交叉持股的特點(diǎn)為其融資提供了便利，但也正是這些問題才導(dǎo)致德隆陷入危機(jī)。借助上市公司，德隆進(jìn)入了大量抵押、擔(dān)保、銀行貸款；借助金融機(jī)構(gòu)，德隆挪用了保證金、挪用信托資金、民間非法融資。這樣德隆就陷入了一個(gè)惡性的循環(huán)怪圈，年年的利潤(rùn)都被用來償付高息，而所借的資金越來越多，只要其中一環(huán)稍微出點(diǎn)問題，就有全面崩潰的危險(xiǎn)。（一）危機(jī)爆發(fā)德隆危機(jī)源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轟德隆”后發(fā)生金信信托擠兌**，隨著這種**又發(fā)生了3起，最終導(dǎo)致2004年4月13日德隆系股票崩盤，巨人倒下。金信信托擠兌，要不要救？德隆內(nèi)部曾經(jīng)引發(fā)過激烈的爭(zhēng)論。按照當(dāng)時(shí)實(shí)際情況，德隆系企業(yè)——屯河投資、重慶實(shí)業(yè)持有的金信信托股權(quán)不足20%，金信信托擠兌**蔓延或倒閉，對(duì)德隆幾乎沒有太大的影響。但在德隆國(guó)際15人的董事會(huì)上，唐萬新卻一人提議挽救金信信托。唐萬新認(rèn)為，通過金信信托委托理財(cái)受損的客戶主要是新疆企業(yè)，而這些企業(yè)對(duì)新疆的開發(fā)和建設(shè)舉足輕重，從情感上講，對(duì)不起家鄉(xiāng)父老；另一方面，德隆的產(chǎn)業(yè)布局和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及盈利狀況足以拯救金信信托；還有，以此為契機(jī)，擴(kuò)大融資渠道，全面進(jìn)入金融企業(yè)，打造中國(guó)本土第一金融品牌，改變德隆在中國(guó)股市上“莊家”的形象。董事會(huì)最終通過了唐萬新的議案。雖然擠兌**得以平息，金信信托得救了，但由于“豪情、仗義”之舉和過高估計(jì)了自己的實(shí)力等緣故，德隆從此走向了資金鏈緊張和全面危機(jī)的不歸之路。此后，德隆全面挺進(jìn)金融業(yè)。從某種意義上說，拯救金信信托是德隆歷史上最大的戰(zhàn)略決策失誤之一。金信信托的第一擠兌風(fēng)破成為德隆發(fā)展的分水嶺。之前德隆系企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)良好，之后就開始扭曲和不正常了。之前除重慶實(shí)業(yè)、ST中燕主業(yè)未完全確定外，其他4家上市公司主業(yè)突出、負(fù)債率低、利潤(rùn)豐厚，非上市的實(shí)業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流充足，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)??；之后德隆大舉進(jìn)入金融領(lǐng)域，并購金融機(jī)構(gòu)，由兩家發(fā)展到14家，把其實(shí)業(yè)44億元資本（，）通過國(guó)債回購的方式委托理財(cái)進(jìn)入金融產(chǎn)業(yè)，德隆實(shí)業(yè)企業(yè)實(shí)力大傷，不堪重負(fù)。之前德隆系企業(yè)正朝著規(guī)范化、精細(xì)化方向發(fā)展，而之后則管理粗放，員工人心渙散，自信心減弱，效率低下，員工績(jī)效主要以融資量考核評(píng)價(jià)為核心。到2001年年底，通過長(zhǎng)期的運(yùn)作，德隆系老三股的股價(jià)上漲幅度全部超過1000%，其中沈陽合金漲幅更是超過了1500%。繩索在德隆的脖子上越套越緊。股票一旦崩盤，德隆將遇滅頂之災(zāi)。這種接近于自殘的非常規(guī)之舉，使德隆贏得了“中國(guó)第一莊”的名聲。（二）危機(jī)繼續(xù)2002年1月~2003年3月是德隆歷史上最為繁忙的階段：友聯(lián)管理的組建和運(yùn)營(yíng)——揭開德隆金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略序幕、金融領(lǐng)域的全面進(jìn)入、畜牧產(chǎn)業(yè)的大舉投入、農(nóng)資超市大規(guī)模布網(wǎng)、旅游產(chǎn)業(yè)整合計(jì)劃，這5件大事同時(shí)進(jìn)行，消耗了大量的人力、財(cái)力和物力，使德隆出現(xiàn)的危機(jī)進(jìn)一步惡化，處于懸崖邊上。2002年元旦，在上海浦東信息大廈金信信托駐所，德隆國(guó)際執(zhí)委召開會(huì)議，議題是商討成立一家金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，這就是后來的“友聯(lián)管理研究中心有限公司”。友聯(lián)管理下轄6個(gè)部門。探索中國(guó)金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，提供綜合金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)之可能性。2002年5月，德隆在國(guó)家工商局注冊(cè)成立了德農(nóng)超市有限公司，專注于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料分配領(lǐng)域的投資和經(jīng)營(yíng)，以新型的農(nóng)資連鎖超市和連鎖便利店為零售業(yè)務(wù)，致力于在中國(guó)廣大農(nóng)村建立一個(gè)龐大的、現(xiàn)代化的、高效運(yùn)營(yíng)的農(nóng)資分銷網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略投資和管理公司。公司致力于成為中國(guó)最大的農(nóng)資連鎖零售企業(yè)，成為中國(guó)農(nóng)村的“沃爾瑪”。同時(shí)，選擇農(nóng)業(yè)大省山東省開始規(guī)劃建設(shè)農(nóng)資超市。2002年6月，德隆通過其關(guān)聯(lián)公司上海創(chuàng)基、上海華岳、上海新啟業(yè)、北京潤(rùn)智、北京中級(jí)6家公司控股云南英貿(mào)集團(tuán)間接成為昆明市商業(yè)銀行、總計(jì)持股近30%的大股東。9月，德隆通過湘火炬旗下的火炬汽配進(jìn)出口有限公司出資2000萬元，%。與此同時(shí)，德隆染指長(zhǎng)沙市商業(yè)銀行，卻最終未能如愿。隨