【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 還可以擁有兩到三臺(tái)供自己使用的臺(tái)式機(jī)或筆記本。每個(gè)人的辦公位都非常大，只要你入職，就會(huì)有一筆裝修資金打到你的賬上，讓你用來用自己的風(fēng)格裝修你的辦公位，在Google內(nèi)部還有評(píng)比，看誰的裝修更具觀賞性……太多太多了，說起Google幾乎能說一天一夜，他的文化，他的內(nèi)涵，他的種種做法也有為之爭(zhēng)議的，但這里絕對(duì)是一個(gè)辦公環(huán)境的天堂。通過這些信息，我們能看出Google的用人策略了吧。那就是讓員工把這里當(dāng)成是自己的家，當(dāng)成自己最熱愛的地方，讓所有員工都可以在這里釋放最大化的思考空間，通過完善的內(nèi)部系統(tǒng)，Google將這些創(chuàng)意，想法通過強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)付諸實(shí)施，使之成為一個(gè)又一個(gè)的新產(chǎn)品來滿足不同上網(wǎng)人群的需要。不過Google公司在發(fā)展道路上還存在潛在障礙。第一就是“技術(shù)自大”問題。工程師們之間的競(jìng)爭(zhēng)是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或?qū)W識(shí)不如自己的人。但幾乎所有工程項(xiàng)目都是小組項(xiàng)目，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對(duì)于整個(gè)工作都是致命的。如果Google在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么Google絕對(duì)不會(huì)通過他們的提議。普及同級(jí)人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。Google的很多優(yōu)秀員工在小組創(chuàng)建等方面都是楷模，因此Google希望繼續(xù)保持這種方式。與之相關(guān)的就是NIH癥候群(notinventedheresyndrome，“與我無關(guān)綜合癥”)。一個(gè)好的工程師通常堅(jiān)信自己能夠開發(fā)一套比現(xiàn)有系統(tǒng)更加完善的系統(tǒng)，并且以“創(chuàng)建而不購買”為信念。當(dāng)然，他們或許是正確的，但Google卻必須以極大的代價(jià)關(guān)注這些項(xiàng)目。有時(shí)這也意味著超出了公司的產(chǎn)品和服務(wù)界限。還有一個(gè)問題也是Google未來幾年將要面對(duì)，即公司、產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部勞動(dòng)力將最終成熟起來。不止是Google，連同業(yè)內(nèi)其他公司目前都處于一個(gè)告訴發(fā)展階段，但這個(gè)階段不會(huì)成為永久。Google中的很多員工都是剛走出校園的大學(xué)畢業(yè)生。其他的都有家庭以及豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們有著不同的興趣和需求，因此Google必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。最后的問題是確保Google成長(zhǎng)過程中，通訊程序能夠跟的上公司的擴(kuò)展。周五例會(huì)對(duì)于山景鎮(zhèn)的工作小組非常適用，但是現(xiàn)在的Google已經(jīng)成為一個(gè)全球組織。Google一直注重創(chuàng)新和改革，但這并不是Google的唯一。Google還必須管理日常運(yùn)作，這也不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)。Google將建造比歷史上已存的，更加龐大、復(fù)雜和要求更加嚴(yán)格的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。這些系統(tǒng)必須持續(xù)發(fā)展不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計(jì)劃、執(zhí)行并維護(hù)這些系統(tǒng)的人還必須具有強(qiáng)烈的積極性。在Google，日常運(yùn)作不是簡(jiǎn)單的事后三思：它們對(duì)于公司的成功有著至關(guān)重要的作用，同時(shí)Google希望在新產(chǎn)品開發(fā)中，能夠取得像現(xiàn)在的統(tǒng)治領(lǐng)域一樣的成績(jī)和發(fā)明。谷歌目前正試圖對(duì)它的員工招聘方式進(jìn)行微調(diào)。除了減輕招聘過程的痛苦程度外，該公司還希望能在企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張中更好地做到人盡其才。谷歌一直將其成功主要?dú)w因于它有能力吸引來優(yōu)秀的人才并創(chuàng)建一個(gè)員工能發(fā)揮其聰明才智的企業(yè)文化。但該公司的共同創(chuàng)始人謝爾蓋 ? 布林（Sergey Brin）卻在2005年2月向分析師們承認(rèn)，谷歌在人員招聘方面的高門檻正在阻礙該公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。09年3月，谷歌聘請(qǐng)通用電氣公司（General Electric Co.）的前管理人士拉茲洛 ? 伯克（Laszlo Bock）出任公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，伯克還曾在咨詢企業(yè)麥肯錫公司（McKinsey amp。 Co.）工作過。在伯克的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌對(duì)公司現(xiàn)有員工進(jìn)行了一次大規(guī)模調(diào)查，以期找出與該公司獲得成功有關(guān)的各種因素?，F(xiàn)年33歲的伯克說：“如果你每年只需招募500或1，000人，用什么方式都行?！钡癎oogle需要招聘的人數(shù)比那要多得多，因此Google不得不反躬自問??Google在與應(yīng)聘者打交道時(shí)需作出何種改變 ? ”谷歌已經(jīng)采取的一項(xiàng)改革措施就是減少面試次數(shù)。伯克說。（據(jù)一位科技行業(yè)的資深招聘人士說，硅谷受聘人員的平均面試次數(shù)為5到8次。）谷歌還在考慮要求公司的面試考官在面試結(jié)束一周內(nèi)提交他們的評(píng)估報(bào)告；而該公司目前沒有規(guī)定嚴(yán)格的評(píng)估期限。對(duì)招聘程序的微調(diào)進(jìn)一步表明，谷歌的內(nèi)部工作流程正在從初創(chuàng)企業(yè)型向大企業(yè)的典型模式轉(zhuǎn)變。截至09年第三季度末，這家成立時(shí)間只有8年的公司共有員工9，378人，而分析師預(yù)計(jì)該公司09年的收入將突破100億美元。第三季度，該公司平均每天新吸納16名員工，高于第二季度時(shí)的13名。這種令人眩目的招聘速度已使谷歌的員工總數(shù)從2003年末的1，628人增加到一年后的3，021人，以及 2005年底的5，680人。在谷歌創(chuàng)業(yè)之初，布林和公司的另一位創(chuàng)始人拉里 ? 佩奇（Larry Page）幾乎面試過所有被公司錄用的人。谷歌一位前管理人士回憶說，布林有時(shí)在面試求職者時(shí)會(huì)穿得很隨意，從腳踏旱冰鞋到萬圣節(jié)時(shí)扮成奶牛的模樣。即使是現(xiàn)在，布林和佩奇兩人中至少有一位每周還會(huì)逐一審核公司內(nèi)部雇傭委員會(huì)報(bào)上來的擬雇傭者名單，有時(shí)他們會(huì)因?qū)δ硞€(gè)人的資質(zhì)有疑問而要求內(nèi)部雇傭委員會(huì)重新予以考慮。據(jù)了解谷歌情況的人士說，該公司一直很看重應(yīng)聘人的學(xué)業(yè)表現(xiàn)，喜歡聘用那些名校畢業(yè)生。伯克說，應(yīng)聘人的大學(xué)成績(jī)是公司考慮的一個(gè)因素，公司聘用的大多數(shù)人在校時(shí)學(xué)習(xí)成績(jī)都不錯(cuò)。但他說谷歌沒有正式的學(xué)習(xí)成績(jī)要求標(biāo)準(zhǔn)，并說公司新招聘的一些人雖沒上過大學(xué)但卻有良好的工作業(yè)績(jī)。但最近到谷歌應(yīng)聘的人卻說該公司的招聘程序仍嫌冗長(zhǎng)。一位09年參加過谷歌為一高級(jí)非工程類職位所舉行面試的人說，從應(yīng)聘者的角度看該公司的招聘程序相當(dāng)漫長(zhǎng)。這位應(yīng)聘者在參加完谷歌兩次面試后一個(gè)多月仍未從該公司得到確切答復(fù)，他最終選擇到另外一家公司上班。09年24歲的丹尼爾 ? 伯恩斯坦（Daniel Bernstein）最近曾應(yīng)聘過谷歌的一個(gè)企業(yè)溝通職位。在5月份與該公司作過初步接觸并通過了兩輪電話測(cè)試后，他終于獲邀到谷歌的總部參加面試，在那里他分別接受了該公司約6位人士的面試，其間曾被邀請(qǐng)到谷歌的食堂就餐，并得到了一只裝著印有“Google”字樣的T恤衫以及筆記本和鋼筆的禮品袋。他還被布置了幾項(xiàng)“家庭作業(yè)”，包括撰寫一份個(gè)人陳述并為谷歌未來將推出的一項(xiàng)產(chǎn)品制定營(yíng)銷計(jì)劃。09年8月，谷歌通知伯恩斯坦去該公司接受第二輪面試，他說這一輪又包括四到五次單獨(dú)的面試。而在此之前伯恩斯坦已決定要去一家初創(chuàng)企業(yè)工作，并已接受了網(wǎng)絡(luò)即時(shí)通訊服務(wù)提供商Meebo 。伯克拒絕就個(gè)案發(fā)表評(píng)論，但他表示谷歌試圖在使應(yīng)聘者和谷歌相互充分了解與加快招聘進(jìn)程之間求得平衡。他還說，過去幾個(gè)月中谷歌從接到求職信到最終決定是否錄用之間的時(shí)間間隔已大為縮短，并說谷歌希望有朝一日至少在部分職位的招聘中能做到面試當(dāng)天就能把最終人選定下來。在谷歌09年6月進(jìn)行的內(nèi)部調(diào)查中，公司員工被要求回答約300個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化試題，包括他們第一次使用電腦時(shí)的年齡、能說幾種外語以及擁有幾項(xiàng)專利等等。谷歌的人事部門會(huì)根據(jù)30到40項(xiàng)影響工作表現(xiàn)的因素對(duì)每位參加調(diào)查者的答卷進(jìn)行分析，從而找出谷歌在招聘過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的方面。這一方法不是沒有風(fēng)險(xiǎn)的。賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授兼該院人力資源中心主任彼得 ? 卡普利（Peter Cappelli）說，這項(xiàng)工作真的很難做，你很有可能得出錯(cuò)誤的結(jié)論從而降低招聘工作的質(zhì)量。谷歌目前正在試著改革其招聘工作，例如增加對(duì)應(yīng)聘者的短問卷提問，并嘗試不同形式的面試。該公司還在考慮縮短招聘過程，希望僅僅經(jīng)過兩次面試就能做出是否聘用某些人的決定。以往，谷歌的面試官在給被面試者寫評(píng)語時(shí)沒有統(tǒng)一的格式，他們只需給被面試人打一個(gè)總分即可。而現(xiàn)在，面試官則被要求針對(duì)四個(gè)具體方面（谷歌未透露是哪幾個(gè)方面）給被面試人分別寫出評(píng)語，并就被面試人的知識(shí)水平、技能和能力分別打分。此外，谷歌還設(shè)計(jì)出了可以了解應(yīng)聘人以往經(jīng)歷、個(gè)性和所偏好工作方式的短問卷。問卷中提出的問題包括：你曾從事過有薪酬的非技術(shù)性工作嗎（遛狗、跑堂、家教等）？你認(rèn)為自己的決斷力有多強(qiáng)？你是愿意帶領(lǐng)其他人完成工作還是喜歡自己?jiǎn)为?dú)完成工作。Core value：我們的價(jià)值觀永不滿足，力求最佳Google 聯(lián)合創(chuàng)始人拉里?佩奇說，“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。就搜索技術(shù)的現(xiàn)狀而言，我們需要通過研究、開發(fā)和革新來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。Google 致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管 Google 已是全球公認(rèn)的業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，但 Google 的目標(biāo)是為所有信息搜尋者提供更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，無論用戶是坐在波士頓的臺(tái)式機(jī)旁，還是正在駕車穿過波恩，或是漫步在曼谷街頭。正是由于這一點(diǎn)，Google 一直在不斷追求創(chuàng)新并突破現(xiàn)有的技術(shù)限制，為客戶提供快速、準(zhǔn)確和易用的搜索服務(wù)，而不受地點(diǎn)的限制。要全面了解 Google 的最好方式，就是了解公司用來重新定義個(gè)人、企業(yè)和技術(shù)專家看待互聯(lián)網(wǎng)的所有方式。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效的。0911061237朱寶第四篇：人力資源管理分析一、人力資源的狀況截止 06年12月31日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導(dǎo)體照明公司22人，為保證可分析性，本報(bào)告只對(duì)光器件部分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。人員結(jié)構(gòu)*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門人員等 *綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機(jī)、清潔人員。管理隊(duì)伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，%年齡結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)人員凈增長(zhǎng)率 =（入職151離職87）/年初數(shù)161 = %人員流動(dòng)率 =當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對(duì)人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對(duì)人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。對(duì)人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的培訓(xùn)投入。公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識(shí)，難能主動(dòng)將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯(cuò)將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識(shí)，他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確即使提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績(jī)效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識(shí)，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。人力資源部門存在的問題公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等事務(wù)性工作，而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級(jí)少，組織架構(gòu)相對(duì)平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對(duì)企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層的職能重心是對(duì)宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的實(shí)施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購和調(diào)度，職責(zé)集于一體，有利有弊。公司進(jìn)入發(fā)展期可適當(dāng)時(shí)期分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。隨著經(jīng)營(yíng)需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。人力資源規(guī)劃缺乏中、長(zhǎng)期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來對(duì)人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。缺少對(duì)各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃，沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對(duì)接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級(jí)電路設(shè)計(jì)工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感，工作積極性不高。工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條