【文章內(nèi)容簡介】 管理人員參與。越早讓這些人員參與，他們對戰(zhàn)略以及平衡計分卡項目的支持力度也會越大。很難想像，一個感覺自己像局外人的副總裁會有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。案例7： Quality Stamping Stamping ，它由現(xiàn)任董事長Richard ，Quality ，該公司的銷售量以每年15%，40名雇員包括10名機械師、20名機械沖壓工、 Stamping從未 卷入過任何雇員對人事政策不滿的糾紛中，也未試圖組建工會組織，僅為5%，據(jù)對辭職人員訪問的顯示， ，（公司的官員）最近在《哈佛經(jīng)濟評論》（Harvard Business Review）上看到一篇文章，， 沒有考慮它對現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，（），列出每位雇員的編號，，20名雇員中的12名都已經(jīng)離開工作崗位，，以Marjorie Smith為首的一群雇員還與所在城市的國際機械師聯(lián)盟（IAM）聯(lián)系以尋求幫助， Quality Stamping 公司工資薪金表為什麼會出現(xiàn)這樣的問題？請對該案例做分析。診斷分析： 公平性理論，（比如，在公司工作10年的雇員卻沒有剛來的雇員賺得多，像Quality Stamping 案例），分配公正（distributive justice），，，那么他就愿意為這個組織工作，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時，內(nèi)部和個體平等近年來，，所以他應該比從事供大于求的工作的人（比如小學教師）得到更高的工資，經(jīng)濟學家定義雇主情愿付出的工資（勞動力需求）與雇員愿意接受的工資（勞動力供給）的組合（交點），外部平等是一個公平標準，商學教授的工資比歷史學教授高，這種差異并不表示這些職業(yè)對于雇主的內(nèi)在價值有何不同，當勞動力需求（雇主情愿支付的最高工資水平）與勞動力供給（雇員愿意接受的最低工資水平）的交點所對應的工資等于交換率時，，內(nèi)部平等涉及的是一個工作對于雇主的價值，，另一種看法則關注勞動力本身的價值，包括員工的技術水平，就是對于從事同種工作的員工，（為雇主工作的時間），貢獻和工作業(yè)績對于管理者來說，在考慮薪資目標時，極為重要的一點就是要使內(nèi)部，外部，首先，在薪資實踐中， 涉及到工作本身的各種因素責任感，教育，技能，，這時，內(nèi)部和個體平等要作為獨立的目標分別考慮，一個員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他或她也許仍感到不滿意，一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內(nèi)部平等，但因為此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價值差異，：某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。診斷分析這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：一、對于大型通信設備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。三、大型設備成交額很大，業(yè)務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領導，需要 公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應該考慮下面的幾個方面：A、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。B、業(yè)務指標設計合理，確保指標可控，可以實現(xiàn)和容易操作。C、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。D、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù) 案例9：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。如果你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進行解決？人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關鍵。張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經(jīng)理的領導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張工工作績效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理 的關系不太融洽；B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化。當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結(jié)果，應該深入了解其真正的原因。其實導致績效下降的原因有三個方面：、內(nèi)部流程等方面存在問題；、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；，態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。案例10：某企業(yè)集團聘請招聘專家為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理。在最后階段，招聘專家對一路過關的四位候選者使用了情景面試的方法。四位候選者被安排同時觀看一段錄像，錄像內(nèi)容如下：畫面呈現(xiàn)一座小城市，畫外音告知這是一個中等發(fā)達程度的小縣城。鏡頭聚焦于一家百貨商場，時間顯示當時是上午9時30分。這時，商場的正門入口處出現(xiàn)了一位身高1米80左右、穿皮夾克的年輕小伙子。他走進商場，徑直走向日用品柜臺。柜臺里是一位三十歲出頭的女售貨員。小伙子向女售貨員說：“拿包牙膏?！迸圬泦T問：“什么牌子？”“中華牌?！毙』镒哟鸬馈Ｅ圬泦T說：“三塊八毛”小伙子掏出錢包，取出一張一百元的人民幣，女售貨元找給他96元2角。然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場。畫面重新回到了百貨商場正門，時間顯示是上午10時整。這時，一位身高1米65左右、穿筆挺西裝的小伙子出現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺走去?！巴荆c什么？”女售貨員問道?！耙恢а浪?。”小伙子答道?！笆裁磁谱?？”女售貨員接著問。小伙子用手指了其中的一種。女售貨員說：“兩塊八毛錢?！毙』镒犹统鲥X包，取出一張十元的人民幣遞給了女售貨員。女售貨員給小伙子一只牙刷并找回7元2角錢。然而，小伙子突然說：“同志，你找錯錢了，我給你的是一百塊錢 “你給我的明明是十塊錢呀！”女售貨員吃驚地說道?！拔医o你的就是一百塊錢，趕快給我找錢，我還有事情要做！”小伙子提高了嗓門，語氣也相當嚴厲。女售貨員急了，聲音也提高了八度：“你這人怎么不講理呢？你明明給的是十塊錢，為什么偏要說是一百元呢？你想坑人啊？”這時，日用柜臺邊已經(jīng)聚攏了十幾位買東西的顧客看熱鬧。這位小伙子似乎實在難以容忍了，向整個人群說道：“大伙都瞧瞧，這是什么服務態(tài)度！你們經(jīng)理呢？我要找你們經(jīng)理?！?說來也巧，百貨商場的總經(jīng)理正好從樓上下來，看到這邊有人圍觀，便走了過來。總經(jīng)理看上去是一位二十八、九歲的年輕人?！霸趺椿厥?？”總經(jīng)理問道。女售貨員看到總經(jīng)理來了，像來了救兵一樣，馬上委屈地向總經(jīng)理告狀：“經(jīng)理，這個人太不講理了，他明明給我的是一張十塊錢，硬說是一張一百塊錢?！苯?jīng)理見她著急的樣子，立即安慰她說：“張姐，別著急，慢慢講，他買了什么？你有沒有收一百塊錢一張的人民幣？”這位被總經(jīng)理稱為“張姐”的女售貨員心情似乎平靜了些?！八I的是牙膏，嗷。不，他買的是牙刷。對了我想起來了，今天，我沒收幾張一百塊錢的人民幣，有一位高個兒給了我一百塊錢，他買的是牙膏。這個人給我的就是十塊錢?！笨偨?jīng)理聽了張姐的話，眉頭有些舒展，轉(zhuǎn)身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有禮貌地說道：“很不好意思出現(xiàn)了這種事情。您能告訴我事情的真實情況嗎？”小伙子也似乎恢復了平靜，同樣有禮貌地堅持自己付給女售貨員的是一張一百塊錢，是女售化員將錢找錯了。這時總經(jīng)理環(huán)視了一下人群，然后將視線定格在這位小伙子身上，繼續(xù)有禮貌地說：“這位先生，根據(jù)我對這位售貨員的了解，她不是說謊和不負責任的人，但是我同樣相信您也不是那種找茬的人。所以為了更好地將事情弄清楚，我可否問您一個問題？”“什么問題”小伙子問道?！澳f您拿的是一張一百塊錢，請問您有證據(jù)嗎？”總經(jīng)理問道。小伙子的眼睛一亮，馬上提高了嗓門說：“證據(jù)？還要什么證據(jù)？不過我想起來了，昨天我算帳的時候，順手在這張錢的主席像一面的右上角用圓珠筆寫了2888四個數(shù)字”。你們可以找一下?！翱偨?jīng)理立即吩咐張姐在收銀柜中尋找，果真找到了一張主席像一面用圓珠筆寫2888的一百塊錢紙幣。這時，小伙子來了精神，沖著人群高喊：”那就是我剛才給的一百塊錢，那個2888就是我寫的。不信，可以驗筆跡?！?人群開始騷動，顧客們明顯表示出對商場的不滿。鏡頭在人群、小伙子、張姐和總經(jīng)理之間切換的臉上。這時錄像結(jié)束，并在屏幕上彈出兩個問題：，您將如何應付當時的局面? ，您將如何善后? 四位候選者被要求準備10分鐘，然后分別向?qū)＜医M陳述自己的答案，時間不超過5分鐘。請問：什么是情景面試？?如果你是人力資源經(jīng)理，你如何評價招聘專家提供的這個情景面試題的質(zhì)量？ 案例分析情景面試應用于人才選拔是基于心理學家勒溫的著名公式：B=f(PE)。這個公式的意思是說：一個人的行為(Behavior)是其人格或個性(Personality)與其當時所處情景或環(huán)境(Environment)的函數(shù)。換句話說，候選者面試時的表現(xiàn)是由他們自身的素質(zhì)和當時面對的情景共同決定 的。如果考官能夠恰當?shù)剡x擇情景并保證情景對不同候選者的一致性，那么，不僅可以誘發(fā)候選者的相應行為，而且能夠說明候選者行為的不同是由其素質(zhì)不同所致。本案例中的情景面試旨在選拔集團公司下屬的百貨公司總經(jīng)理，選擇錄像情景非常恰當，同時由于四位候選者同時觀看錄像且問題一致，因此整個選拔程序的設計是公平合理的。第一個問題的設臵在于考察候選者的快速決策能力，由于允許他們有10分鐘的準備，因此也檢驗他們對問題分析的深度。第二個問題的設臵則在于考察他們將突發(fā)事件與管理制度相關聯(lián)的能力。A候選者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承認他的下屬工作失誤，然后當眾批評女售貨員，并如數(shù)找給小伙子97元2角。這樣做的理由是，90多塊錢是小事，影響正常營業(yè)、損害公司形象是大事。事件持續(xù)的時間越長，對百貨公司越不利。至于女售貨員所受到的委屈，可以在事后進行心理上的安撫。B候選者答案的大意是：她首先誠懇地向那位小伙子和在場的顧客道歉，因為她手下的員工出言不遜，冒犯了顧客。她也主張要將97元2角錢當場如數(shù)找給小伙子，但并不是承認自己的員工搞錯了，而是奉行顧客永遠是對的”這一理念。并向在場的顧客承諾將繼續(xù)追查此事，如確系售貨員失誤要從嚴處罰，同時向顧客當事人承認錯誤和賠償。另外，她還誠懇地要求小伙子為配合百貨公司的工作，留下聯(lián)系方式。C候選者答案的大意是：他認為只要他在那位小伙子耳邊說上兩句話就行了。他的話是“哥兒們，請跟我到后面看一看，我們有內(nèi)部錄像系統(tǒng)?！彼睦碛墒?，整個事件明顯是欺詐，對付欺詐的手段就可以以毒攻毒，讓其知難而退。D候選者答案的大意是：他要當眾揭穿“騙子”的伎倆，并與公安部門相配合對之進行打擊。他首先私下吩咐保安人員報警，然后向小伙子發(fā)問：您確定您支付的是一百塊錢，而不是十塊錢，是嗎?“得到認可后進行推理：”既然您支付的是一百塊錢，上面又寫有2888，那么這張錢上應該有您的指紋。既然您沒有支付十元錢，那么，收銀柜內(nèi)今天收到的所有十元紙幣上就不會有您的指紋。如果經(jīng)查證有一張十元紙幣上有您的新鮮的指紋，又如何解釋呢? 如果你是人力資源經(jīng)理，你如何評價上面4為候選人的回答？ 誰適合做總經(jīng)理呢？A候選者的優(yōu)點在于能夠從公司大局出發(fā)，分清輕重緩急，具備作為公司總經(jīng)理的基本思維素質(zhì)。但是，其具體做法畢竟是委曲求全，且有向不法行為低頭之嫌。B候選者的優(yōu)點與第一位相似，但較為主動一些。在無法立即判斷孰是孰非之際，突出“顧客是上帝”的理念，讓顧客明白，百貨公司做讓步性決策的前提是對顧客的熱愛。但是，這種做法仍然沒有負起道義的責任。C候選者的優(yōu)點在于有較強的道義感，對惡勢力采取針鋒相對的措施。但是，他