【文章內(nèi)容簡介】 程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得專業(yè)技術(shù)職稱的有XX人，大專以上文化程度XX人。公司人員結(jié)構(gòu)基本符合公司市場、技術(shù)方面以及相應(yīng)管理需求對人才的基本要求，目前崗位配置合理，基本滿足公司各崗位人員需求。公司管理隊伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，以結(jié)構(gòu)缺陷主要是管理人員非本專業(yè)出身，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，真正學(xué)企業(yè)管理的卻沒有。１識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。缺乏各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；在對員工輕培訓(xùn)重市場，說多做少。公司管理層未形成參與人力資源管理的理念，人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直接部門經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不夠。組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用，并對相關(guān)因素的變動進行設(shè)計、調(diào)整。依此設(shè)計思想衡量，公司在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：部門協(xié)調(diào)機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。人力資源規(guī)劃缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使公司對環(huán)境３依據(jù)。對工作分析的重要性缺乏認識公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。缺乏對部門職責的科學(xué)界定部門職責是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責進行科學(xué)界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學(xué)性?？梢姡緫?yīng)重新科學(xué)地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。對工作職責的描述不明確首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。缺少對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析 依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時間和工作條件對員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。關(guān)注任職者的工作職責，缺乏對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的提高和改進、薪酬設(shè)計提供相應(yīng)５會產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責任等。管理規(guī)章制度公司在管理規(guī)章制度上做的不夠詳細，導(dǎo)致員工獎懲不明，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)管理層倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題有：第一：公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減只有管理層對企業(yè)文化的重要性具有一定認識，員工倒認為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認為是公司管理層的事情。第二：缺乏企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強化。要真正形成公司先進的７第四篇：人力資源分析報告樣本關(guān)于陽煤集團煤層氣開發(fā)利用分公司人力資源現(xiàn)狀的調(diào)查報告調(diào)查時間：2012年5月——2012年6月地點：陽煤集團煤層氣開發(fā)利用分公司調(diào)查內(nèi)容：企業(yè)人力資源現(xiàn)狀第一部分：人力資源狀況綜述陽煤集團煤層氣利用分公司，原稱陽煤集團瓦斯指揮部，成立于1986年，年供氣 能力 8381 萬立方米,服務(wù)工業(yè)企業(yè)及公福利用戶 100 余戶,居民用戶突破 13 萬,受益人口達 50 86254 萬立方米。但是，陽煤集團瓦斯抽放量和瓦斯利用量雖然均位居全國煤炭行業(yè)第一，但是利用率尚未達到50%，%。因此也是對大氣排放瓦斯最大礦區(qū)。這么多的瓦斯如果不加以利用將其直接排人大氣，不但會造成強烈的溫室效應(yīng)導(dǎo)致環(huán)境破壞(甲烷是一種強烈的溫室氣體，溫室效應(yīng)是二氧化碳的21～23倍)，也不產(chǎn)生任何的經(jīng)濟效益，反而造成極大的資源浪費。在迎合國際上“京都議定書”有關(guān)“碳交易”的利好政策以及國家“節(jié)能減排”的政策要求，近幾年分公司擴張腳步不斷加快，新項目不斷上馬，在建的有:新建神堂嘴,五礦南翼,二礦,一礦羊坡堰,壽陽新元礦, 昔陽寺家莊礦,左權(quán)石港礦煤氣儲配站,并配套敷設(shè)相應(yīng)燃氣輸配管網(wǎng)等工程。在公司不斷擴充版圖的同時，對于公司的管理，運作提出了新的要求。其中，人力資源的匱乏成為制約公司發(fā)展的一大瓶頸。根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，截止2011年底，公司現(xiàn)有員工814人，包括新招員工162人。其中，中高層管理人員21人，%；一般管理人員（包括職能部門員工、各部干事及調(diào)度員、司機等）93人，%；技術(shù)人員11人，%；一線生產(chǎn)人員655人，%；生產(chǎn)輔助人員34人，%。人員表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計、技術(shù)含量，以及相應(yīng)管理需求對人才的基本要求。中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、工會主席、各職能部門經(jīng)理及各部門部長助理在內(nèi)的21人。煤層氣利用分公司中高層管理隊伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力強，平均年齡只有42歲，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，且學(xué)歷水平偏低。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟管理類，真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人，%。技術(shù)人員是指在公司供氣部、機電部、工程部從事煤氣管道設(shè)計、施工監(jiān)督、質(zhì)量督查工作的11人。煤層氣利用分公司技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，2535歲的年輕人占65%。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計算機輔助設(shè)計技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員。技術(shù)人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52%）是大專畢業(yè)，碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有1人。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱。公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括供氣部、機電部各個管理所、罐站所長、副所長工人，共計655人，其中在2011年8月在集團公司內(nèi)部招聘新員工162人，（其中12人留在機關(guān)各部室）.煤層氣利用分公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（%），總體上看，公司的工人隊伍年齡偏大，45歲以上的中年工人占了絕大部分（78%）。工人的文化水平偏低，78%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，%，新招員工中大專及以上人員38人，%；高中（職高）人員74人，%；中專人員31人，%；初中人數(shù)19人，%。第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團公司內(nèi)部招聘，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務(wù)性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、員工激勵、等人力資源管理的職能工作。因此，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。其次，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，難以調(diào)動員工積極性。缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。而公司原來制定的《崗位職責》中，只關(guān)注任職者的工作職責，缺乏對工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動保護、績效的提高和改進提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強工作團隊的集體績效。但在公司制定的《崗位職責》中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責界定的信息來源單一，缺少任職者團隊成員間的反復(fù)溝通和認可，造成書面職責與員工心目中實際認可的職責脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責不清，任職者遇事互相推諉。通過對公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔