【文章內容簡介】 和機修分廠合并，并改名為工程部。 部分部門職能劃分不合理、不清晰 部門職能不均衡，企管部職能過寬，在診斷中發(fā)現(xiàn)企管部不僅負責公司人力資源的全部工作，還負責生產指標的下達與統(tǒng)計，公司各類管理制度的制定，而生產部的職能僅僅是協(xié)調各分廠之間的一些瑣碎事務和一部分安全、環(huán)保管理職能，沒有發(fā)揮生產部應有的生產管理職能； 無論是管理人員（見 31圖表）還是普通員工均反映存在多頭領導的現(xiàn)象，這從一個側面也反映出公司對各部門規(guī)定的職責是不明確的；（見右圖） 各部門沒有明確的文件來劃分各部門職能，很多部門的工作范圍是約定俗成的或是領導臨時指派的； 公司對中層管理人員授權不明確 在診斷中我們發(fā)現(xiàn)各分廠的工人、管理人員是否出現(xiàn)多個領導向您分派任務的情況010203040506070人數(shù) 11 48 58 56 3百分比 6% 27% 33% 32% 2%經常 有時 偶爾 沒有 棄權 對上級主管的權利使用普遍存有質疑，這主要表現(xiàn)在如下方面： 獎懲權限不明確，有濫用職權的嫌疑。工人違規(guī)處罰標準不統(tǒng)一，在文件調查中我們看到了大量的處罰公告，但是針對同一違規(guī)事件處罰的標準不統(tǒng)一，在訪談中車間工人 對此也反映強烈，認為處罰標準不一致，看人下菜碟，有關系的罰的少，甚至假罰，沒關系的罰的多； 分廠廠長權力過大，對下屬工段長、班組長的任免，員工的使用擁有絕對的權利。企管部在這個過程只是走一個手續(xù)，沒有起到應有的監(jiān)督作用，導致分廠內部形成一種不良的氛圍：那就是為獲得工資高的崗位、為晉升到班組長、工段長向分廠廠長行賄送禮。某些分廠內部請客送禮之風已到了非常嚴重的地步。導致不具備管理能力和操作能力的人員被安排到管理崗位和某些關鍵崗位，嚴重影響了企業(yè)利益和打擊了工人的工作積極性。這也是為什么員工認為敬業(yè)精神不強 的主要原因。 管理崗位人員配置沒標準 人力資源配置的是否合理，關系到公司的整體運營成本、公司計劃目標的達成度、公司組織功能是否健全、公司各部門是否能按公司要求完成規(guī)定任務。人力資源配置的原則：既無空白，又無重疊。因事設人，杜絕因人設事。既不造成資源的浪費、人力資源成本的升高、公司內部人浮于事，也必須避免過多的兼職和超負荷工作，造成長期的潛在的人力資源耗損與對工作的厭惡感。在診斷中我們認為公司各管理崗位和職能部門在人員配置上存在如下問題： 分廠從班組長、工段長到廠長、部長，在副職的設置上沒有統(tǒng)一的規(guī)則，有 的有副職甚至不止一個，有的沒有副職。按照管理幅寬的原則， 58人是最佳的管理幅寬，貴公司可以此為基準規(guī)定副職的比例； 職能部門各工作崗位沒有清晰的崗位設置和職責分工，某些應有的職責沒有設置相應的管理崗位。職能部門員工兼職過多，導致部門內應有的職能沒有發(fā)揮出來。 建議采取的措施 針對上述問題，我們認為應通過工作分析的咨詢活動，理順公司的組織機構，按照“流程導向原則”、“客戶導向原則”、“精減高效原則”、“執(zhí)行和監(jiān)督分設原則”四個原則來設置組織機構。明確各部門各崗位的職責和權限。通過工作分析來實現(xiàn) 5W1H（ What干什么？ Why為什么敢？ When何時干？ Where何地干？ Who誰來干？ How怎么干？）。通過考核評比的方式選拔管理人員和關鍵崗位技術工人。加強職能部門的監(jiān)管力度，嚴格管理人員晉升審批手續(xù)。 32 招聘管理 縱橫公司員工文化素質普遍較低，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競w 公司員工學歷分布050010001500數(shù)量 835 1103 56 6比例 % % % %高中以下 高中、中專 大專 本科 爭，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)擁有高素質的人才密切相關。有效的招聘體系要滿足前瞻性、戰(zhàn)略性、務實性及最低成本等原則要求。在這方面縱橫公司還存在很大差距。主要表現(xiàn)在： 在整個診斷過程中沒有發(fā)現(xiàn)公司有成文的招聘制度， 沒有明確的招聘方式與招聘考核規(guī)定，在整個招聘過程中存在著很大的 隨意性。其中反映較大的問題是關系招聘，某些人甚至以此作為謀取私利的手段。結果導致有能力，沒關系的人員進不來，有關系而沒能力甚至身體和智力有問題的人員進入公司，嚴重影響了公司員工的整體素質，成為了潛在的安全隱患。有些員工從正常渠道進不來，轉而通過托關系走后門的方式進入企業(yè)。這種招聘形式已成為縱橫公司的主要招聘形式。 從訪談中，分廠管理人員也普遍反映員工素質低，關系員工較難管理。車間工人對通過關系進入企業(yè)也有不滿，認為是很多管理不公平的根源。 對應聘人員，沒有進行有效的甄選，招聘人員缺乏對不同人員甄別的技術和方法，導致招聘活動質量不高。使一些不符合公司要求，不具備相應崗位技能，不認同公司文化理念的員工進入企業(yè)。招聘過程缺乏公正性，能否進入企業(yè)不是憑能力素質、而是憑關系，致使有些更符合崗位要求的員工沒能進入合適的工作崗位。 基于 W公司所在樂亭地區(qū)的限制，關系招聘是不可避免的，但不應成為唯一的招聘渠道，為保證企業(yè)員工的素質應通過多種方式招攬人才。 企業(yè)發(fā)展要求員工素質也需要同步 增長，否則將不僅不能為企業(yè)的發(fā)展提供動力，反而成為企業(yè)發(fā)展的制約。 W公司在以后的招聘中應注意在一些素質較高或受過良好職業(yè)訓練的應聘人員中選拔員工。 建立科學的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學的評價方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本； 培養(yǎng)、訓練招聘人員使之掌握招聘技術與方法； 拓展招聘渠道，盡量從人才市場、學校、新聞媒體等渠道招攬人才； 對關系員工的安置要有策略，如：有親屬關系的員工不能編入同一部門，縣領導的關系員工安置在非關鍵崗位 （確有能力的除外）。 33 薪酬管理 薪酬管理是人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內外的專家學者還是企業(yè)管理人 員，都非常關心這個問題。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。 W公司分廠主要實行的是完全計件工資制，職能部門是完全計時工資制。 在本次診斷中隨然 W公司員工普遍對薪酬滿意度較高，是 W公司的經營管理優(yōu)勢之一，但在普遍性的現(xiàn)象下隱藏著一些個性問題，這從調查問卷分類統(tǒng)計來看就能從中看到一些現(xiàn)象。 職務 很滿意 比較滿意 不 滿意 很不滿意 棄權 工人 12% 43% 31% 12% 2% 職員 12% 29% 53% 6% 0% 廠長部門經理 20% 40% 30% 5% 5% 職務 很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意 棄權 工人 14% 48% 38% 0% 0% 職員 6% 29% 65% 0% 0% 廠長部門經理 5% 50% 35% 10% 0% 從問卷調查、訪談、資料調查綜合來看，我們認為 W公司的薪酬存在如下問題： 職員對薪酬的滿意度較低，職員的薪酬大約在 700 元～ 900 元之間，與車間的工資差距較大，屬于完全的計時工資。工資的多少只與出勤有關，而與工作業(yè)績、服務年限、學歷以及工作能力無關； 廠長、部長中部長的薪酬滿意度低，職能部門部長的工資大約在 1500元左右，與分廠廠長的工資差距較大，和職員一樣，同樣屬于完全的計時工資。工資的多少只與出勤有關，而與工作業(yè)績、服務年限、學歷以及工作能力無關； 沒有明確的職級劃分標準，分廠雖然是從工人、班組長、工段長、分廠廠長進行了行政等級的劃分，但各分廠內部以及各分廠之間不同崗位的行政等級卻沒有形成清晰的劃分規(guī)范，還存在同樣崗位薪酬標準不統(tǒng)一的現(xiàn)象（例如：過磅工，煉鋼分廠和煉鐵分廠及燒結分廠同樣工種工資都不一樣），各職能部門無論是辦公室的文員還是銷售、采購部門的業(yè)務人員都是一樣的工資； 沒有明確的工資晉升規(guī)定，職能部門的各級管理人員不知道在何種情況下漲工資，在何種情況下降工資，何種情況下可以提職； 年終獎金沒有統(tǒng)一的標準，存在很大的隨意性（例如： 2020年普遍發(fā)放了年終獎金，2020年沒有發(fā)。 2020年部分職能部門部長發(fā)了年終獎金，部分職能部門部長沒有發(fā)）； 各分廠計件工資不透明，雖然各分廠實行的是計件工資制，但生產統(tǒng)計數(shù)據(jù)卻沒有公開，從分廠廠長到車間工人對每天的生產產量只有一個大致的估算并不準確，每天的消耗更不知道，存在著工資計算不準確的可能性，容易導致員工的不滿甚至離職（煉鋼分廠二月份三個煉鋼工的辭職據(jù)說跟這有關），同時也不利于對各分廠進行考核； 職能部門工資缺乏彈性，各職能部門的部長與員工的工資只與出勤有關，而沒有和業(yè)績貢獻大小掛鉤，缺乏 激勵性。年終獎金也沒有和工作考核掛鉤，存在很大的隨意性。 企業(yè)薪酬體系建設是企業(yè)由家族化向規(guī)范化發(fā)展的表現(xiàn)之一。在以往的員工薪酬中，老板的主觀意志和官本位主義在私企中非常明顯。現(xiàn)代化