【文章內(nèi)容簡介】 務(wù)部、財務(wù)部； ?考核指標：產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、安全、各項費用按預(yù)算考核； ?無考核 ? 考核部門：本部外派人員 ? 考核周期：月度 ? 考核人：銷售、營銷管理部考核指標：銷售量、貨款回收、鋪貨率、綜合管理、預(yù)算費用； ? 考核部門：外聘推廣系統(tǒng) ? 考核周期：月度 ? 考核人：銷售、營銷管理部 ? 考核指標：銷售、鋪貨率、管理規(guī)范 ?缺乏對市場部、銷售部、財務(wù)部、服務(wù)部、廣告部管理人員的考核 ?考核部門：包裝車間、釀造車間、制麥車間、成品庫、動力車間，未落實到人； ?考核周期：月度； ?考核人：生產(chǎn)科、勞資科； 考核指標：產(chǎn)量 *、質(zhì)量 *、消耗 *、設(shè)備、現(xiàn)場管理、費用 etc.。 缺乏對其他部門工作崗位的人員考核 缺乏對車間內(nèi)部員工的考核 ?考核部門：所有； ?考核周期：月度； ?考核人：自評、主管領(lǐng)導(dǎo)審批； ?考核指標：月初制定的本月崗位工作任務(wù)書完成情況。 ?考核結(jié)果：分數(shù)近似，在 94分上下。 年度末尾淘汰考核 ?考核人：互評、班組評、公司內(nèi)部評 ?考核指標：（表） 年度末尾淘汰考核 ?方式：（四種） ?考核人：個人、部門長、外派人員互相評 ?無考核 這種價值評價機制，除對市場部駐外機構(gòu)外，基本重罰不重獎，著重于計劃指標的完成，不能起到鼓勵員工干多、干快、干好的作用，導(dǎo)致員工工作缺乏主動性， …… 營銷本部考核 ? 綜合千升酒銷售凈價低于計劃值的 98％時，得應(yīng)得績效工資的 98％，并且每低于一個百分點， 扣除 應(yīng)得績效工資的 1％； ? 千升酒無工資銷售費用 2022年不得超出 ，每超過 15元 扣 應(yīng)得工資總額％。 ? 銷售收入無工資費用率 2022年不得超過 ％，每超過一個百分點， 扣 應(yīng)得工資總額 ％。 麥芽車間 ? 完成質(zhì)量指標，每噸麥芽每項得質(zhì)量獎 ，每出現(xiàn)一次不合格從該項 元 /噸中扣 5％； ? 完成消耗指標，每噸麥芽每項得消耗獎 。完不成任一項指標，按超耗價值得 10％從 /噸 扣除 。 降耗同獎 ； ? 各車間的設(shè)備管理、維修、保養(yǎng)等進行綜合考評， 100分為滿分， 90分為合格，合格每噸麥芽得設(shè)備獎 ， 超 90分不獎 ，低于 90分按每降低 1分扣發(fā)車間設(shè)備獎總額 20％，扣完為止； ? 達到質(zhì)量考核指標，每噸麥芽得 ； ? 現(xiàn)場管理， 95分為合格，達到 9分，每噸得現(xiàn)場管理獎 ，低于 95分，每降1分，按 20％從 /噸中 扣除 。 領(lǐng)導(dǎo)說 “ 干得好不一定長工資，干不好一定扣工資 ” ，那下面就說 “ 長工資也不一定好好干，不長工資肯定不好好干 ” 。 —— 《 訪談記錄 》 …… ，而管理本部的業(yè)績考核成績也基本趨同，不能有效區(qū)分員工的價值創(chuàng)造程度，也不能有效的判斷員工的工作業(yè)績 問題：認為 “ 公司大部分同事都有很高的工作熱忱，工作充滿活力么 ”與 “ 您認為工作表現(xiàn)評價是否公平 ”交叉 越認為工作表現(xiàn)評價不公平的越認為自己周圍的同事工作不充滿活力。 部門之間差異 50％的員工認為考核的主要問題是考核指標設(shè)定不合理，部門間可實現(xiàn)的比例相差比較大 “ 工資還是老國企一套，沒有考慮什么崗位價值，考核一打分開始還很認真，后來覺得別人都打 9 95分，自己低了挺吃虧的，最后大家就徹扯平了，干好干壞都一樣 ” 。 —— 訪談記錄 部門內(nèi)部差異 考核只能反映能不能完成任務(wù)，不能反映工作的態(tài)度，不同工作態(tài)度得分一樣，也造成員工不滿 原因 %%%%%%%%%%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%非常公平 基本公平 不太公平 非常不公平是 不是 偶爾是兩個工廠 2022年開始，公司已開始著眼于將考核主體聚焦于“員工” 的素質(zhì)、能力、態(tài)度方面，如對車間員工的末尾淘汰機制，有一定成效，但是在員工中仍然存在一些不滿， …… 現(xiàn)狀 考核規(guī)則 考核指標 考核結(jié)果 ? 末尾淘汰名額：公司簽訂勞動合同人員的 2％； ? 考核過程：每個月車間班組內(nèi)部打分，而后報車間打分，年終匯總，而后綜合排名，提交廠部勞動合同管理委員會審核，形成決議倒數(shù)一、二名，被淘汰。 ? 每廠淘汰六人，真正能力差，但很會混的人，沒有被淘汰，反而那些工作還不錯，但人際關(guān)系不太好的，被選了下來； ? 被淘汰的最終沒有被終止勞動合同，還是掛在廠上。 —— 《 訪談記錄 》 5S管理 熟練本職 工作 文明禮儀 記錄整齊 真實 勞保穿戴 整齊 遵守廠規(guī)廠紀 工廠現(xiàn)場衛(wèi)生 工作質(zhì)量高而無失職 服從領(lǐng)導(dǎo)安排 其他工作 原因 ? 評價的時候感情色彩難以避免，對人際關(guān)系比較好的老人，不愿意打低分； ? 還是有拉幫結(jié)派的情況出現(xiàn)，搞 “ 惡作劇 ” ，打擊那些年輕人。 —— 《 訪談記錄 》 分析： ? 企業(yè)文化不是業(yè)績型文化，靠人際關(guān)系； ? 缺乏清晰具體的記錄管理與定量管理。 …… ， 2022年公司也對中高層管理人員進行了與業(yè)績無關(guān)的年終考評，考察管理人員的綜合素質(zhì)和經(jīng)營管理能力，但考評結(jié)果卻沒有得到應(yīng)用，對干部幾乎沒有影響 考核形式 以表格的形式，實行縱向、橫向（上級、同級、下級）的考核打分 考核指標 （高層測評） 基本素質(zhì)結(jié)構(gòu) 品德修養(yǎng)、團隊意識、責(zé)任心 知識結(jié)構(gòu) 學(xué)習(xí)能力 能力結(jié)構(gòu) 表述溝通能力、組織計劃能力、綜合分析能力 績效結(jié)構(gòu) 工作效率、工作質(zhì)量、工作業(yè)績 計算方式 高層測評分數(shù) 40%＋中層測評分數(shù) 30％＋民意測驗分數(shù) 30％ 考評結(jié)果 90分以上優(yōu)秀； 75－ 89分稱職； 65－ 74基本稱職； 64分以下不稱職 公司高層 分析： ? 考核制度設(shè)計較合理， 360度考評，且針對不同考核人的立場，設(shè)計了不同的考核指標； ? 由于缺乏相應(yīng)的配套制度，如職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬獎懲制度，考核結(jié)果無法實施； ? 但這樣的考核體系是一個趨勢，因為可以衡量管理者的管理潛力，有助于公司后備管理人才的儲備。 第二，績效考核管理體制的問題：績效管理是促進員工實現(xiàn)個人績效，從而推進公司實現(xiàn)整體績效的過程，但目前的績效考核，并沒有達到這一重要作用 ? 通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工； 公司的使命 公司發(fā)展戰(zhàn)略 公司的目標 業(yè)務(wù)單元的目標 每個職位的責(zé)任 組織績效 資金、人員、技術(shù)、信息支持 績效管理過程 團隊績效 個人績效 ? 通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效實現(xiàn)的原因； ? 績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。 造成這種情況的原因，既包括公司整體管理框架的不系統(tǒng)，也包括目前各管理系統(tǒng)間的不匹配、不協(xié)調(diào)，造成公司企管部在整個管理體系中找不到合理位置，績效考核發(fā)揮作用不高 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略執(zhí)行反饋 計劃和預(yù)算 業(yè)務(wù)績效報告 業(yè)務(wù)提高方案 戰(zhàn)略目標分解 績效評估 個人目標設(shè)定 激勵體系 員工發(fā)展 戰(zhàn)略性驅(qū)動 組織的驅(qū)動 業(yè)務(wù)的驅(qū)動 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 部門戰(zhàn)略規(guī)劃 流程 薪酬規(guī)劃流程 績效評估流程 計劃和預(yù)算 流程 培訓(xùn)和員工發(fā)展流程 指標和度量流程 管理報告 管理體系缺乏一致性 管理體系具備系統(tǒng)性 財務(wù)部在每月 15日前，按上月產(chǎn)量預(yù)付獎金給被考核單位。在次季第一月，將上季的考核結(jié)果與預(yù)付給被考核單位的同季累計額平衡后的差額，劃入被考核單位的帳戶。而本期任務(wù)超額完成本期計劃時，超額完成計劃部分對應(yīng)的工資總額，首先用于累計滾動調(diào)整，剩余部分留到年終公司統(tǒng)籌分配。 （節(jié)選 《 2022年公司績效考核方案 》 ） 可見，企業(yè)管理部績效考核的最主要功能，就是在計劃工資總額的范圍內(nèi)累計工資調(diào)整，在計劃工資總額外，提請公司高層調(diào)整獎金額度，并沒有對促進公司績效提升的過程起到足夠的促進、協(xié)調(diào)作用。 定位 績效管理循環(huán)是一個環(huán)環(huán)相扣，緊密相接的過程，但目前公司在四個環(huán)節(jié)都存在著一定的問題， …… 前期 中期 后期 組織目標分解 工作單元職責(zé) 活動： 與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃 時間： 新績效期間的開始 績效計劃： 活動： 觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導(dǎo)與建議 時間： 整個績效區(qū)間 績效實施與管理： 活動： 客觀公正的評價員工績效表現(xiàn) 時間： 績效區(qū)間結(jié)束 績效評估： 活動： 主管人員就評估的結(jié)果與員工討論 時間： 績效區(qū)間結(jié)束 績效反饋： 績效管理循環(huán) 員工發(fā)展計劃 人事決策 培訓(xùn) 組織問題解決 首先，公司目標并沒有被合理分解至員工，只有職能管理本部每月基本能將工作任務(wù)分解為個人工作職責(zé)，也就不能有效的為員工設(shè)定相應(yīng)的考核指標與目標 公司目標 崗位目標 部門目標 分 解 分 解 生產(chǎn)本部目標 營銷本部目標 職能管理本部目標 車間崗位 輔助崗位 銷售崗位 營銷服務(wù) 職能崗位 公司目標 車間 進行分解 未進行分解 年度 月度 現(xiàn)狀 其次，公司缺乏一貫的績效溝通機制與文化，導(dǎo)致員工得不到公司對自己創(chuàng)造價值的明確反饋，也不明確自己如何進行績效改進，更不知道自己需要在哪些方面進行知識、技能的提升