【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 效率低下，而沒(méi)能集中起來(lái)發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，形成專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，造成人才的極大浪費(fèi)。 4) 總部空虛，缺乏高素質(zhì)的人才。 由于大量的人才在項(xiàng)目經(jīng)理部，使得企業(yè)總部的各項(xiàng)職能無(wú)法到位，總部控制能力不夠強(qiáng)，該做的事情沒(méi)做好，不利于公司的總體發(fā)展。 5) 經(jīng)營(yíng)預(yù)算收入和 成本管理處于失控狀態(tài)。 由于體制的原因，對(duì)工程項(xiàng)目預(yù)算收入管理和成本核算管理的職能放在項(xiàng)目經(jīng)理部。這樣，為了某種目的的需要，項(xiàng)目經(jīng)理部可以人為地任意調(diào)節(jié)收入和成本，使其成為彈性收入和彈性成本，沒(méi)有項(xiàng)目成本及專(zhuān)業(yè)成本的真實(shí)數(shù)據(jù)。一方面，為項(xiàng)目經(jīng)理增多了犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，另一方面，使得企業(yè)缺乏真實(shí)的歷史積累的成本數(shù)據(jù)，造成在今后的經(jīng)營(yíng)中，將提不出具有競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)價(jià)方案，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的致命隱患。 6) 技術(shù)進(jìn)步停滯不前。 由于優(yōu)秀的技術(shù)人才都在項(xiàng)目經(jīng)理部做一般性工作，公司沒(méi)有精干的專(zhuān)門(mén)力量從事技術(shù)管理和技術(shù) 開(kāi)發(fā)與研究工作，對(duì)國(guó)內(nèi)外的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)缺少高層次研究，在技術(shù)體系上形不成優(yōu)勢(shì)和特色，從而影響到公司整體的技術(shù)水平，削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 7) 項(xiàng)目經(jīng)理部未能形成土建與安裝的統(tǒng)一體。 由于專(zhuān)業(yè)分工，又造成土建項(xiàng)目經(jīng)理部與安裝項(xiàng)目經(jīng)理部長(zhǎng)期處于兩層皮的13/30 狀況，未能形成統(tǒng)一體，造成資金、進(jìn)度、交叉施工等方面諸多的矛盾，難以協(xié)調(diào)。 8) 企業(yè)內(nèi)部?jī)蓪臃蛛x。 企業(yè)內(nèi)部的管理層與作業(yè)層的兩層分離并不能使企業(yè)真正從勞務(wù)密集型走向智力密集型，大量的自有施工隊(duì)伍仍然使企業(yè)背上沉重的包袱，無(wú)法走出勞動(dòng)生產(chǎn)率低下的境地。 9) 項(xiàng)目 經(jīng)理部形成新的小而全。 項(xiàng)目經(jīng)理部的管理職能界定模糊不清，與公司總部爭(zhēng)職能、爭(zhēng)人才，迫使總部機(jī)關(guān)的職能下移，造成管理上的混亂。 10) 企業(yè)的外延式擴(kuò)大再生產(chǎn)。 由于項(xiàng)目經(jīng)理部的固化效應(yīng)，企業(yè)在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模時(shí)仍然靠增加人力、物力、設(shè)備等生產(chǎn)要素的投入，并沒(méi)有在提高現(xiàn)有生產(chǎn)要素的使用效率上開(kāi)辟途徑，因而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式仍然是粗放型的，而不是集約型的。 工程總承包體制下的項(xiàng)目管理方式 確立項(xiàng)目管理改革的方向 1. 隨著改革的不斷深入，建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)分為工程總承包型企業(yè)、施工總承包型企業(yè)、專(zhuān)業(yè)和勞務(wù)分包型企 業(yè)三個(gè)層次。工程總承包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)全過(guò)程的任務(wù)，施工總承包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中的施工任務(wù)，專(zhuān)業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中某一環(huán)節(jié)的任務(wù)。由于這三個(gè)層次的企業(yè)在工程建設(shè)中所起的作用不同，因而在項(xiàng)目管理的方式和水平上也是有差別的。項(xiàng)目管理的方式與運(yùn)行機(jī)制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的類(lèi)型相統(tǒng)一。各類(lèi)建筑企業(yè)將在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則下自然地分化，在這三個(gè)層次中各自尋求自己的位置。 2. 企業(yè)如何管理項(xiàng)目涉及生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑三方面的內(nèi)容。對(duì)建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理是企業(yè)管理的基點(diǎn)，是施工經(jīng)營(yíng)的主體，是企業(yè)綜合實(shí)力和水平的集中反 映。因此推行項(xiàng)目管理改革不僅僅是著眼于施工組織管理方式，而是要引導(dǎo)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理模式等進(jìn)行全方位的綜合性變革，并由此使企業(yè)與國(guó)際市場(chǎng)接軌，成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主導(dǎo)力量。 14/30 3. 所以，要把項(xiàng)目管理改革置身于企業(yè)改革與發(fā)展的大視野中，與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。項(xiàng)目管理改革必須要與現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求相一致，要擯棄小而全的生產(chǎn)方式，充分利用社會(huì)分工和專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，發(fā)揮企業(yè)的整體實(shí)力和優(yōu)勢(shì)，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略定位目標(biāo)，積極探索項(xiàng)目管理的新路子，并推動(dòng)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度改革中向深層次發(fā)展。 4. 在國(guó)內(nèi)國(guó)際這種大環(huán)境下， 迫切需要企業(yè)從戰(zhàn)略管理的高度確立自己的發(fā)展定位目標(biāo)，并落實(shí)到項(xiàng)目管理這個(gè)基點(diǎn)上，使項(xiàng)目管理改革有明確的發(fā)展方向。 5. 通過(guò)認(rèn)真分析研究市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家建筑企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律以及企業(yè)現(xiàn)有整體實(shí)力、在行業(yè)中的地位和作用、歷史貢獻(xiàn)和發(fā)展前景，該企業(yè)把粗放式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化經(jīng)營(yíng)走質(zhì)量效益型道路、勞務(wù)密集型轉(zhuǎn)變?yōu)橹橇γ芗妥吖こ炭偝邪缆纷鳛閼?zhàn)略定位目標(biāo)。 工程總承包體制下的項(xiàng)目管理模式 通過(guò)廣泛的國(guó)際合作與交流的經(jīng)驗(yàn)為借鑒，以發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)，在實(shí)踐中不斷摸索，不斷反饋調(diào)節(jié)，逐步形成了具有該企業(yè)特點(diǎn)的項(xiàng)目管理 模式，稱(chēng)之為“大總部小項(xiàng)目模式”，其內(nèi)容概括為：總部服務(wù)控制，項(xiàng)目授權(quán)管理，專(zhuān)業(yè)施工保障，社會(huì)力量協(xié)作。 這種改革的主要內(nèi)容是： a. 權(quán)利相對(duì)集中，消除內(nèi)部混亂無(wú)序的狀況，以新的項(xiàng)目管理沒(méi)收規(guī)范企業(yè)的行為。 b. 取消內(nèi)部的承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，代之以總經(jīng)理授權(quán)下的目標(biāo)管理責(zé)任制，使項(xiàng)目經(jīng)理部的利益主體地位轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碡?zé)任主體地位。 c. 以三大體系改革為龍頭，重組公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，建立新的運(yùn)行機(jī)制，系統(tǒng)地實(shí)施制度創(chuàng)新。 具體來(lái)講： 1) 總部服務(wù)控制 強(qiáng)化總部的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)的必然要求，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)15/30 內(nèi)部必須實(shí)行 高度的集權(quán)和嚴(yán)格的計(jì)劃管理，才能將有限的生產(chǎn)要素資源科學(xué)地組織起來(lái)，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。因而，必須適度調(diào)整內(nèi)部的權(quán)力分配結(jié)構(gòu)。企業(yè)對(duì)十個(gè)方面的權(quán)力實(shí)行集中管理。 A. 經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。 公司的方針政策、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括投標(biāo)報(bào)價(jià)）、施工機(jī)械設(shè)備等固定資產(chǎn)及模板、架料等周轉(zhuǎn)材料的投資、管理制度一律由總部制定和決策，在企業(yè)內(nèi)部形成嚴(yán)格的、職責(zé)明確的決策層、管理層和執(zhí)行層，避免層次不清、多極中心和權(quán)力越位。 B. 資金控制權(quán)。 項(xiàng)目的工程款由總部組織回收，其它各種款項(xiàng)也由總部集中管理和調(diào)配使用，各項(xiàng)目經(jīng)理部的資金全 部納入企業(yè)的資金大循環(huán)體系。項(xiàng)目經(jīng)理的資金使用權(quán)由企業(yè)總經(jīng)理授予一定的限額，不允許出現(xiàn)資金在項(xiàng)目經(jīng)理部呆滯和體外循環(huán)。資金開(kāi)支執(zhí)行嚴(yán)格的計(jì)劃管理。 C. 生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)。 施工生產(chǎn)中所需的各類(lèi)施工機(jī)械、設(shè)備等生產(chǎn)要素由總部統(tǒng)一平衡調(diào)度使用，杜絕項(xiàng)目經(jīng)理部自購(gòu)和沉淀生產(chǎn)要素。 D. 項(xiàng)目成本控制權(quán)。 項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施由總部制定的以制造成本為限額的成本管理，專(zhuān)業(yè)公司實(shí)施總部制定的專(zhuān)業(yè)成本管理，項(xiàng)目所需的費(fèi)用由總部直接控制，按性質(zhì)、用途、工期撥付。使項(xiàng)目成為真正意義上的成本中心。 E. 施工組織設(shè)計(jì)和技術(shù)方案的制定權(quán) 。 施工組織設(shè)計(jì)和技術(shù)方案由總部組織編制，項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。 F. 人事管理權(quán)。 取消項(xiàng)目經(jīng)理部的自由組閣方式，項(xiàng)目經(jīng)理由企業(yè)總經(jīng)理聘任，其它各業(yè)務(wù)管理人員由企業(yè)或?qū)I(yè)分公司的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)委派。項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行彈性的人事管理，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需求調(diào)配各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員。 G. 物資采購(gòu)權(quán)。 工程項(xiàng)目所需的主要材料由總部的物資公司集中采購(gòu)供應(yīng)，項(xiàng)目經(jīng)理部只負(fù)責(zé)采購(gòu)應(yīng)急材料、零星材料和工器具等。工程項(xiàng)目建設(shè)中所需的材料一律在經(jīng)過(guò)16/30 嚴(yán)格評(píng)定的合格分供方中采購(gòu)。 H. 對(duì)外合同簽訂權(quán)。 公司對(duì)外簽訂工程承包合 同或分包合同一律由企業(yè)法人（或其委托代理人）進(jìn)行，防止產(chǎn)生無(wú)效合同以及由此出現(xiàn)的不良后果。各類(lèi)合同由總部統(tǒng)一管理。 I. 內(nèi)部任務(wù)分配權(quán)和分承包方選擇權(quán)。 工程項(xiàng)目的施工任務(wù)由總部指令性計(jì)劃分配，分承包方的選擇由總部決定，避免選用不合格的分承包方。 J. 利益分配權(quán)。 總部在體現(xiàn)效率和公平的原則下，通盤(pán)考慮決定利益分配格局，取消項(xiàng)目經(jīng)理部、專(zhuān)業(yè)分公司的承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，堵住驅(qū)動(dòng)多頭利益主體的源頭，消除內(nèi)部的利益分配矛盾，減少內(nèi)耗。 為了有效地實(shí)施總部的控制職能，企業(yè)將經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)行分類(lèi)管理、集中使用， 做到人員的集約化管理和使用。同時(shí)調(diào)整各專(zhuān)業(yè)的系統(tǒng)管理方式，把服務(wù)工作做到位，工程開(kāi)工前做好全部的前期工作，施工中及時(shí)解決技術(shù)和管理上的難題。從而，在服務(wù)中控制，在控制中服務(wù)。 2) 項(xiàng)目授權(quán)管理 項(xiàng)目經(jīng)理部是為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)，對(duì)完成工程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的一次性臨時(shí)組織，項(xiàng)目經(jīng)理部的定性為以工程項(xiàng)目為活動(dòng)對(duì)象的一次性現(xiàn)場(chǎng)施工管理機(jī)構(gòu)，是具體的執(zhí)行單位。因此，應(yīng)廢除對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的分權(quán)制管理方式，改為授權(quán)制管理方式。項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)，實(shí)施對(duì)工程項(xiàng) 目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理，完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總部的決策意圖。 A. 項(xiàng)目是管理的中心。 所有的管理工作效果都在項(xiàng)目上體現(xiàn)出來(lái)，項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作都統(tǒng)一按總部制定的《質(zhì)量保證手冊(cè)》、《程序文件》和《項(xiàng)目管理手冊(cè)》的要求實(shí)施。 B. 項(xiàng)目是成本的中心。 項(xiàng)目經(jīng)理部以制造成本為剛性目標(biāo)，開(kāi)展成本管理活動(dòng)，不得突破制造成本17/30 的額度。 C. 實(shí)行合同履約和管理責(zé)任承包。 取消項(xiàng)目經(jīng)理部的利潤(rùn)承包和分成制，實(shí)行合同履約和管理責(zé)任承包，消費(fèi)基金和管理費(fèi)包干使用。 D. 保障項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的 合法收益。 實(shí)行年薪制，使其收益水平高于社會(huì)平均水平，并控制在公司內(nèi)部制定的額度范圍內(nèi)。 E. 項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。 項(xiàng)目不分規(guī)模大小，業(yè)主不分級(jí)別高低，一律按總部統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求實(shí)施項(xiàng)目管理，嚴(yán)格按業(yè)主期望、合同規(guī)定達(dá)成項(xiàng)目既定的目標(biāo)。 F. 強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的管理責(zé)任。 強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的管理責(zé)任，包括對(duì)業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)，以及對(duì)分承包方的控制。 G. 解決土建與安裝不交融的矛盾。 把土建和安裝融合在一起組建項(xiàng)目經(jīng)理部，解決土建與安裝兩層皮矛盾。 通過(guò)改變對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理方式，使得每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部 的行為都代表了企業(yè)的行為，都代表了企業(yè)的實(shí)力和水平，而不是項(xiàng)目經(jīng)理部或項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的行為和水平。另外，把項(xiàng)目經(jīng)理從繁雜的利益糾紛中解放出來(lái)，用更多的時(shí)間和精力，去做全面履約、抓項(xiàng)目管理的工作，以提高項(xiàng)目管理水平。 3) 專(zhuān)業(yè)施工保障 在社會(huì)市場(chǎng)發(fā)育程度還不是很健全的情況下，加強(qiáng)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)施工力量的保障能力是確保項(xiàng)目管理正常發(fā)展的一項(xiàng)重要內(nèi)容。專(zhuān)業(yè)公司既可以確保內(nèi)部市場(chǎng)，又可以開(kāi)拓外部市場(chǎng)，同時(shí)也是調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)。 A. 內(nèi)部專(zhuān)業(yè)公司的專(zhuān)業(yè)保障。 按照工程建設(shè)過(guò)程的工序界定要求設(shè)立專(zhuān)業(yè)公司，重點(diǎn)強(qiáng)化 技術(shù)含量大，有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)業(yè)公司，用先進(jìn)的技術(shù)裝備專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍。改進(jìn)專(zhuān)業(yè)公司的施工生產(chǎn)組織管理方式，使專(zhuān)業(yè)施工保障在前向、后向上延伸 18/30 B. 提高專(zhuān)業(yè)公司的技術(shù)含量。 對(duì)一些專(zhuān)業(yè)難度大、技術(shù)要求高而又有市場(chǎng)前景的專(zhuān)業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國(guó)外有實(shí)力的公司合作，形成較高的生產(chǎn)水平。 4) 社會(huì)力量協(xié)作 通過(guò)對(duì)社會(huì)協(xié)力集團(tuán)的組建，最終形成以公司總部及其控制下的項(xiàng)目經(jīng)理部為核心，以各專(zhuān)業(yè)施工公司為緊密層，以社會(huì)上有資質(zhì)的科研、設(shè)計(jì)、施工力量為半緊密層，以其它各類(lèi)專(zhuān)業(yè)或勞務(wù)分承包隊(duì)伍為松散層的企業(yè)聯(lián)合群體。 A. 長(zhǎng)期合作企業(yè)的 協(xié)作。 在公司建設(shè)的數(shù)十年中，有一些施工企業(yè)長(zhǎng)期與企