【正文】 理改革的內(nèi)容， 論述 項(xiàng)目管理 改革的目標(biāo)、突破口、主要難題、解決對策等， 試圖為同類的國有企業(yè)的項(xiàng)目管理提供建議。 C14 有母公司 集團(tuán)公司，集團(tuán)公司又有母公司 總公司，應(yīng)該說，總公司、集團(tuán)公司的管理機(jī)制、政策等都對該企業(yè)的經(jīng)營決 策有重大的影響。幾年中，始終把改革的基點(diǎn)立足于項(xiàng)目管理上，從創(chuàng)立規(guī)范化的項(xiàng)目管理模式入手，建立統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的、科學(xué)化的項(xiàng)目管理運(yùn)行方式。 b) 項(xiàng)目授權(quán)管理 企業(yè)組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部。 d) 社會協(xié)力合作 企業(yè)充分利用社會化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會生產(chǎn)要素資源為依托，把一、二級資質(zhì)的建筑企業(yè)、科研設(shè)計(jì)單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會協(xié)力聯(lián)合體，在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，通過各種嚴(yán)格的合同制度約束，使各聯(lián)合企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包的控制之中并符合企業(yè)的整體要求，達(dá)到工 程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。 “項(xiàng)目法”施工管理方式的提出 從 1987 年開始提出按項(xiàng)目法進(jìn)行施工管理，在此之前按照小班組作業(yè)、棟號承包進(jìn)行工程處 式的管理。以棟號為 核心承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)內(nèi)部依靠行政手段完成生產(chǎn)計(jì)劃，各單位既是生產(chǎn)單位，也是行政單位，職能不清； 3. 從人事制度講，是任命制，易挫傷更適合人員的積極性，缺乏公平性； 4. 從分配角度講，工人按定額勞動，獎金分配采用水漲船高、相互乘車的9/30 辦法，并不能體現(xiàn)多勞多得的分配制度。工程項(xiàng)目包括：房屋建筑、鐵路建筑、水利工程、道橋工程等。 項(xiàng)目與環(huán)境有相互關(guān)系，能進(jìn)行能源、物質(zhì)和信息的交換，因而要求項(xiàng)目內(nèi)部要協(xié)調(diào)有序，而且還要適應(yīng)外部變化，并能不斷地隨外部環(huán)境變化進(jìn)行自我調(diào)節(jié)和控制。 從圖中可見，三者之間的關(guān)系是相互制約相互影響的。為此，項(xiàng)目管理應(yīng)從項(xiàng)目本身目標(biāo)的實(shí)際出發(fā)，在一定條件下，盡可能提高質(zhì)量、縮短工期、降低造價。 10/30 （ 1） 項(xiàng)目系統(tǒng)與外部環(huán)境之間存在多種界面。對于項(xiàng)目經(jīng)理部而言，應(yīng)使組織內(nèi)耗減至最 少。而項(xiàng)目本身的目標(biāo)系統(tǒng)要求項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、工期通過有組織的運(yùn)作達(dá)到一個平衡的優(yōu)化狀態(tài)，但由于這種方式下三者的責(zé)任主體不是同一人，難以達(dá)到平衡的優(yōu)化狀 態(tài)。 2. 項(xiàng)目 管理 的 對象 是 一次 性 的 。 2) 沖破傳統(tǒng)行政體制的束縛，弱化工程處的行政作用，由強(qiáng)將組成項(xiàng)目管理班子。 “項(xiàng)目法”施工管理方式的弊端 由于資源配置機(jī)制、政策環(huán)境改革不配套，特別是，由于沒有單一、充分地反映項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)營的信息指標(biāo) ,一旦項(xiàng)目經(jīng)理獲得了一定的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理就有動機(jī)和可能侵占企業(yè)應(yīng)得的利潤。但是，要真正達(dá)到企業(yè)的意圖，有賴于一個良好的政策環(huán)境。一是承包期內(nèi)的短期行為，二是負(fù)盈不負(fù)虧。 由于實(shí)行分權(quán)制，把很多權(quán)力下放給項(xiàng)目經(jīng)理部，在公司內(nèi)部形成多個權(quán)力中心，多頭對外，有些項(xiàng)目經(jīng)理部個人權(quán)力欲膨脹，無視公司的政策規(guī)定和管理制度的約束，另搞一套。其結(jié)果是由于承包經(jīng)營機(jī)制缺乏硬性約束，權(quán)力包下去了，責(zé)任沒有包下去，效益沒有包上來，大量的效益被項(xiàng)目經(jīng)理部吃掉，公司整體效益流失。 由于大量的人才在項(xiàng)目經(jīng)理部，使得企業(yè)總部的各項(xiàng)職能無法到位，總部控制能力不夠強(qiáng)，該做的事情沒做好，不利于公司的總體發(fā)展。一方面，為項(xiàng)目經(jīng)理增多了犯錯誤的機(jī)會，另一方面，使得企業(yè)缺乏真實(shí)的歷史積累的成本數(shù)據(jù)，造成在今后的經(jīng)營中，將提不出具有競爭性的報(bào)價方案，這是市場競爭中的致命隱患。 由于專業(yè)分工，又造成土建項(xiàng)目經(jīng)理部與安裝項(xiàng)目經(jīng)理部長期處于兩層皮的13/30 狀況，未能形成統(tǒng)一體，造成資金、進(jìn)度、交叉施工等方面諸多的矛盾，難以協(xié)調(diào)。 項(xiàng)目經(jīng)理部的管理職能界定模糊不清，與公司總部爭職能、爭人才，迫使總部機(jī)關(guān)的職能下移，造成管理上的混亂。工程總承包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)全過程的任務(wù)，施工總承包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中的施工任務(wù)，專業(yè)和勞務(wù)分包型企業(yè)承擔(dān)工程建設(shè)中某一環(huán)節(jié)的任務(wù)。 2. 企業(yè)如何管理項(xiàng)目涉及生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、上層建筑三方面的內(nèi)容。項(xiàng)目管理改革必須要與現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求相一致，要擯棄小而全的生產(chǎn)方式，充分利用社會分工和專業(yè)化協(xié)作，發(fā)揮企業(yè)的整體實(shí)力和優(yōu)勢，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略定位目標(biāo)，積極探索項(xiàng)目管理的新路子，并推動企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度改革中向深層次發(fā)展。 這種改革的主要內(nèi)容是： a. 權(quán)利相對集中，消除內(nèi)部混亂無序的狀況，以新的項(xiàng)目管理沒收規(guī)范企業(yè)的行為。因而，必須適度調(diào)整內(nèi)部的權(quán)力分配結(jié)構(gòu)。 B. 資金控制權(quán)。 C. 生產(chǎn)要素調(diào)配權(quán)。使項(xiàng)目成為真正意義上的成本中心。 取消項(xiàng)目經(jīng)理部的自由組閣方式，項(xiàng)目經(jīng)理由企業(yè)總經(jīng)理聘任，其它各業(yè)務(wù)管理人員由企業(yè)或?qū)I(yè)分公司的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)委派。工程項(xiàng)目建設(shè)中所需的材料一律在經(jīng)過16/30 嚴(yán)格評定的合格分供方中采購。 I. 內(nèi)部任務(wù)分配權(quán)和分承包方選擇權(quán)。 為了有效地實(shí)施總部的控制職能，企業(yè)將經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)人才進(jìn)行分類管理、集中使用， 做到人員的集約化管理和使用。因此，應(yīng)廢除對項(xiàng)目經(jīng)理部的分權(quán)制管理方式，改為授權(quán)制管理方式。 B. 項(xiàng)目是成本的中心。 D. 保障項(xiàng)目經(jīng)理個人的 合法收益。 F. 強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的管理責(zé)任。 通過改變對項(xiàng)目經(jīng)理部的管理方式，使得每個項(xiàng)目經(jīng)理部 的行為都代表了企業(yè)的行為，都代表了企業(yè)的實(shí)力和水平，而不是項(xiàng)目經(jīng)理部或項(xiàng)目經(jīng)理個人的行為和水平。 A. 內(nèi)部專業(yè)公司的專業(yè)保障。 4) 社會力量協(xié)作 通過對社會協(xié)力集團(tuán)的組建，最終形成以公司總部及其控制下的項(xiàng)目經(jīng)理部為核心，以各專業(yè)施工公司為緊密層，以社會上有資質(zhì)的科研、設(shè)計(jì)、施工力量為半緊密層，以其它各類專業(yè)或勞務(wù)分承包隊(duì)伍為松散層的企業(yè)聯(lián)合群體。 組建社會協(xié)力集團(tuán)，實(shí)行社會化的兩層分離，使公司內(nèi)部管理層與作業(yè)層的兩層分離走出了自我封閉、自我循環(huán)的怪圈，充分利用了社會分工的效應(yīng)，使公司從勞務(wù)密集型向智力密集型的轉(zhuǎn)變道路上邁出了實(shí)質(zhì)性步伐。 巧借社會力量組建社會協(xié)力集團(tuán)，充分發(fā)揮企業(yè)的實(shí)力和優(yōu)勢，既能在投資建設(shè)高潮時期迅速形成經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，又能在投資建設(shè)低潮時自如收縮，有效規(guī)避市場的風(fēng)險，保持企業(yè)和項(xiàng)目管理的穩(wěn)定發(fā)展。 B. 專業(yè)管理人員定向化。作業(yè)層技術(shù)工人提高專業(yè)技能，向高、難、新、特方向發(fā)展，具備領(lǐng)先的操作技術(shù)，能組織和指導(dǎo)分承包力量的施工。對于那些高層次的經(jīng)營、技術(shù)和管理人才，面向全公司的項(xiàng)目經(jīng)理部配置，為第一線解決施工中 的實(shí)際問題。 20/30 健全嚴(yán)格的計(jì)劃成本控制方法，實(shí)行項(xiàng)目成本一級核算。 加強(qiáng)合同評審管理，強(qiáng)化合同履約過程的中間管理和監(jiān)督，建立總分包合同的制約機(jī)制。專業(yè)公司占企業(yè)固定資產(chǎn)的絕大部分，專業(yè)公司員工占企業(yè)員工總數(shù)的64%，因此，如果專業(yè)公司經(jīng)營不善，必然影響著企業(yè)的效益。 21/30 專業(yè)公司缺乏競爭力 企業(yè)內(nèi)陸續(xù)成立并發(fā)展起來的專業(yè)分公司，雖然有的發(fā)展得很好，但大多規(guī)模不大， 專業(yè)不強(qiáng)，離開母體的依附，市場適應(yīng)能力還很薄弱。 企業(yè)內(nèi)的專業(yè)公司，缺乏競爭力。這樣，一方面可以聯(lián)合各方的專業(yè)力量，使得專業(yè)公司更專更強(qiáng)；另一方面絕對控股地位可以保證對專業(yè)公司的發(fā)展和經(jīng)營方向的把握；而且與集團(tuán)內(nèi)的專業(yè)公司的聯(lián)合，由于彼此的了解，可以大大減少磨合期的損失。 C. 合資合作 對于較有潛力的、外商已有意向合作的專業(yè)公司可以進(jìn)行合資、合作，通過外資的進(jìn)入，增強(qiáng)專業(yè)公司的資本運(yùn)作能力，增強(qiáng)其市場競爭力，更利于專業(yè)公22/30 司的發(fā)展。在政策上，給予鼓勵和獎勵。 在此過程中，就會出現(xiàn)討價還價的情況。 人員管理問題 由于舊有機(jī)制的束縛，企業(yè)沒有建立科學(xué)的人力資源管理體系，人事部門的工作僅限于管理檔案、記臺帳等工作上，沒有充分發(fā)揮其應(yīng)有的效用。因此，有一定條件的員工都爭著去做項(xiàng)目經(jīng)理 。 在建筑企業(yè)做項(xiàng)目，畢竟比較辛苦，因此在項(xiàng)目經(jīng)理部的人員的收入確實(shí)會比在機(jī)關(guān)總部的收入要多些，許多人員都為了多些收入到項(xiàng)目經(jīng)理部去工作，于是就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象 員工爭著到比較“肥”的項(xiàng)目去工作； 24/30 項(xiàng)目經(jīng)理部解散后，若沒有后續(xù)的項(xiàng)目，整個項(xiàng)目經(jīng)理部的人員待崗。 d) 項(xiàng)目經(jīng)理部的小集體堅(jiān)不可摧。小團(tuán)隊(duì)有其自身的團(tuán)隊(duì)精神與文化，不合者難以繼續(xù)留在團(tuán)隊(duì)之中，外來者更難以進(jìn)入，可以說是“一容俱容，一損俱損”。做過項(xiàng)目經(jīng)理之后，就只能做項(xiàng)目經(jīng)理或更高的位置，而絕對不可能再去做比此低的職位了。 企業(yè)辦社會問題 企業(yè)辦社會的弊端是得到共識的。為此，必須改變企業(yè)辦社會的狀況，改革后勤服務(wù)的管理模式。 為轉(zhuǎn)變這種狀況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的機(jī)制。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、決策人尤其要對此有清醒的認(rèn)識，管理思路與方式都應(yīng)為此做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，主要有以下兩個方面： a) 建立企業(yè)的內(nèi)部局域網(wǎng)，將各部門之間聯(lián)網(wǎng)，把各種公用信息包括文件、資料等，均在局域網(wǎng)上進(jìn) 行傳遞、發(fā)布。建筑材料大約占建筑成本的 60%70%，作為承包商而言，建筑企業(yè)需要購買大量的建筑材料。不時出現(xiàn)的電子黑客，以及傳聞中的“看不見的眼”的存在，都是企業(yè)需要特別注意的。 我國的國有大型建筑企業(yè)多有這種情況。 解決這種同業(yè)競爭的問題，一方面，作為企業(yè)自身而言，應(yīng)該： a) 挖掘自身的潛力，找到自身在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢與劣勢，充分發(fā)揮優(yōu)勢，改進(jìn)劣勢，以己之長補(bǔ)己之短； b) 總結(jié)企業(yè)自身的特點(diǎn)，用自己的特點(diǎn)與特色去經(jīng)營； c) 改進(jìn)管理，從經(jīng)營管理中要效益。 對于市場不規(guī)范這種情況，一方面，作為有關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)該加以重視，從政策上、制度上進(jìn)行管理，杜絕這 種情況的出現(xiàn)；另一方面，作為企業(yè)而言，應(yīng)該： a) 挖掘自身的潛力，開發(fā)與應(yīng)用新產(chǎn)品、新工藝，降低企業(yè)的成本，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力； b) 加強(qiáng)企業(yè)的融資能力，提高資金的運(yùn)作效率，以應(yīng)對墊資、延付工程款29/30 的情況； c) 多掌握有關(guān)的政策、法規(guī)，用法律的武器保護(hù)自己。 同其他行業(yè)一樣，入世對我國房地產(chǎn)業(yè)也是有利有弊， 有機(jī)遇也有挑戰(zhàn)的。 2. 擴(kuò)大市場需求。 受其影響，對建筑施工企業(yè)而言，應(yīng)該抓住這一機(jī)會，從中分析出對企業(yè)的利好因素： 1. 從投資角度講，入世后，中國與世界經(jīng)濟(jì)融為一體，國外銀行將會根據(jù)協(xié)議紛紛入駐中國，將有利于房地產(chǎn)企業(yè)的融資，擴(kuò)大房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)力度。 3. 積極吸收所引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)，縮小與發(fā) 達(dá)國家的差距，增強(qiáng)競爭力。 五 . 總結(jié) 在我國推行項(xiàng)目管理近 10 年的時間里，項(xiàng)目管理制度的發(fā)展有兩種趨勢： 一種是以項(xiàng)目經(jīng)理部的高度集權(quán)為方向，項(xiàng)目經(jīng)理部成為企業(yè)權(quán)力的中心、成本的中心、效益的中心，在項(xiàng)目經(jīng)理部云集人才、資金、設(shè)備等生產(chǎn)要素，企業(yè)總部的系統(tǒng)管理，綜合管理相對弱化； 另一種是以總部的集權(quán)、項(xiàng)目的授權(quán)為方向，總部進(jìn)行宏觀控制，項(xiàng)目經(jīng)理部組織實(shí)施，各類生產(chǎn)要素在企業(yè)范圍內(nèi)優(yōu)化