【文章內(nèi)容簡介】 的人員需求量。2．根據(jù)需求預(yù)測的結(jié)果開展供給預(yù)測，確定人員凈需求。電信企業(yè)未來人員的供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給。一般情況下，內(nèi)部人員擁有量是比較透明的，預(yù)測的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。因此，在開展人力資源供給預(yù)測時，應(yīng)把重點放在內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測上，外部供給的預(yù)測應(yīng)側(cè)重在關(guān)鍵人員，如高級管理人員和高級技術(shù)人才等方面。人員需求預(yù)測和供給預(yù)測完成后，就可以將本企業(yè)人力資源需求的預(yù)測數(shù)和同期內(nèi)企業(yè)可供給的人力資源數(shù)進行對比分析，從而確定各類人員的凈需求數(shù)。3．在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。完善的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該包括晉升規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃和補充規(guī)劃等。規(guī)劃中既要有原則性和指導(dǎo)性的政策，也要有可操作性的具體措施。中國電信的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)主要側(cè)重以下三點：首先是通過外部吸引、招聘和內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展等方法，有計劃地為企業(yè)提供一批公司化和國際化運營所需的各類人才，這是當前人力資源發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵；其次是在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和服務(wù)營銷人才三支隊伍，收入分配等各項政策要向這三類人才傾斜。他們是企業(yè)今后生存和發(fā)展的保障；最后是集團公司和省公司要有針對性地吸引和培養(yǎng)一批具有技術(shù)和管理雙重背景的復(fù)合性戰(zhàn)略后備人才，這些人將成為企業(yè)的高級管理人員，是企業(yè)最核心的人力資源。（二）加大人力資源開發(fā)力度，使中國電信迅速向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源作為一種社會經(jīng)濟資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時效性、能動性和可增值性。因此在使用之前要開發(fā)，在使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的才能、提高綜合素質(zhì)貫穿于整個人力資源開發(fā)過程。隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變，電信企業(yè)已經(jīng)開始重視對員工進行開發(fā)，一個顯著的特征就是員工培訓(xùn)的力度在不斷加大，培訓(xùn)的投入在逐年增加。但是，僅僅做到這些還不夠，中國電信應(yīng)該大力實施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，促使企業(yè)向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變。1．隨著企業(yè)內(nèi)部改革的深入，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實用性和針對性。當前，企業(yè)教育培訓(xùn)的重點是向?qū)嵱眯苑较蜣D(zhuǎn)變，即結(jié)合員工的實際工作所需要的知識和技能來進行，不再是純理論的教育。隨著中國電信內(nèi)部改革的深入，一批員工轉(zhuǎn)崗已是大勢所趨，這就需要對他們進行針對性培訓(xùn)。此外，新技術(shù)和新設(shè)備的不斷出現(xiàn)，也需要對員工開展針對性培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)現(xiàn)有崗位的工作。2．對現(xiàn)有員工開展有計劃的全員輪訓(xùn)。過去，電信企業(yè)在開展培訓(xùn)時，往往優(yōu)先考慮骨干和管理人員，對一線員工考慮較少。今后，在重點培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，要進行全員培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)規(guī)范、市場營銷和企業(yè)文化等，使員工隊伍的整體素質(zhì)得以提高。3．對于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進行有針對性的培訓(xùn)和深造。中國電信的發(fā)展需要一批高層次的人才，僅僅依賴引進還不夠，從企業(yè)內(nèi)部選拔合格人才進行重點培訓(xùn)和培養(yǎng)也十分重要。這對員工來說是一種最好的獎勵，是一種具有高回報的投資。4．要建立培訓(xùn)開發(fā)的激勵機制。培訓(xùn)工作應(yīng)與員工今后的考核、晉升、調(diào)動等緊密結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)成為全體員工的自覺行為。（三）改革現(xiàn)有用人制度，建立完善的用人新機制1．建立專業(yè)人才招聘制度。即拓展公司引進人才的渠道，改變過去單一接收應(yīng)屆畢業(yè)生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人的做法，將市場競爭引入到企業(yè)用人制度中，面向全社會招聘企業(yè)急需的優(yōu)秀人才。這些人才有實踐經(jīng)驗、專業(yè)知識豐富，進來以后可以迅速地進入角色，成為各級骨干，從而提高企業(yè)的核心競爭力。對招聘的專業(yè)人才要實行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來的風險，解除他們的后顧之憂。2．建立員工競爭上崗制度。所謂競爭上崗是指企業(yè)把一定的崗位空出來，明確每個崗位的責、權(quán)、利，鼓勵員工競聘上崗，擇優(yōu)錄取。其目的是支持優(yōu)秀人才通過競爭進入關(guān)鍵崗位，真正實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的合理配置。根據(jù)電信企業(yè)目前的實際情況，競爭上崗適用于新編、缺編崗位和部門的副職。3．建立內(nèi)部待崗與離崗?fù)损B(yǎng)制度。如果員工不能通過職業(yè)技能鑒定考試，在競爭上崗中落崗，或者績效考核不合格，那么要實行內(nèi)部待崗。對于年齡偏大、文化層次偏低，對現(xiàn)有崗位不能勝任的員工，應(yīng)鼓勵其離崗?fù)损B(yǎng)。4．建立企業(yè)內(nèi)部人才市場。一部分不能勝任本職工作的員工，經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)后進入企業(yè)內(nèi)部的人才市場。企業(yè)的人力資源主管部門負責收集和發(fā)布企業(yè)下屬部門缺編的崗位信息，鼓勵轉(zhuǎn)崗人員參與競爭。供需雙方實行雙向選擇，競聘成功的員工進入新的崗位；對于在一定期限內(nèi)無法競聘上崗的員工，企業(yè)將與其解除勞動合同。（四）進一步完善激勵機制，不斷提高員工的積極性和創(chuàng)造性電信企業(yè)在人力資源管理中，必須堅持分類激勵的原則，即根據(jù)通信業(yè)的特點、本企業(yè)所屬的成長周期階段和企業(yè)員工的實際情況，在一個基本激勵約束的框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵制度。具體可以分為三種情況：一是對中高層管理人員要充分放權(quán)。為他們提供一個充分施展才華的舞臺，建立良好的內(nèi)部人際關(guān)系，輔之以與其業(yè)績相聯(lián)系的長期獎勵，以優(yōu)厚的薪金和福利為基礎(chǔ)，重在精神激勵。二是對一般的行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優(yōu)厚的福利待遇為主，精神與物質(zhì)激勵并重。三是對普通員工，以薪金、獎勵為主，重在物質(zhì)激勵。企業(yè)內(nèi)這三類人員的追求、價值觀、生活方式等都不同，中、高層管理者追求自身價值的實現(xiàn)，普通管理者追求的是得到尊重、安全和穩(wěn)定收入，普通員工追求的是較高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激勵必須有針對性，否則就會適得其反。（五）創(chuàng)建具有特色的企業(yè)文化，使之成為中國電信發(fā)展的動力源泉企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強化，最終成為企業(yè)進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。當前，中國電信正在實施薪酬激勵、績效考核、競爭上崗、職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)等五項機制創(chuàng)新改革，這是提高企業(yè)人力資源管理水平的一項重大舉措。隨著改革的不斷深入，中國電信一定能夠構(gòu)筑人力資源管理的核心競爭力，從而煥發(fā)出新的生機和活力。第三篇：中國電信人力資源管理狀況分析[范文]面對當今日趨激烈的競爭環(huán)境，各企業(yè)，無論大小，人力資源是第一資源，這將成為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向的重要因素，知識資本將成為企業(yè)創(chuàng)造效益的推動力。尤其當今社會最為明顯，離開人才，企事業(yè)單位發(fā)展將舉步維艱，對于競爭更為激烈的電信企業(yè)更是如此。激勵機制基于戰(zhàn)略人力資源管理的理論與實踐，作為人力資源的重要組成部分，其根本目的在于正確地引導(dǎo)員工的工作動機，幫助他們在實現(xiàn)組織目標的同時滿足自身的需要，保持并發(fā)揚他們的積極性和創(chuàng)造性。一、激勵機制在企業(yè)發(fā)展中的意義“激勵”主要基于人的行為動機來開展工作。通過激勵機制的建立與實施，員工可以形成一種意識，即要滿足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，從而做出符合企業(yè)組織需要的行為。為了達到預(yù)期效果，企業(yè)需要進行有效的激勵，為此，企業(yè)經(jīng)營者必須了解員工的行為規(guī)律，行為變化的過程、條件及特點等。（一）激勵是企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)企業(yè)目標的實現(xiàn)需要基于人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調(diào)動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵等。通過激勵機制讓企業(yè)充滿活力，通過激勵機制讓員工緊緊圍繞在以實現(xiàn)企業(yè)目標這一最終任務(wù)周圍，從而提升企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。激勵機制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業(yè)奠定基礎(chǔ)，逐步發(fā)揮出人才的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。（二）激勵能夠充分發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)要素的效用企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業(yè)的生產(chǎn)要素包括人、勞動對象以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，進而發(fā)揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術(shù)和裝備都發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。（三）激勵有利于員工工作效率及業(yè)績的提高古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學(xué)家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的革新精神與創(chuàng)造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業(yè)取得更好的業(yè)績。（四）激勵能夠提高員工的素質(zhì)企業(yè)可以采取措施進行員工激勵，對于不思進取的員工給予適當?shù)呐u，對于堅持學(xué)習業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚，并從待遇、福利、晉升等方面進行區(qū)別。通過這些舉措，能夠促進員工提高自身的知識素養(yǎng)，并有助于形成良好的學(xué)習風氣，提高自身的業(yè)務(wù)能力。二、中國電信人力資源管理在激勵機制方面存在的問題目前，中國電信的各級企業(yè)都實施了一系列激勵機制，包括引人、用人和留人的各個環(huán)節(jié)。但是，在具體實施過程中，很多企業(yè)內(nèi)容因?qū)嵤┙y(tǒng)一的激勵約束制度，實施過程中缺乏彈性；或者主要以物質(zhì)激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當前，市場經(jīng)濟高度發(fā)展，人們的需求無法完全依靠單調(diào)的激勵手段來實現(xiàn)，人力資源管理在激勵機制方面面臨著以下問題。（一）管理者對激勵機制的重視不夠公司的管理者關(guān)心的重點會出現(xiàn)偏重于企業(yè)的盈利問題。當然，這是一個企業(yè)的核心問題，但是，是誰創(chuàng)造了效益？是誰在推動企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結(jié)果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發(fā)掘人才，也就是激勵員工不斷上進的過程。因此企業(yè)擁有合理的激勵機制，是激發(fā)員工工作激情，產(chǎn)生競爭力，提升公司源動力的基礎(chǔ)也是重點所在。（二）激勵措施的單一、無差別化，缺乏有效的個體激勵機制激勵方式有許多種，物質(zhì)獎勵只屬于激勵機制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻或是在年終時對各部門進行適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質(zhì)獎勵也存在一定的缺陷。根據(jù)馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據(jù)其努力程度和公司發(fā)展而不斷升華而變化的。首先，員工進入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養(yǎng)活自己及家人。接下來，他們希望企業(yè)有一個安全穩(wěn)定的氛圍，能讓他們踏實的繼續(xù)工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質(zhì)獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩(wěn)定收入及適當獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業(yè)上下員工的尊敬及表揚，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質(zhì)獎勵所能達到的。最后，當一個員工積累了豐富的工作經(jīng)驗以及一定的知識文憑，他就會產(chǎn)生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實現(xiàn)，他們希望自己的能力得以體現(xiàn)，希望進入公司更高層將自己的思想與理解運用到企業(yè)的發(fā)展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質(zhì)獎勵及普通表揚已經(jīng)無法對該員工進行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會選擇離開企業(yè)，這也就是為什么企業(yè)人才流失嚴重的關(guān)鍵所在。（三）激勵機制缺乏明確的管理制度許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機制的管理與解釋，偶爾會出現(xiàn)按事件的處置結(jié)果是否符合或超出管理者的預(yù)期來決定，從而根據(jù)管理者下達的命令進行適當?shù)莫剟睢．斎淮祟愋酮剟钜话阋矝]有獎勵標準，普遍也采取獎金或其他物質(zhì)獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈