【文章內(nèi)容簡介】 自身的壓縮點(diǎn)后，增加再多的資源也無法壓縮活動(dòng)歷時(shí)。 在一個(gè)非關(guān)鍵活動(dòng)的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動(dòng)的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先考慮關(guān)鍵活動(dòng)上增加資源，以加快 進(jìn)度，縮短項(xiàng)目工期。 本文來源于 : 中國系統(tǒng)集成論壇 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試案例分析模擬題 考試認(rèn)證 中國系統(tǒng)集成論壇： 副總裁的項(xiàng)目就能優(yōu)先嗎？ 某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息，項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項(xiàng)目的部分任務(wù) 交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成 90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一位副總裁承攬了一個(gè)新的項(xiàng)目，他把程序員，測(cè)試工程師，從該項(xiàng)目上調(diào)走去從事新的項(xiàng)目。 問題一、請(qǐng)簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。 問題二、簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？ 問題三、請(qǐng)簡要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。 問題解答： 問題一、發(fā)生上述情況的原因： 可能是單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn) 行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。 副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。 項(xiàng)目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。 可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫停或者下馬。 問題二、項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)： 如果經(jīng)評(píng)估后，認(rèn)為項(xiàng)目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期利潤，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，已得到及時(shí)和滿足要求的資源支持。 因 本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或者外包。 如果只剩下不到 10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)成員加班趕工完成項(xiàng)目。 問題三、處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突： 建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間的分配， 頂旗艦車項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上支持中藥的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。 外包 必要時(shí)，增加資源 建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項(xiàng)目。 如何讓甲方對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量放心和滿意 某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán) ERP 等若干子項(xiàng)目，又該信息技術(shù)有限公司的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，張先生認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進(jìn)行測(cè)試。 張工制訂了詳細(xì)的測(cè)試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量，在項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測(cè)試報(bào)告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對(duì)勁，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。 問題一、客戶對(duì)項(xiàng)目沒有信心的原因可能是什么？ 問題二、一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃包 括哪些內(nèi)容？ 問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證，項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？ 問題解答： 問題一、客戶對(duì)項(xiàng)目沒有信心的原因可能是： 張工沒有為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃并積極地實(shí)施 僅向用戶提交測(cè)試報(bào)告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告（或?qū)嵤﹫?bào)告），溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。 問題二、一般地，項(xiàng)目的管理計(jì)劃包括的內(nèi)容： 質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)） 組織結(jié)構(gòu) 程序與過程（或項(xiàng)目的各個(gè)過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)） 質(zhì)量控制 地方法、工具、與重點(diǎn)（或質(zhì)量評(píng)審、質(zhì)量保證方法） 質(zhì)量管理所需的資源 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證， 張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃 采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計(jì)劃時(shí)所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計(jì)、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等 提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的可能的更新，對(duì)組織資產(chǎn)可能的更新，變更請(qǐng)求。 項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系 質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)。 達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的 共同目的。 質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入 一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。 質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計(jì)劃正確的去做） 質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正） 如何定量的管理項(xiàng)目的進(jìn)度 一個(gè)預(yù)算 100萬的項(xiàng) 目，為期 12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)算是 64萬，實(shí)際支出是 68萬，掙值為 54 萬。 問題一、請(qǐng)計(jì)算成本偏差 CV，進(jìn)度偏差 SV，成本績效指數(shù) CPI,進(jìn)度績效指數(shù) SPI. 問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖 問題三、對(duì)以下四張表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對(duì)每副表所反映的問題，可采取哪些措施？ 問題解答： 問題一、計(jì)算成本偏差 CV，進(jìn)度偏差 SV，成本績效指數(shù) CPI,進(jìn)度績效指數(shù) SPI. CV=EVAC=5468=14萬元 SV=EVPV=5464=10萬元 CPI=EV/AC=54/68= SPI=EV/PV=54/64= 問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖 問題三、對(duì)以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對(duì)每副表所反映的問題，可采取哪些措施？ 三參數(shù)關(guān)系 分析 措施 圖 1 ACPVEV 效率低 進(jìn)度拖延 投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控 圖 2 PVAC=EV 進(jìn)度效率較低 進(jìn)度拖延 成本支出與預(yù)算相差不 大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度 圖 3 AC=EVPV 成本效率較低 進(jìn)度超前 成本支出與預(yù)算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制 圖 4 EVPVAC 效率高 進(jìn)度提前 投入延后 密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制 本文來源于 : 中國系統(tǒng)集成論壇 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試案例分析模擬題 考試認(rèn)證 中國系統(tǒng)集成論壇： 與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？ 錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，錢某的管理風(fēng)格是 Y 型的，在該項(xiàng)目啟動(dòng)之初，為了調(diào)動(dòng)大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵(lì)措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎(jiǎng)，并分別公布了具體的獎(jiǎng)勵(lì)金額，在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵(lì)士氣，經(jīng)常請(qǐng)大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于 X 型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷，而在項(xiàng) 目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺(tái)電源燒毀，錢某也悄悄在項(xiàng)目中給與報(bào)銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。 問題一、請(qǐng)概括出錢某在人力資源管里方面的問題。 問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何應(yīng)用自己的 Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？ 問題三、請(qǐng)敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù) 開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。 問題解答： 問題一、錢某在人力資源管里方面的問題： 獎(jiǎng)勵(lì)政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持