【文章內(nèi)容簡介】 自身的壓縮點后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。 在一個非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當縮短項目工期時，應當首先考慮關鍵活動上增加資源，以加快 進度，縮短項目工期。 本文來源于 : 中國系統(tǒng)集成論壇 系統(tǒng)集成項目管理工程師考試案例分析模擬題 考試認證 中國系統(tǒng)集成論壇： 副總裁的項目就能優(yōu)先嗎？ 某電子政務項目涉及到保密信息，項目建設的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項目的部分任務 交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長的時間，這將嚴重危及到項目的交付日期，當項目團隊內(nèi)的工程師完成 90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項目，他把程序員，測試工程師，從該項目上調走去從事新的項目。 問題一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。 問題二、簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？ 問題三、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。 問題解答： 問題一、發(fā)生上述情況的原因： 可能是單位沒有對項目進 行統(tǒng)一管理，誰的權大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。 副總裁承攬了新的更重要的項目。 項目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險。 可能是本項目的績效不好，已失去了單位有關方面的支持。 可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛘呦埋R。 問題二、項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應當： 如果經(jīng)評估后，認為項目尚可，就應寫出反應該項目現(xiàn)狀與前景預測的報告，向主管領導匯報，說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期利潤，如果項目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。 因 本項目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項目去社會招聘或者外包。 如果只剩下不到 10%的工作，應說服原來的團隊成員加班趕工完成項目。 問題三、處理多個項目之間的資源沖突： 建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間的分配， 頂旗艦車項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新安排項目的優(yōu)先順序，從資源上支持中藥的和進展良好的項目。 外包 必要時，增加資源 建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項目。 如何讓甲方對項目質量放心和滿意 某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單點管理，物流系統(tǒng)，和集團 ERP 等若干子項目，又該信息技術有限公司的高級項目經(jīng)理張先生全面負責項目的實施，張先生認為此項目質量管理的關鍵在于系統(tǒng)的進行測試。 張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質量，在項目實施過程當中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明質量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項目的質量還是沒有信心。 問題一、客戶對項目沒有信心的原因可能是什么？ 問題二、一般地，項目的質量管理計劃包 括哪些內(nèi)容？ 問題三、張工應該如何實施項目的質量保證，項目的質量控制與質量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？ 問題解答： 問題一、客戶對項目沒有信心的原因可能是： 張工沒有為項目制定一個可行的項目質量管理計劃并積極地實施 僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質量管理進展情況報告（或實施報告），溝通方式單一（或不全面），容易誤導客戶，容易導致客戶不必要的擔心。 問題二、一般地，項目的管理計劃包括的內(nèi)容： 質量責任與人員分工（或職責） 組織結構 程序與過程（或項目的各個過程及其依據(jù)的標準） 質量控制 地方法、工具、與重點（或質量評審、質量保證方法） 質量管理所需的資源 驗收標準 問題三、張工應該如何實施項目的質量保證， 張工應該首先執(zhí)行項目的質量管理計劃 采用質量保證的工具和技術（如編制質量計劃時所采用的工具和技術、質量審計、質量控制、過程分析與基準分析）等 提出相應的質量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。 項目的質量控制與質量保證的區(qū)別與聯(lián)系 質量計劃是質量控制和質量保證的共同依據(jù)。 達到質量要求是質量控制和質量保證的 共同目的。 質量保證的輸出是下一階段質量控制的輸入 一定時間內(nèi)質量控制的結果也是質量保證的質量審計對象，質量保證的成果又可以指導下一階段的質量工作，包括質量控制和質量改進。 質量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統(tǒng)的質量審計來保證項目的質量（或質量保證是按質量管理計劃正確的去做） 質量控制是實時監(jiān)控項目的具體結果，以判斷他們是否符合項目的相關標準，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質量問題的原因（或質量控制檢查是否做的正確并進行糾正） 如何定量的管理項目的進度 一個預算 100萬的項 目，為期 12周，現(xiàn)在工作進行到第八周，已知成本預算是 64萬，實際支出是 68萬，掙值為 54 萬。 問題一、請計算成本偏差 CV，進度偏差 SV，成本績效指數(shù) CPI,進度績效指數(shù) SPI. 問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項目的預算成本，實際成本和掙值圖 問題三、對以下四張表，分別分析其所代表的效率，進度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？ 問題解答： 問題一、計算成本偏差 CV，進度偏差 SV，成本績效指數(shù) CPI,進度績效指數(shù) SPI. CV=EVAC=5468=14萬元 SV=EVPV=5464=10萬元 CPI=EV/AC=54/68= SPI=EV/PV=54/64= 問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項目的預算成本，實際成本和掙值圖 問題三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？ 三參數(shù)關系 分析 措施 圖 1 ACPVEV 效率低 進度拖延 投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進度，加強成本監(jiān)控 圖 2 PVAC=EV 進度效率較低 進度拖延 成本支出與預算相差不 大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進度 圖 3 AC=EVPV 成本效率較低 進度超前 成本支出與預算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強人員培訓和質量控制 圖 4 EVPVAC 效率高 進度提前 投入延后 密切監(jiān)控，加強質量控制 本文來源于 : 中國系統(tǒng)集成論壇 系統(tǒng)集成項目管理工程師考試案例分析模擬題 考試認證 中國系統(tǒng)集成論壇： 與領導工作風格不一樣怎么辦？ 錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務要求，該項目要采用一種新的技術架構，項目團隊沒有應用這種架構的經(jīng)驗，錢某的管理風格是 Y 型的，在該項目啟動之初，為了調動大家的積極性，宣布了多項激勵措施，如按期用該技術架構搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項目實施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領導屬于 X 型的管理風格，很多餐票都不予報銷，而在項 目實施現(xiàn)場，因施工人員技術不過關，導致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項目中給與報銷，負責新技術架構的架構師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項目的實際進度、成本和質量等目標大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認為他和領導一唱一和，錢某有苦難言。 問題一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。 問題二、錢某應該用那些措施進行團隊建設，如何應用自己的 Y型風格有效地管理項目？ 問題三、請敘述錢某的單位和錢某應該如何處理新技術 開發(fā)和項目管理之間的關系。 問題解答： 問題一、錢某在人力資源管里方面的問題： 獎勵政策沒有得到領導的同意（或支持