【文章內容簡介】 作的不正當干預。五是規(guī)范前臺業(yè)務流程，科學設置崗位，明確職責。柜員只負責交易，綜合員負責復核和授權范圍內大額交易審批，會計主管負責對綜合柜員的監(jiān)督、柜員空白憑證領用檢查。（三）運用科技手段，強化會計監(jiān)督。一是開發(fā)完善會計柜面綜合系統(tǒng)，從程序上對各會計業(yè)務環(huán)節(jié)的風險進行控制，基層網點業(yè)務交易數據集中到一級分行，并逐步集中到總行，會計核算上移至一級分行，依靠科技手段，提高會計內控質量，進一步完善會計管理體制；二是堅持科技部門和操作應用部門職責分離，程序員、操作員、系統(tǒng)管理員職責分離，嚴禁程序開發(fā)、禁止維護人員介入實際會計業(yè)務操作；三是加強臨柜終端控制，嚴格柜員卡管理，要把書面授權與柜員操作卡授權結合起來，使臨柜人員真正認識到刷卡授權的實質，強化內控意識。（四）完善以“三道防線”為主體的內部監(jiān)督機制。監(jiān)督機制作為內部控制的重要構成主體，直接關系到整個內控制度執(zhí)行效果，應通過下面三道防線進行完善：第一道檢查監(jiān)督防線是直接經營管理者，通過設置崗位，建立內部崗位之間的相互牽制、前后臺和部門之間的平衡制約完善會計內控，并不斷地在日常工作中監(jiān)督執(zhí)行的效果。做到把大量風險隱患消除在第一道防線上。第二道防線是前后臺會計人員，前臺會計人員在會計核算中保證每一筆業(yè)務的真實、準確和完整，拒絕做假賬，并有責任報告所發(fā)現的違法違規(guī)的財務事件。財務主管通過會計科目設置、賬務匯總和財務報表分析及時發(fā)現經營管理活動中的種種問題。后臺會計人員（事后監(jiān)督）要把第一道防線上遺漏的問題稽出。內審稽核是第三道防線，要建立起組織體制上具有獨立性、處理被審對象關系上具有超脫性、在審計工作開展上具有權威性、直接隸屬總行一級法人的垂直領導的內審監(jiān)督體系。（五）加強培訓，提高會計人員的綜合素質。人是實施內部控制的主體，人員素質的高低決定銀行內控的質量。因此，強化銀行內部控制，必須以人為本，培訓內容重點是思想和道德教育和業(yè)務培訓。各級行要充分利用現有的培訓資源，特別是發(fā)揮現有培訓中心的作用，讓會計人員定期離崗輪訓，進行較為系統(tǒng)的學習。第四篇：商業(yè)銀行內部控制的問題及對策探討商業(yè)銀行內部控制的問題及對策探討摘要 內部控制屬于管理學范疇，泛指為提高組織目標實現的可能性而采取的組織、制約、考核和調節(jié)企業(yè)各類活動的一系列措施、過程和機制。健全有效的內部控制也是商業(yè)銀行安全、有序運作的前提和基礎。隨著外資銀行的進入，銀行業(yè)競爭將更加激烈。為了適應這種市場環(huán)境的變化，商業(yè)銀行必須加強內部控制制度的建設和完善。從完善理念、改善內控環(huán)境開始，建立一個能夠實時監(jiān)測風險動態(tài)的風險評估和風險控制體系，使各類決策、各項業(yè)務、各個操作都處于嚴格的制度約束之下，提高風險防范意識，確保內部控制系統(tǒng)運轉有效，促進商業(yè)銀行的發(fā)展。關鍵詞 商業(yè)銀行；內部控制；問題；對策中圖分類號 文獻標識碼 A 文章編號 10065024(2009)10016503作者簡介 孔莉，重慶工商大學會計學院副教授，研究方向為銀行會計理論。(重慶400067)商業(yè)銀行的內部控制是指商業(yè)銀行為實現經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。目前，我國商業(yè)銀行經營中普遍存在管理不嚴、信息失真、資產流失、貪污舞弊等問題，究其原因無不與企業(yè)缺乏有效的內部控制相關；而且，隨著外資銀行的進入，金融危機的爆發(fā)，銀行業(yè)的競爭將更加激烈。為了適應這種市場環(huán)境的變化，商業(yè)銀行必須加強內部控制的建設和完善。因此，對當前商業(yè)銀行內部控制中存在的問題進行剖析，探討其相應的完善對策以促進其發(fā)展具有深遠意義。一、商業(yè)銀行內部控制中存在的問題近年來，鑒于發(fā)生的國際金融動蕩與危機、銀行風險增大以及不斷出現的惡性事件，我國商業(yè)銀行已逐步重視內部風險控制，但在內部控制的思想意識、內部控制的制度健全、內部控制的風險系統(tǒng)等方面仍存在問題。(一)內部控制的理念滯后1，對內部控制理念認識不到位商業(yè)銀行部分管理者錯誤地認為，建立內控制度就是建章立制，有了規(guī)章制度，就等于建立了內控制度，忽視了內控制度是一種業(yè)務運作過程中環(huán)環(huán)相扣的動態(tài)監(jiān)督機制；也沒有意識到管理者和相關業(yè)務部門在內部控制過程中應當承擔的職責，僅僅把內部控制當作上級對下級的管理手段；還有的把內部控制與業(yè)務發(fā)展對立起來，片面追求業(yè)務擴張，忽視了風險控制。這些理念上的偏差阻礙著商業(yè)銀行內控的發(fā)展和完善。2，對內控組織體系構建不清晰商業(yè)銀行的法人治理結構不夠完善、不健全，內部組織架構尚不合理，甚至是有形無實，尤其體現在董事會在很大程度上掌握在內部人手中，使董事會這一重要機構沒有發(fā)揮應用的職能；致使產權主體缺位、權責不清，內部控制的受益主體模糊；決策執(zhí)行體系構造不合理、監(jiān)督機制有效不足，內控組織體系缺乏真實的所有者主體；內部審計部門盡管已相對獨立，但還沒有建立起內審部門直接向董事會和最高管理層負責的體制。另外，國有商業(yè)銀行基層分支機構按行政區(qū)劃設置的格局并未完全扭轉，機構層次過多，環(huán)節(jié)過多，降低了內部控制的靈敏度，增加了組織運行的風險。3，缺乏良好的人文環(huán)境我國傳統(tǒng)的管理思想比較強調管理者獨立、自主，缺乏對決策者的監(jiān)督制衡、責任制衡及程序制衡。對決策者的決策權和分支機構缺乏有效的控制，重業(yè)績、重效率，輕金融安全和風險的現象普遍存在。在目前實行的內控制度中對領導的權力方面缺乏應有的控制機制，行長的個人決策行為、業(yè)務行為、責任行為沒有操作性較強的制度約束。整個銀行系統(tǒng)內控文化尚未真正建立，特別是基層機構工作人員未充分認識到內控和風險管理的內涵。(二)內控制度不健全1，內控制度牽制乏力表現在會計、出納、信貸等操作崗位有些關鍵控制點的規(guī)定沒有落實到位。如會計出納操作崗位，對印、押、證及有價單證的管理規(guī)定在形式上是硬的，當實際執(zhí)行因崗位缺員或個人因素的制約而沒有嚴格照章執(zhí)行，結果誘發(fā)經濟案件；在信貸操作崗位上，項目評估、審貸分離是好制度，但因某些有權人的私下融通或具體執(zhí)行人的營私而扭曲變形。2，賞罰分明的獎懲制度沒有確立多年來商業(yè)銀行對放款形成風險或損失，該怎么界定，如何處理，一直困擾著銀行的信貸資產質量，主要是責任如何認定，以及尺度的掌握無明確的規(guī)定，致使責、權、利脫節(jié)。放款的不收款，收款的不放款，貸款風險無法得到控制。3，內控制度不適應新業(yè)務的發(fā)展需要在會計核算手段日趨高效、科學化的情況下，監(jiān)督制約體系沒有跟上新興業(yè)務和外幣業(yè)務的需要，會計電算化的內控措施沒有及時配套，未做到一項業(yè)務的控制制度和管理辦法同時出臺，出現了內控領域的空白點。(三)風險控制系統(tǒng)乏力1，風險控制系統(tǒng)不健全風險控制是內部控制中的難點。目前，我國各金融機構以風險控制為目標的資產負債比例管理尚處于軟約束階段，缺乏具體風險評估及控制為核心的信貸風險管理監(jiān)控、交易風險監(jiān)控的手段，管理制度和評估方法也極不完善，資金交易、貸款發(fā)放、證券買賣沒有實行風險度管理，決策部門、交易部門不能據此做出正確決策和實行預警管理，業(yè)務交易從開始就隱藏著難以預測的風險。2，風險評估與管理的技術方法落后我國銀行長期以來受計劃經濟的影響，風險意識不強，管理層對風險評估工作重視不夠，加之缺乏掌握定量化風險評估的人才，銀行的風險評估主要是手工的定性分析，即使是信用風險，定量分析也只局限于對企業(yè)財務報表的簡單分析，還談不上設計風險評估模型對風險進行實時監(jiān)控?，F行的風險評估幾乎都是針對信貸業(yè)務設計的，對于市場風險、利率風險、外匯風險等其他風險的評估處于起步階段，對于外匯買賣、衍生金融工具、計算機系統(tǒng)風險以及其他一些新業(yè)務缺乏風險控制的監(jiān)控。3，缺乏有效的風險約束機制目前，商業(yè)銀行的風險控制激勵和約束機制不健全，普遍存在重業(yè)務開拓輕內部控制、重短期績效輕長期利益、重存款輕資產質量，沒有把內部控制活動當作日常工作和一種自覺的行為。(四)內部審計監(jiān)督不到位目前，商業(yè)銀行的監(jiān)督評審主要依靠內審部門來實現。在內審的職能上，很多內部審計工作停留在事后事項的審核上，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善、經營機構執(zhí)行的效果以及風險控制的有效性等方面，未能發(fā)揮應有的作用，主要是對內控制度和風險檢查的頻率和深度有限。一是內部審計部門的獨立性不夠，在審計中往往受到很大牽制，不能真實反映經營中的問題，導致風險大量積累。二是內部監(jiān)督力量配備不足，內部審計人員素質不適應日益擴大和更新的內部監(jiān)管工作的需要。三是內部審計的頻率偏低，覆蓋面不夠。四是內部審計在履行職責中存在嚴重的滯后性，發(fā)現違章、違規(guī)問題積累成堆了才去處理、管理漏洞大了才去堵塞。五是內控評價往往只重視結果，而忽視整個執(zhí)行過程。二、解決商業(yè)銀行內部控制問題的對策現代企業(yè)管理最顯著的特征是法治而非人治。銀行在向市場經濟轉型的過程也是風險的積累過程，隨著國內市場的 進一步開放和外資銀行的進入，銀行業(yè)將較快地融入國際金融市場之中，競爭將更加激烈。為了適應這種市場環(huán)境的變化，我國商業(yè)銀行必須加強內部控制制度的建設，建立一個能夠實時監(jiān)測風險動態(tài)的風險評估和風險控制體系已是迫在眉睫。(一)運用先進的內控理念改善內控環(huán)境1，樹立科學的內部控制機制的指導思想和目標首先管理層要了解國外先進的內控理念并辨證地借鑒，進一步端正經營指導思想，落實工作責任制，增強依法合規(guī)經營意識，不斷提高經營管理水平，充分認識到加強管理、防范風險的重要性，牢固樹立嚴格管理、穩(wěn)健經營的指導思想，正確處理好加強內控管理與加快創(chuàng)新發(fā)展的關系，“一把手”要負總責，各部門員工要切實履行職責，增強責任感、使命感，要善于發(fā)現問題、認真研究問題、及時解決問題，克服重發(fā)展、輕管理，重開拓、輕內控的傾向，以嚴格的管理規(guī)范業(yè)務的創(chuàng)新和發(fā)展。2，改善內部控制環(huán)境(1)完善內部控制環(huán)境需要的配套體制。盡快建立和完善適應我國國情的銀行內控體制和機制，要建立和完善法人治理結構，積極推動銀行體制改革，建立規(guī)范的股東大會、董事會、監(jiān)事會制度，引進國內外戰(zhàn)略投資者，盡快建立產權清晰、權責明確、管理科學的現代企業(yè)制度，消除內部人控制現象，是完善內部控制環(huán)境，使內部控制有效運行的保證。(2)要有明確的內部控制主體和控制目標?？刂浦黧w都有各自的控制目標，股東的目標是財富最大化、財產安全、能獲得如實報告；經營者的目標是實現既定的經營目標、不斷增加經營效益；管理者的目標是完成責任目標、資產安全、獲得業(yè)務運行的真實報告。只有在控制主體及其控制目標明確情況下，才能實施有效控制。(3)引進高素質的管理人才。要培養(yǎng)和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍，改善企業(yè)的經營管理觀念、方式和風格，培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業(yè)文化氛圍。(二)健全內控制度1，建立內控體系，完善內控機制商業(yè)銀行應以中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會新頒布《商業(yè)銀行內部控制指引》為指針，借鑒國際銀行業(yè)內部控制慣例，結合商業(yè)銀行實際，對現有內部控制體制進行完善，認真貫徹全面、審慎、有效、獨立的內部控制原則，以防范風險、審慎經營為出發(fā)點，把內部控制滲透到商業(yè)銀行的各項業(yè)務過程和各個操作環(huán)節(jié)，覆蓋所有的部門和崗位，完善風險識別與評估及內部控制措施，建設內控監(jiān)督評價機制，使各類決策權力、各項業(yè)務過程、各個操作環(huán)節(jié)和各個員工經營行為