企業(yè)并購后的整合培訓講義(編輯修改稿)
2025-10-25 04:05 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 制度與法規(guī)，作為企業(yè)成員的行為準則和新秩序的保障。,2024/10/22,28,管理制度,整合對象 企業(yè)制度 辦法 行為準則 方法 差異分析 兼容性分析 原則 擇優(yōu)使用,2024/10/22,29,構(gòu)建并購后公司新的組織結(jié)構(gòu)需要兩個要素：對目標公司和并購公司過去結(jié)構(gòu)的充分了解和其作為新公司的潛在模式的意義。,組織機構(gòu)整合,2024/10/22,30,組織機構(gòu)整合,方式 吸收融合 并列運行 注意 責任體系 報告體系,2024/10/22,31,并購企業(yè)如何能夠穩(wěn)定目標企業(yè)的人才，留住人才的身心，便成為人力資源整合的首要問題。 要對各行業(yè)對人才的需求度及人才對本企業(yè)的依賴度有一個清醒的認識。 要認清真正的人才，準確系統(tǒng)的評估是必不可少的?；谌瞬诺膹碗s性，這種評估至少應分為兩個層次：即對目標企業(yè)管理層和技術(shù)、業(yè)務層分開評定。,人力資源整合,2024/10/22,32,如何挽留核心人才： 一是法律手段；二是激勵機制；三是人文關(guān)懷。 關(guān)于減員。應在業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)已定的情況下，按實際需求配置人力資源，執(zhí)行新的戰(zhàn)略。,人力資源整合,2024/10/22,33,流程整合,管理學的創(chuàng)新與發(fā)展 自Smith（1776）提出勞動分工理論后，由此演化出的面向職能的企業(yè)組織和運行秩序始終居于主導地位。 進入20世紀90年代以來，企業(yè)面臨著來自三個方面（“3Cs”）的空前挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)不得不以市場為導向，打破職能結(jié)構(gòu)的科層化，通過面向流程的扁平化管理來增強企業(yè)的競爭能力。在這一背景下，Hammer amp。 Champy（1993）提出了業(yè)務流程重構(gòu)（Business Process Reengineering，簡稱業(yè)務流程重構(gòu)（BPR））的思想。,2024/10/22,34,Hammer amp。 Champy對BPR的定義,Reengineering就是對戰(zhàn)略、增值營運流程，以及支撐他們的系統(tǒng)、政策、組織結(jié)構(gòu)、文化的快速、徹底、急劇的重塑，以達到流程的最優(yōu)和績效的飛躍。 Process決不是翻成漢語后常常被人誤解的“流程”的含義，而是包含了企業(yè)正常運作方方面面的運行過程，例如：人員結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)過程、銷售過程、管理過程等等 。,2024/10/22,35,戰(zhàn)略是服從市場導向的 —— 業(yè)務流程重構(gòu)（BPR）、并購、整合就在這一點上達成了一致,如果我們在整合過程中按事先確定的戰(zhàn)略，引入業(yè)務流程重構(gòu)（BPR）的思想，以流程固化戰(zhàn)略，進行組織結(jié)構(gòu)、人員去留、業(yè)務發(fā)展、資源配置等方面的調(diào)整，就可以進一步提升管理水平，增強競爭優(yōu)勢，打造新的核心能力，實現(xiàn)創(chuàng)造價值的目標。,2024/10/22,36,在整合階段植入業(yè)務流程重構(gòu)（BPR）是否可行？,引入業(yè)務流程重構(gòu)（BPR）的風險:,BPR本身就有風險,整合也有風險,并購失敗的最主要因素,兩個風險加起來，是不是風險的概率更大了呢？,2024/10/22,37,業(yè)務流程重構(gòu)（BPR）失敗的原因 及其在并購整合過程中的解決,領(lǐng)導層重視不夠， 管理支持不足,員工對現(xiàn)有模式 存在著慣性和惰性,流程確認困難,并購過程涉及面廣、動蕩大，其成敗直接關(guān)系到企業(yè)和經(jīng)營者自身的前途命運，沒有哪一個企業(yè)領(lǐng)導人不是將它作為頭等大事來看待的。,一方面，要充分關(guān)心重要的少數(shù)——“核心員工”的需求；另一方面，也可以有效地利用員工的危機心理，“踢他一腳”，推動業(yè)務流程重構(gòu)（BPR）的進程。,在并購過程中，一是雙方企業(yè)員工包括中介機構(gòu)的專家一起共同參與項目，增加了知識沉淀
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