企業(yè)并購后的整合培訓講義(編輯修改稿)
2025-10-25 04:05 本頁面
【文章內容簡介】 制度與法規(guī)，作為企業(yè)成員的行為準則和新秩序的保障。,2024/10/22,28,管理制度,整合對象 企業(yè)制度 辦法 行為準則 方法 差異分析 兼容性分析 原則 擇優(yōu)使用,2024/10/22,29,構建并購后公司新的組織結構需要兩個要素：對目標公司和并購公司過去結構的充分了解和其作為新公司的潛在模式的意義。,組織機構整合,2024/10/22,30,組織機構整合,方式 吸收融合 并列運行 注意 責任體系 報告體系,2024/10/22,31,并購企業(yè)如何能夠穩(wěn)定目標企業(yè)的人才，留住人才的身心，便成為人力資源整合的首要問題。 要對各行業(yè)對人才的需求度及人才對本企業(yè)的依賴度有一個清醒的認識。 要認清真正的人才，準確系統(tǒng)的評估是必不可少的?；谌瞬诺膹碗s性，這種評估至少應分為兩個層次：即對目標企業(yè)管理層和技術、業(yè)務層分開評定。,人力資源整合,2024/10/22,32,如何挽留核心人才： 一是法律手段；二是激勵機制；三是人文關懷。 關于減員。應在業(yè)務流程和組織結構已定的情況下，按實際需求配置人力資源，執(zhí)行新的戰(zhàn)略。,人力資源整合,2024/10/22,33,流程整合,管理學的創(chuàng)新與發(fā)展 自Smith（1776）提出勞動分工理論后，由此演化出的面向職能的企業(yè)組織和運行秩序始終居于主導地位。 進入20世紀90年代以來，企業(yè)面臨著來自三個方面（“3Cs”）的空前挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)不得不以市場為導向，打破職能結構的科層化，通過面向流程的扁平化管理來增強企業(yè)的競爭能力。在這一背景下，Hammer amp。 Champy（1993）提出了業(yè)務流程重構（Business Process Reengineering，簡稱業(yè)務流程重構（BPR））的思想。,2024/10/22,34,Hammer amp。 Champy對BPR的定義,Reengineering就是對戰(zhàn)略、增值營運流程，以及支撐他們的系統(tǒng)、政策、組織結構、文化的快速、徹底、急劇的重塑，以達到流程的最優(yōu)和績效的飛躍。 Process決不是翻成漢語后常常被人誤解的“流程”的含義，而是包含了企業(yè)正常運作方方面面的運行過程，例如：人員結構、組織結構、資源結構、生產過程、銷售過程、管理過程等等 。,2024/10/22,35,戰(zhàn)略是服從市場導向的 —— 業(yè)務流程重構（BPR）、并購、整合就在這一點上達成了一致,如果我們在整合過程中按事先確定的戰(zhàn)略，引入業(yè)務流程重構（BPR）的思想，以流程固化戰(zhàn)略，進行組織結構、人員去留、業(yè)務發(fā)展、資源配置等方面的調整，就可以進一步提升管理水平，增強競爭優(yōu)勢，打造新的核心能力，實現創(chuàng)造價值的目標。,2024/10/22,36,在整合階段植入業(yè)務流程重構（BPR）是否可行？,引入業(yè)務流程重構（BPR）的風險:,BPR本身就有風險,整合也有風險,并購失敗的最主要因素,兩個風險加起來，是不是風險的概率更大了呢？,2024/10/22,37,業(yè)務流程重構（BPR）失敗的原因 及其在并購整合過程中的解決,領導層重視不夠， 管理支持不足,員工對現有模式 存在著慣性和惰性,流程確認困難,并購過程涉及面廣、動蕩大，其成敗直接關系到企業(yè)和經營者自身的前途命運，沒有哪一個企業(yè)領導人不是將它作為頭等大事來看待的。,一方面，要充分關心重要的少數——“核心員工”的需求；另一方面，也可以有效地利用員工的危機心理，“踢他一腳”，推動業(yè)務流程重構（BPR）的進程。,在并購過程中，一是雙方企業(yè)員工包括中介機構的專家一起共同參與項目，增加了知識沉淀
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