【文章內(nèi)容簡介】 ，投在創(chuàng)新上的資源還不到5%呢，那為什么大家還是感覺我們創(chuàng)新多傳承少呢？其實，創(chuàng)新的多寡絕不僅僅在于投入創(chuàng)新的資源的占比，比如我們國家的研發(fā)投入（Ramp。D）占GDP的比重還不到2%，發(fā)達(dá)國家最多也不過5%，這部分的資源占比永遠(yuǎn)是不高的，而即便像華為這樣的創(chuàng)新型企業(yè)，其研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比重也只有10%左右，可見僅僅從投入的比重上來判斷傳承與創(chuàng)新的分量是不充分的，關(guān)鍵要看企業(yè)在實現(xiàn)了某項創(chuàng)新以后，其后花了多大的精力和代價來消化這些創(chuàng)新成果的，研究這個比例就很有價值了。有些企業(yè)，創(chuàng)新投入與隨后的消化吸收的比例為: 3甚至 8 : 2，甚至還要更高，也就是當(dāng)一項新技術(shù)、新軟件、新設(shè)備采納了以后，領(lǐng)導(dǎo)就不再過問了，不去問它使用的效果怎么樣，有哪些地方制約其效果發(fā)揮的，通過哪些小的改進(jìn)可以發(fā)揮更大功效的，新技術(shù)新軟件引入以后現(xiàn)有流程有哪些不配套不適應(yīng)的地方，這些傳承性的工作往往是瑣碎的，出不了什么亮點的，也是很難在工作匯報時引起高層領(lǐng)導(dǎo)的興趣的，但是卻是投入產(chǎn)出比最高的，實效最好的。比如很多企業(yè)在引入品類管理以后，在引進(jìn)新品的時候還是按照老的流程，從來不問問這個新品是不是屬于重要的品類或者目標(biāo)品類，該品類是否需要引進(jìn)新品，引進(jìn)的商品是否能夠改進(jìn)現(xiàn)有的子類商品的商品結(jié)構(gòu)，是否該擴(kuò)充的品類的商品都及時引進(jìn)進(jìn)來了，引進(jìn)商品之前有沒有進(jìn)行過品類分析，如果進(jìn)行過品類分析，分析結(jié)果是怎樣的？這些本來應(yīng)該隨著品類管理的引入而改進(jìn)的新流程統(tǒng)統(tǒng)沒有被引入被消化吸收傳承下去，還是按照老一套的流程來運(yùn)作：供應(yīng)商給的價格怎么樣啊、通道費(fèi)愿意出多少啊等等，把品類管理的精華丟到了九霄云外，這樣的創(chuàng)新其實是價值不大的，企業(yè)象這樣引入品類管理的實效就必然會大打折扣了。還有，我們很多的軟件系統(tǒng)引入以后為什么功效甚微，也是同樣的道理，開發(fā)商賣出一套軟件以后就不再考慮這套軟件的使用效果如何了，最多是做一些被動的常態(tài)化維護(hù)工作，而主要精力就擺在下一家企業(yè)或者下一套軟件的推銷上了，而零售企業(yè)自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下軟件不好使之外，很少去想：如何做些小改進(jìn)，讓軟件更好用，是哪些因素制約著軟件發(fā)揮作用，如何讓軟件發(fā)揮更大的功效等等，這些統(tǒng)統(tǒng)不在這些零售企業(yè)的考慮之列，這就是沒有處理好創(chuàng)新與傳承關(guān)系的典型特征。中國移動在處理傳承與創(chuàng)新的關(guān)系方面做得就非常出色，盡管每過1年左右中國移動就會升級一次他們的經(jīng)營分析系統(tǒng)的版本，但是他們在系統(tǒng)的應(yīng)用推進(jìn)上卻是不遺余力的，通過系統(tǒng)的日常完善、立體化的培訓(xùn)、經(jīng)分應(yīng)用案例的交流、廠商資源的融合、經(jīng)營分析師團(tuán)隊的培養(yǎng)打造等等手段實現(xiàn)了經(jīng)分系統(tǒng)應(yīng)用水平的快速提升，也正是因為這些在經(jīng)分系統(tǒng)創(chuàng)新以后的傳承消化吸收工作做得非常深入細(xì)致，中國移動的經(jīng)營分析系統(tǒng)才在市場競爭中發(fā)揮著相當(dāng)重要的支撐作用。平衡和諧、共同成長一個企業(yè)要想持續(xù)地順利地推進(jìn)精細(xì)化管理，還要考慮如何在投入產(chǎn)出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部門之間配合協(xié)同上的平衡，這是一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。精細(xì)化管理也是系統(tǒng)性管理，是需要整體配合才能夠發(fā)揮很好的實效的，它的短板效應(yīng)是很明顯的，也就是精細(xì)化管理的成效不是依照某一個先進(jìn)部門的高水準(zhǔn)的精細(xì)化程度而定的，而往往是由企業(yè)內(nèi)精細(xì)化程度最差的落后部門和環(huán)節(jié)而定的，如果我們細(xì)細(xì)地去體驗一下，應(yīng)該是不難得出這一結(jié)論的。比如，如果某企業(yè)的商品管理部門已經(jīng)做到非常精細(xì)化非常量化了，商品部內(nèi)部的運(yùn)作流程已經(jīng)制定得相當(dāng)科學(xué)規(guī)范了，而且也確實在規(guī)范地運(yùn)作著，但是如果營運(yùn)部門還處在比較粗放式的管理狀態(tài)下，那么商品的展現(xiàn)力和商品的銷售力就會大打折扣，商品部門煞費(fèi)苦心做的一些設(shè)計安排就會效果甚微甚至毫無效果，此時，整體的商品管理的績效自然就是由這個相對落后的營運(yùn)部門這塊短板來決定的了。所以，要想持續(xù)性地推進(jìn)精細(xì)化管理，做好部門之間的配合平衡，使得部門之間能夠基本保持相互協(xié)同平衡的步伐就非常重要，這也就像一個人走路一樣，一定要兩條腿協(xié)同走路才會走得遠(yuǎn)，否則單獨一只腳一直往前邁，另一支腳不動或步伐相對小很多，那么這個人就不可能走遠(yuǎn)了。此外企業(yè)投入產(chǎn)出的效益權(quán)衡、如何做快的效率權(quán)衡等等都是我們在推進(jìn)企業(yè)的精細(xì)化管理中需要認(rèn)真權(quán)衡的，只有做到平衡和諧，企業(yè)的精細(xì)化管理才能夠持續(xù)高效地推進(jìn)。第三篇：如何推進(jìn)精細(xì)化管理如何推進(jìn)精細(xì)化管理學(xué)習(xí)曹希波工作總結(jié)動員講話精神在春節(jié)前夕，董事長曹希波在2011年工作總結(jié)暨2012年工作動員大會上做了重要的講話，；其次提出了2012年主要經(jīng)營目標(biāo)；最后在科學(xué)分析和預(yù)測今年國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)面臨突出問題基礎(chǔ)上從九個方面對全年的工作重點進(jìn)行了部署。在深入學(xué)習(xí)集團(tuán)曹希波董事長的講話后，我倍受鼓舞，對公司2011年取得的驕人成績感到欣喜，對2012年的經(jīng)營目標(biāo)充滿了信心。在曹總的講話中，強(qiáng)調(diào)今年要加大精細(xì)化管理工作的力度，作為公司的企管部門，我深有體會，下面結(jié)合今年在全公司范圍內(nèi)開展的“精細(xì)化管理年”活動，談?wù)勛约簩θ绾瓮七M(jìn)精細(xì)化管理的一點見解。首先，我們要理解什么是精細(xì)化管理，精細(xì)化管理既是一種理念，它通過組織規(guī)則的細(xì)化，實用化，把精細(xì)化管理的基本方法與原則應(yīng)用到崗位工作中，確保企業(yè)各項工作精確、協(xié)調(diào)、持續(xù)高效運(yùn)行，以獲取組織工作成效不斷改善。它又是一種管理技術(shù)，在管理實施過程中通過靈活采用多種基本方法（專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化），確保組織管理工作精準(zhǔn)協(xié)調(diào)。它通過最優(yōu)產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。其精髓是追求供、產(chǎn)、銷流通成本最小化，企業(yè)利潤最大化，核心是節(jié)約?！熬笔侵妇媲缶凹?xì)”是指細(xì)節(jié)，總起來理解是：關(guān)注細(xì)節(jié)，科學(xué)量化，不斷改進(jìn)。其次，要理解精細(xì)管理的意義，其本質(zhì)意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。企業(yè)管理更重要的是以實現(xiàn)提高企業(yè)運(yùn)營績效為目的，實現(xiàn)這一目的的手段就是要向科學(xué)管理要效益、要能力。要全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，必然要求企業(yè)有強(qiáng)大的執(zhí)行能力和高超的運(yùn)作水平，所有這些都依賴于精細(xì)化管理的強(qiáng)大支撐。在理解了精細(xì)化管理的概念和意義后，再來談一下如推進(jìn)。一個企業(yè)在確立了建設(shè)“精細(xì)化管理”工程這一帶有方向性的思路后，重要的是結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，按照精細(xì)的思路，找準(zhǔn)關(guān)鍵問題、薄弱環(huán)節(jié)，分階段進(jìn)行。每階段完成一個體系，并實施運(yùn)轉(zhuǎn)、完善一個體系，并改進(jìn)牽涉到的相關(guān)體系，在實施過程中，可以按照“六精五細(xì)”的思路與方法，對企業(yè)管理進(jìn)行精細(xì)化改造。六精：培養(yǎng)企業(yè)精細(xì)精神、運(yùn)用管理精髓、掌握技術(shù)精華、追求質(zhì)量精品、精通營銷之道、境遇財務(wù)核（預(yù)）算。五細(xì)：細(xì)分市場和客戶、細(xì)分企業(yè)組織職能和崗位、細(xì)化分解每一個戰(zhàn)略目標(biāo)、細(xì)化企業(yè)管理制度、細(xì)控成本。作為企管部門，就是要針對今年的經(jīng)營目標(biāo)通過科學(xué)量化分解成更加細(xì)小的目標(biāo)，并對目標(biāo)責(zé)任人的完成情況作出考察，根據(jù)實際情況，對企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)要不斷的完善。精細(xì)化管理不是一場運(yùn)動，而是永續(xù)精進(jìn)的過程，是自上而下的積極引導(dǎo)和自下而上的自覺響應(yīng)的常態(tài)管理模式，唯此，精細(xì)化管理才具有把企業(yè)引向成功的可能企管與計劃處第四篇：如何推進(jìn)精細(xì)化管理如何推進(jìn)精細(xì)化管理，做到精準(zhǔn)細(xì)實一、細(xì)化過程管理，實行目標(biāo)激勵，以實現(xiàn)制度化、流程化、定量化為標(biāo)志，以制度檢查、考核為切入點，推進(jìn)精細(xì)化管理。二、精細(xì)化管理目標(biāo)精：做精，求精，追求最佳、最優(yōu)。準(zhǔn)：準(zhǔn)確、準(zhǔn)時。細(xì)：做細(xì)，具