【文章內(nèi)容簡介】 因此， 價值鏈分析為企業(yè)成本分析提供了一種基本 工具， 符合戰(zhàn)略成本管理思想，擴大了對成本的理 解范圍， 有 利于更有效 控制成本 ， 提高企業(yè)競爭優(yōu)勢 ， 成為戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分。價值鏈分析基本框架包括三個方面 內(nèi)容： 1． 行業(yè)價值鏈分析 在戰(zhàn)略成本管理中， 往往突破企業(yè)自身價值鏈 ， 把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略高度了解企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的依存關(guān)系，使企業(yè)與 其上下游建立戰(zhàn)略聯(lián)盟共同降低成 本；同時，在對整個行業(yè)價值形成進行分析的基礎(chǔ)上， 企業(yè)可全而了解各作業(yè)活動的成本、 收入及資產(chǎn)報酬率， 辨別各項活動的競爭力，指導(dǎo)企業(yè)在現(xiàn)有市場中實行外包、購并、整合等 策略， 實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)，從根本上 降低成本， 培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。 行業(yè)價值鏈的構(gòu)成如圖 21 所示。 圖 21 行業(yè)價值鏈構(gòu)造圖 2． 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 1 Michael E. Porter. Competitive Advantage [M]. Free Press , 1998. 供應(yīng)商價值鏈 企業(yè)價值鏈 銷售渠道價值鏈 用戶價值鏈 5 通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析 ， 可以確認企業(yè)的 價值活 動有哪些 ， 處于什么樣的分布狀態(tài) ， 以及在整個行業(yè)價值鏈中 的位置，并將本企業(yè)價值活動的所耗成本與其對產(chǎn)品價值的 貢獻進行比較 ， 確定其發(fā)生的合理性 ,優(yōu)化作業(yè)鏈 ， 盡可能消 除不增值作業(yè) ,提高增值作業(yè)的運行效率 ， 減少資源的占用和消耗 ， 增強企業(yè)競爭力。 3． 競爭對手價值鏈分析 在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者，競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。 通過 對競爭對手價值鏈的分析， 了解競爭對手的成本 ， 與企業(yè)自身 成本相比較， 便可獲知企業(yè)相對成本的地位 ， 據(jù)以確定揚長避短的競爭策略爭取成本優(yōu)勢。競爭對手價 值鏈分析的步驟如下： (1)識別競爭對手價值作業(yè) ： 價值作業(yè)是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為顧客創(chuàng)造價值的一系列活動。 (2)確定競爭對手價值鏈 ： 價值鏈的確定是將競爭對手的各種與價值創(chuàng)造有關(guān)的活動，按內(nèi)外部職能、工藝流程和重要性等進行分類匯總而形成的。 (3)具體分析與總體把握價值鏈 ： 由于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境不同以及競爭對手自身的差異化，競爭對手價值鏈中的重點環(huán)節(jié)也不同。 (4)挖掘競爭對手優(yōu)劣勢 ： 競爭對手價值鏈分析的過程就是發(fā)現(xiàn)競爭對手的競爭優(yōu)勢在哪里，競爭劣勢在哪里的過程。 總之，基于戰(zhàn)略成本管理的價值鏈分析能夠使企業(yè)更加清楚 地了解自身發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)可以根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整經(jīng)營管理，優(yōu)化現(xiàn)有價值鏈，最大程度地以最小的成本換取企業(yè)價值最大化，從而有利于企業(yè)形成持久的競爭優(yōu)勢和長遠發(fā)展的動力。 （三）成本動因分析 成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。 從價值鏈的角 度看，每一個創(chuàng)造價值的活動都有一組獨特的成本動因， 它 用來解釋創(chuàng)造價值活動的成本。因此， 每一項價值創(chuàng)造活動都具有獨特的競爭優(yōu)勢來源。戰(zhàn)略成本管理所強調(diào)的成本動 因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。 其 中， 結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的成本驅(qū)動 因素，主要包 括： 規(guī)模， 范圍， 經(jīng)驗， 技術(shù)，多樣性等； 執(zhí)行性成 本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素， 主要 包括：凝聚力， 全面質(zhì)量管理， 生產(chǎn)能力運用， 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，聯(lián)結(jié)關(guān)系等。 與傳統(tǒng)成本動因 ( 材料、人工等 )相比， 結(jié)構(gòu)性與執(zhí)行性 成本動因都屬于較高的層次，而且很多是非量化的動因， 但其對產(chǎn)品成本的影響更大、更持久， 因而也更應(yīng)予以重視。 在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析， 可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性， 并優(yōu)化它 們之間的組合， 從而使價值鏈活動達到最佳效果；而對于結(jié) 構(gòu)性成本動因， 未必愈多愈好， 如單純擴 大企業(yè)規(guī)模， 或運用 高新技術(shù)，對于管理水平有限的企業(yè)而言不一定是好事。 總 之，企業(yè)要取得戰(zhàn)略成本優(yōu)勢， 應(yīng)從控制成本動因、重新組合 價值鏈活動兩個方面入 手，進行針對性的研究分析， 并采取相應(yīng)的對策措施。 6 三 、 現(xiàn)代電信企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用案例分析 （一） 移動公司成本管理實施簡介 TL 公司 是中國 移動通信集團安徽有限公司有限公司旗下的一個地市級分公司。該公司成立于 1999 年， 截止 08 年底， TL 公司共有通信用戶 30 多萬，擁有全球通、神州行、大眾卡、動感地帶品牌。隨著市場多方博弈格局的形成，用戶個性化、差異化 消費需 求的增長，技術(shù)上 2G 向 3G 的跨越， TL 公司必須不斷提升核心競爭力，以客戶為中心提升服務(wù)，才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。所以， TL 的 總公司提出了：提升核心競爭力，打造品牌新優(yōu)勢，爭創(chuàng)世界一流移動信息運營公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。配合公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施， TL 公司提出了“策略型財務(wù)”的財務(wù)管理戰(zhàn)略：也就是財務(wù)管理一策略為核心，支持策略制定對策略實施過程以財務(wù)評估與控制，促使公司經(jīng)營目標(biāo)的達成。 在該財務(wù)管理戰(zhàn)略下，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理 理論 ， TL 公司制定了成本支出結(jié)構(gòu) 調(diào)整策略，即 加大服務(wù)營銷成本投入，降低固定成本 比重， 為 資費下調(diào)積極 儲備成本空間。 （二） 移動 TL 分公司中的價值鏈分析 移動 TL 分公司 日常生產(chǎn)活動中不存在大量的購買生產(chǎn)原料，只需要一些成本比較小的輔助材 料；經(jīng)營銷售活動中也不存在大量實物產(chǎn)品，因此它基本不需要庫存和運輸 由于其生產(chǎn)經(jīng)營的實時在線性，其企業(yè)成本 中占比重最大的就是 通信業(yè)務(wù)成本 、 營業(yè)費用、管理費用和網(wǎng)間結(jié)算支出 。我們以中國移動 TL 分公司為例來分析我國電信 業(yè)的價值鏈。 1． TL 分公司 內(nèi)部價值鏈分析 根據(jù)價值鏈理論，我們可以將其生產(chǎn)經(jīng)營中創(chuàng)造價值和產(chǎn)生成本的諸多作業(yè)活動分解成在戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的系列作業(yè)。將這 些作業(yè)進行分為基礎(chǔ)作業(yè)和輔助作業(yè)，我們可以按照圖 31 類似的圖形描繪出其普通業(yè)務(wù)的價值鏈。 圖 31 TL分公司 價值鏈作業(yè)圖 7 移動 TL 分公司 具有許多其它行業(yè)所不具有的獨特特征。首先它的 成本結(jié)構(gòu)中固定成本很大，而邊際成本幾乎為零，因此具有規(guī)模經(jīng)濟性。 再次電信服務(wù)既是一般的服務(wù)產(chǎn)品，同時它又是一種公共產(chǎn)品。最后電信服務(wù)具有網(wǎng)絡(luò)外部性，它的價值源泉在于信息的規(guī)模性。接收這種服務(wù)的人越多，這種服務(wù)對于消費者的價值就越大。 20xx 年上半年， TL 公司積極運用 供應(yīng)鏈成本管理 ， 通過在成本結(jié)構(gòu)上調(diào)整 ,將成本安排向營銷 服務(wù)傾斜，提高營銷服務(wù)成本比重 ,將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為營銷優(yōu)勢 ；同時通過降低固定成本比重，提高可變成本比重，增加成本結(jié)構(gòu)彈性。 2． 固定成本和變動成本調(diào)整情況 按照成本變動屬性劃分，目前 TL 公司 固定成本主要是折舊、無形資產(chǎn)攤銷和資產(chǎn)減值準(zhǔn)備三大部分，其余均為變動成本。 20xx 年公司利用資源優(yōu)勢，通過加速攤銷加快資產(chǎn)投資的回收，充分利用會計政策，合理的計提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，從而大大緩解了公司未來資產(chǎn)折舊 攤銷高峰期的成本壓力，從圖 32 可以看出 ， 20xx 年和 20xx 年 TL 公司固定成本的比重相比 20xx 年大大下降，這為公司 提升持續(xù)競爭優(yōu)勢提供了儲備源。 20xx20xx年固 定成本和變動成本比重54%78% 76%46%22% 24%0%20%40%60%80%100%120%20xx 20xx 20xx變動成本 固定成本 圖 32 固定 成本和變動成本比重圖 注：圖中數(shù)據(jù)取自 TL公司的財務(wù)及統(tǒng)計報表。 固定 成本包括折舊 、攤銷、水電、電路租費、物業(yè)費、人工、維修等費用。變動成本主要指營銷成本。 3． 四大費用比重調(diào)整情況 20xx 年 TL 公司競爭對于基本上是以擴大用戶規(guī)模和市場占有率