【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 方的優(yōu)點(diǎn)，顯示出發(fā)自內(nèi)心的贊嘆，給以總結(jié)性的高度評(píng)價(jià)。欣賞使溝通變得輕松愉快，它是良性溝通不可缺少的潤(rùn)滑劑。建議：溝通的目的是達(dá)成意見或行為的共識(shí)。而建議是沒有任何強(qiáng)加的味道，僅僅是比較兩種或多種行為所帶來的結(jié)果，哪個(gè)更加完善而優(yōu)良，供對(duì)方自由選擇。提出意見時(shí)，最忌諱的用語就是“你應(yīng)該??”、“你必須??”。不論你的建議多么好，與你溝通的對(duì)方只要聽到這兩個(gè)詞，頓時(shí)生厭，產(chǎn)生逆反心理，大多不會(huì)采納你的意見。因?yàn)槊總€(gè)人都不愿別人把他當(dāng)成孩子或低能兒，他們也不是“軍人”，隨時(shí)等著接受“將軍”的命令。大多數(shù)人聽到這兩個(gè)詞時(shí)往往會(huì)這么想：“我要怎么做，還要你來告訴我嗎??你以為你是誰??”。溝通技巧有一位年輕的總經(jīng)理，面對(duì)一個(gè)恃才傲物的下屬?gòu)埬?，常常不知道該怎么駕馭。這個(gè)下屬很能干，公司對(duì)他也挺依賴，但他有點(diǎn)毛病是經(jīng)常自作主張，幫老板推掉一些老板想要成交的生意。這位總經(jīng)理該怎么辦？第4/6頁(yè)某公司為了獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)部的員工，制定了一項(xiàng)海南旅游計(jì)劃，名額限定為10人?？墒?3名員工都想去，部門經(jīng)理需要再向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)3個(gè)名額，如果你是部門經(jīng)理，你會(huì)如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通呢？技巧：（1）事前準(zhǔn)備：設(shè)定溝通目標(biāo)、做好情緒上的準(zhǔn)備（2）確認(rèn)需求：有效提問、積極聆聽、及時(shí)確認(rèn)（3）闡述觀點(diǎn)：闡述計(jì)劃、描述細(xì)節(jié)、信息轉(zhuǎn)化（4）處理異議：提議被別人反對(duì)、不愿意接受別人的提議、有條件讓步（5）達(dá)成協(xié)議：感謝、贊美、慶祝（6）共同實(shí)施：積極合作的態(tài)度、按既定方針處理、發(fā)現(xiàn)變化及時(shí)溝通與領(lǐng)導(dǎo)相處的原則敬業(yè)精神對(duì)工作有耐心、恒心和毅力苦干加巧干敬業(yè)要能干會(huì)道服從第一對(duì)有明顯缺陷的領(lǐng)導(dǎo)積極配合工作是上策有才華且能干的下屬更容易引起領(lǐng)導(dǎo)的的注意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交待的事情有難度時(shí)，其它同事畏縮畏腳，要有勇力出來承擔(dān)，顯示你的膽略、勇氣和能力主動(dòng)爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不常通過單純的發(fā)號(hào)施令來推動(dòng)下屬開展工作關(guān)鍵的地方要請(qǐng)示（“4W1H”）關(guān)鍵事情（WHAT）關(guān)鍵地方（WHERE）關(guān)鍵時(shí)刻（WHEN）關(guān)鍵原因（WHY）關(guān)鍵方式（HOW）工作要有獨(dú)立性，能獨(dú)擋一面要有獨(dú)立的見解能夠承擔(dān)一些重大的任務(wù)把同事忽略的問題承擔(dān)下來維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的尊嚴(yán)領(lǐng)導(dǎo)理虧時(shí)，給他留個(gè)臺(tái)階下領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)誤時(shí)，不要當(dāng)眾糾正不沖撞領(lǐng)導(dǎo)的喜好和忌諱百保不如一爭(zhēng)藏匿鋒芒，不讓領(lǐng)導(dǎo)感到不如你第5/6頁(yè)學(xué)會(huì)爭(zhēng)利執(zhí)行重大任務(wù)事前爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的承諾要求利益把握好度，見機(jī)行事如何與上級(jí)溝通熟悉上級(jí)的風(fēng)格使你的工作和你的領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格統(tǒng)一起來接受領(lǐng)導(dǎo)的管理做到：尊重而不崇拜和以大局為重管理你的領(lǐng)導(dǎo)不能惟命是從，而應(yīng)該從理解領(lǐng)導(dǎo)、洞悉領(lǐng)導(dǎo)心理出發(fā)提出建議，為其制定計(jì)劃做上級(jí)政策的強(qiáng)力執(zhí)行者當(dāng)你的建議無效時(shí)，就應(yīng)該完全放棄自己的意見，全力去執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策妥善處理與上級(jí)的矛盾必須有冷靜態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)誤解下屬：下屬誤解領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火時(shí)學(xué)會(huì)回饋 ：第四篇：管理溝通課堂案例課堂討論案例一：財(cái)務(wù)部的楊助理是如何推動(dòng)改革的？揚(yáng)是一個(gè)有十年工作經(jīng)驗(yàn)的財(cái)會(huì)人員，并曾在一個(gè)頗具規(guī)模的公司做過一定級(jí)別的管理工作。他應(yīng)聘在A公司擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理助理代經(jīng)理一職。A公司是一家中型制造企業(yè)改制后同美國(guó)某公司共同組建的合資企業(yè)，由外方控股，但中方對(duì)外方所派遣中層管理人員的任免有否決權(quán)。A公司贏利狀況良好，對(duì)投資雙方而言，均是重要的利潤(rùn)來源。所以，雙方都非常重視A的贏利情況，也比較重視對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理這一職位的控制。在揚(yáng)以前，A公司的中方人員為避免外方控制財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位，曾倉(cāng)促招聘了一位人員大徐擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理，但大徐盡管具有注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書，卻從未從事過會(huì)計(jì)工作，且思維的邏輯性及溝通能力均不強(qiáng)，財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部人員對(duì)其意見極大，公司中高層人員也有類似的反映。但公司出于合同的限制，沒有解聘他。而重新讓退休回聘的人員老徐來主持日常業(yè)務(wù)。老徐在退休前即以財(cái)務(wù)部經(jīng)理助理身份代理經(jīng)理職務(wù)主持日常工作，但由于外方認(rèn)為其管理理念不足以勝任該職，故一直不同意將她扶正，并由于雙方的堅(jiān)持直接導(dǎo)致了徐的招聘。前任財(cái)務(wù)經(jīng)理大徐已經(jīng)超過40歲，沒有正式做過會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)，由于擔(dān)心出去后難以找到較高收入的工作，自愿降級(jí)繼續(xù)留在A公司。可以肯定，大徐沒有任何可以影響A公司作出決定的背景，A公司的人事部出于情面，并考慮到他的性格不會(huì)對(duì)揚(yáng)的工作造成影響，在通報(bào)了揚(yáng)以后，答應(yīng)了他的要求。揚(yáng)加盟A公司時(shí)，面臨著這樣的情況：在公司內(nèi)部，由于該司為前國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，部門之間存在著相當(dāng)程度的責(zé)任推諉現(xiàn)象，又因?yàn)闅v任財(cái)務(wù)部經(jīng)理能力不強(qiáng)，財(cái)務(wù)部在公司中地位很低。而在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部，員工大多為留用的原國(guó)有企業(yè)職工，沿襲國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)，缺乏管理概念，并只會(huì)進(jìn)行簡(jiǎn)單的電腦操作。員工中除了兩個(gè)新招的學(xué)生外，年紀(jì)都比揚(yáng)大。同時(shí)也許來源于外部的壓力，財(cái)務(wù)部盡管普遍士氣不高，但除了大徐較受排斥外，其余人都很團(tuán)結(jié)。而老徐由于在實(shí)質(zhì)上長(zhǎng)期掌管財(cái)務(wù)部，且處理事務(wù)較為公平，她具有組織領(lǐng)袖與精神領(lǐng)袖的雙重特征。揚(yáng)面臨的任務(wù)主要是兩個(gè)，一是提高財(cái)務(wù)部的工作質(zhì)量及與其它部門的協(xié)調(diào)，二是推動(dòng)公司生產(chǎn)資源計(jì)劃系統(tǒng)（MRPII）的實(shí)施。揚(yáng)在上任之前，對(duì)其所面臨的情況及任務(wù)已經(jīng)有了相當(dāng)程度的了解，同時(shí)由于揚(yáng)接受過較正規(guī)的西方管理思想及經(jīng)驗(yàn)，他對(duì)自己還存在著更高層次的目標(biāo)要求，即通過12年的時(shí)間把財(cái)務(wù)部由目前的狀況改變成公司真正的核心部門。揚(yáng)是按照下列思路規(guī)劃自己的工作的：首先他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)樹立起自己的權(quán)威地位，因?yàn)闄?quán)威地位不能僅靠公司給予的職位，其年齡小于部門內(nèi)部的大多數(shù)成員，可能招致輕視。而老徐的存在更使其有被架空的可能。其次，在財(cái)務(wù)部團(tuán)結(jié)一致的基礎(chǔ)上，注意協(xié)調(diào)好本部門與其它部門的關(guān)系，使其它部門能夠逐步接受財(cái)務(wù)部的意見。第三，在上述基礎(chǔ)上，逐步提高財(cái)務(wù)部的核心度，并通過預(yù)算及成本管理，加強(qiáng)對(duì)其它部門的控制，使其成為一個(gè)真正的核心部門。他的實(shí)際工作正是按照他的想法展開的：按照常規(guī)財(cái)務(wù)經(jīng)理上任，先要做的是了解公司的財(cái)務(wù)狀況，他要求老徐把所有的報(bào)表都給他，但老徐提供給他的只是一些常規(guī)的報(bào)表，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到全面了解的要求。他不動(dòng)聲色，在對(duì)報(bào)表進(jìn)行了全面的分析后，召集全部門成員開會(huì)。在會(huì)上揚(yáng)告訴員工，他已經(jīng)聽說了財(cái)務(wù)部在公司內(nèi)部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我們的工作沒有做好引起，隨即他指出了許多報(bào)表上的缺陷，并告訴員工他對(duì)員工工作一個(gè)月才出這幾張報(bào)表感到失望，然后他拿出了一張有20多個(gè)項(xiàng)目的報(bào)表清單，告訴員工要樹立財(cái)務(wù)部自己的地位就要使別的部門跟著我們走，而不是反過來。如何讓別的部門跟著財(cái)務(wù)部走，取決于我們手中的數(shù)據(jù)是不是足以監(jiān)督各部門的行為，所以要求員工們?cè)诮Y(jié)帳后的一星期內(nèi)必須把完成其增加的二十余份報(bào)表，以完成財(cái)務(wù)部的數(shù)據(jù)積累。無緣無故地增加了這么多工作量，當(dāng)然引起了員工激烈的反響，他們?cè)诳催^清單后告訴揚(yáng)，其實(shí)其中的大多數(shù)報(bào)表他們都有做。揚(yáng)對(duì)員工說“我向你們要全部的報(bào)表，你們只給了我手中的這些，那我只能認(rèn)為你們沒有其它報(bào)表了，現(xiàn)在請(qǐng)你們把所有的報(bào)表都給我，讓我重新看一下還需要補(bǔ)充哪些數(shù)據(jù)，增加報(bào)表的事下次開會(huì)再定。但我想告訴你們，我畢竟是財(cái)務(wù)部經(jīng)理，我希望你們所做的每一件事，出去的每一個(gè)文件都讓我知道?！睋P(yáng)通過這次會(huì)議，排除了被架空的危險(xiǎn)，并在專業(yè)領(lǐng)域上樹立起了一定的權(quán)威。接著他帶著部分員工下車間熟悉產(chǎn)品。在下車間過程中，揚(yáng)告訴員工“作為一名合格的財(cái)務(wù)人員，特別是進(jìn)行成本控制的人員，必須要對(duì)產(chǎn)品熟悉。另外，還需要經(jīng)常下車間，下車間一來可以增加對(duì)產(chǎn)品的熟悉程度，另一方面，我們可以去看一下廢料堆，從廢料堆中我們可以看到對(duì)資源的利用程度，比方說如果里面的邊角料很寬，那就說明我們的成本還有余地可挖，這樣我們就可以通過進(jìn)一步成本分析，去發(fā)現(xiàn)問題，并以此協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)等各部門的關(guān)系，這樣才可以提高財(cái)務(wù)部的地位，你們也不希望財(cái)務(wù)部被人隨便指責(zé)是不是？”揚(yáng)通過這種方式向其員工傳遞了他的管理理念，為他自己的第三步計(jì)劃埋下了伏筆，并在無形中進(jìn)一步提高了自己的權(quán)威。從事后看，當(dāng)他下完車間后，他已經(jīng)在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部樹立起了絕對(duì)的權(quán)威。揚(yáng)接下來就開始進(jìn)行了對(duì)各部門經(jīng)理的走訪工作，在走訪過程中揚(yáng)向各部門經(jīng)理表述了如下意思，一是他對(duì)財(cái)務(wù)部工作的認(rèn)識(shí)，即他認(rèn)為財(cái)務(wù)部除了記帳以外，還有服務(wù)與監(jiān)督的職能，從目前情況來看，財(cái)務(wù)部這兩方面做的工作都還不夠，所以目前先要做的工作是如何做好服務(wù)這一方面的工作。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)部還會(huì)注意數(shù)據(jù)的收集，一旦當(dāng)數(shù)據(jù)收集到一定的程度后，財(cái)務(wù)部會(huì)在監(jiān)督方面有所加強(qiáng)，但這種加強(qiáng)的總目標(biāo)是提高公司的效益，而不是故意為難某個(gè)部門，希望能得到各部門的理解。二是希望各部門對(duì)財(cái)務(wù)部提出一些改進(jìn)的意見，以幫助財(cái)務(wù)部履行好這幾項(xiàng)職能。三是想請(qǐng)諸如技術(shù)部等部門對(duì)財(cái)務(wù)部的員工進(jìn)行培訓(xùn)，使成員們能對(duì)公司產(chǎn)品有一個(gè)全面的了解，只有這樣才能服務(wù)好各部門，并起好監(jiān)督作用。揚(yáng)的走訪受到了各部門普遍好評(píng)，其在剛開始工作的順利程度出乎他的意料。揚(yáng)的下面一個(gè)工作重點(diǎn)是如何加強(qiáng)基礎(chǔ)工作的管理，來為他三步走的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。揚(yáng)當(dāng)時(shí)面臨的情況是，財(cái)務(wù)部受國(guó)企傳統(tǒng)影響，每月出好報(bào)表就算完成任務(wù)，沒有書面的財(cái)務(wù)分析，更不用說書面的成本分析了。所有的崗位均按完成報(bào)表為目的進(jìn)行設(shè)置，沒有多余的人員可以分出來進(jìn)行其它工作（原財(cái)務(wù)經(jīng)理大徐已被委派專門進(jìn)行MRPII財(cái)務(wù)模塊的推進(jìn)）。同時(shí)，員工電腦利用水平有限，許多事務(wù)還停留在手工處理上。而依照揚(yáng)的想法，他希望財(cái)務(wù)部至少分離出兩個(gè)人，一人從事成本分析，另一人從事預(yù)算跟蹤。但目前財(cái)務(wù)部盡管有10人，但真正可用的才6人（其余4人為：老徐的回聘日期到年底終止，而且畢竟揚(yáng)還剛進(jìn)公司，需要她的幫助，另一員工陸即將退休，大徐的工作能力及經(jīng)驗(yàn)均欠佳，另一個(gè)則是揚(yáng)本人）。從6人中分出兩人意味著要增加員工三分之一的工作量，而人事部堅(jiān)持財(cái)務(wù)部的人員編制為7人，即除非炒掉大徐，否則不可能有新員工進(jìn)來。揚(yáng)對(duì)其所面臨的情況進(jìn)行了如下的評(píng)估并制定了相應(yīng)的策略：首先，揚(yáng)認(rèn)為充分利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行工作，可以很大程度上提高工作效率，但無論如何提高工作效率，工作的總量只會(huì)增加不會(huì)減少。所以提高員工的積極性，使他們樂于接受計(jì)算機(jī)，并享受到計(jì)算機(jī)帶來的樂趣，從而進(jìn)一步樂于接受增加的工作量是首先要解決的問題（因?yàn)檫@樣可以帶來財(cái)務(wù)部地位提高的樂趣）。其次，按照揚(yáng)以往的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一個(gè)部門如果存在一個(gè)各方面能力都很差，成為眾矢之的的人，往往有利于部門中其它成員的團(tuán)結(jié)，一旦此人不在了，部門中反而會(huì)引出這樣那樣的矛盾，不利于部門成員的士氣（這完全是揚(yáng)的經(jīng)驗(yàn)，其至今未在任何文獻(xiàn)中讀到過關(guān)于這方面的論述，但他工作過的公司，情況均大致如此。）。所以從揚(yáng)的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，大徐是一個(gè)雞肋似的人物，他的存在將有利于財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部的團(tuán)結(jié)，但他的能力實(shí)在難以進(jìn)行獨(dú)擋一面的工作。而從揚(yáng)本人的性格出發(fā)，他自己又不愿意做炒人魷魚的“惡人”，所以揚(yáng)決定給他最大程度且不計(jì)后果的工作壓力。如果他能經(jīng)受得住，可以既完成工作又促進(jìn)團(tuán)結(jié)；如果他經(jīng)受不住，那他就只有自己辭職了。而大徐的辭職與否不會(huì)對(duì)揚(yáng)本身的工作計(jì)劃造成大影響。這樣無論如何揚(yáng)不用自己操刀裁人。第三，揚(yáng)認(rèn)為老徐對(duì)其工作的支持與否非常重要，因?yàn)槿绻ぷ黜樌麜r(shí)，這種重要性可能不會(huì)顯現(xiàn)；但如果遭遇挫折，部門成員很可能轉(zhuǎn)而尋求老徐的支持來阻止計(jì)劃的實(shí)施。老徐畢竟在該司財(cái)務(wù)部工作了一輩子，其能量是不可低估的。第四，揚(yáng)認(rèn)為要讓財(cái)務(wù)部成員能按照其計(jì)劃去實(shí)施還需要一個(gè)關(guān)鍵的基礎(chǔ)，就是讓財(cái)務(wù)部每一個(gè)人都知道我們要做什么，為什么要這樣做，以及做了以后給財(cái)務(wù)部乃至他們個(gè)人所帶來的益處。于是，揚(yáng)在日常工作中采取了如下行動(dòng)來具體實(shí)施他制定的策略，需要指出的是揚(yáng)的行動(dòng)并不完全按照所列的次序進(jìn)行，有許多時(shí)候是見機(jī)行事的，因?yàn)閾P(yáng)認(rèn)為一個(gè)適合的情境比刻意的灌輸更容易接受別人的觀點(diǎn)。揚(yáng)首先找老徐懇談，告訴她，揚(yáng)個(gè)人認(rèn)為財(cái)務(wù)部目前在公司的地位與其應(yīng)有的地位是不相稱的，而之所以地位太低，某種程度上是因?yàn)榇笮煸诘臅r(shí)候基礎(chǔ)工作沒做好，許多數(shù)據(jù)我們沒有及時(shí)地歸集并利用，而揚(yáng)不希望在他的任內(nèi)讓這種情況在持續(xù)下去。這些話引發(fā)了老徐的很多感觸，因?yàn)閷?duì)她這樣一個(gè)在財(cái)務(wù)部工作了一輩子人來說，她也不希望看到目前的局面。揚(yáng)以此為契機(jī)向她介紹了全盤計(jì)劃，并征詢她的意見。老徐對(duì)揚(yáng)的計(jì)劃表現(xiàn)出了濃厚的興趣，并對(duì)其中的細(xì)節(jié)如人員調(diào)配等問題共同做了反復(fù)的推敲。揚(yáng)這次懇談的效果出乎他自己的