【文章內(nèi)容簡介】 ：管理溝通案例案例一：石油集團裁員（30%）1998年底廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務(wù)進展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進行大規(guī)模的公司改革，并進行機構(gòu)調(diào)整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進行，使得留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進地傳遞給公司員工。公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70％，油品部門任何的改動對整個公司的運作都有著舉足輕重的作用。從開始展露裁員苗頭到真正實施歷時3個月，每次發(fā)這種消息大部分由公司東北亞集團上任才3個星期的油品部董事賀先生以第一人稱通報工作進展情況的方式來傳遞信息。其中該跨國公司董事會主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行宮分別發(fā)布過改革的信息。當裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個人網(wǎng)頁開通，其中有一個“公開論壇”,在這個論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實施裁員的半個月前，由公共事務(wù)部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。半個月后，由各部門經(jīng)理單獨與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提價心理輔導和再就業(yè)技能的培訓服務(wù)，并備有電話、電腦和復印設(shè)備，供員工準備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個月后關(guān)閉。案例二：電信局與107位教授的投訴（40%）2000年3月23日，市電信局賬戶中心來了幾個人，他們是某電視臺新聞評論部記者李某，當?shù)啬晨靾蟮挠浾叻赌?，以?名電話用戶等。他們到賬戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號碼不詳?shù)拈L話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個，其中通話時長為2秒和4秒各1張。他們認為用戶不可能在如此短時間內(nèi)進行通話，認為電信局多收了電話費，要求賬戶中心作出解釋。賬務(wù)中心業(yè)務(wù)科長作了接待并作了解釋，答復的內(nèi)容主要有：電信局交換機只有接到對方局的應(yīng)答信號才開始計費，這些話單肯定是電話接通后才收費的；造成超短時話單的原因有多種，如對方線路上有未知的終端設(shè)備(如傳真機、錄音電話、服務(wù)器等)，或是對方電話辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對方手滑，電話剛拿起來就掉了等。記者李先生等對上述解釋不能接受，表示當天要弄個明白，并要求賬務(wù)中心提供相應(yīng)資費文件。賬務(wù)中心與該電信局市場經(jīng)營部聯(lián)系后，請他們到市場部作進一步咨詢，于是，以上人員來到了市場部。在市場部，李先生等重復提問了有關(guān)超短時話費問題，向局方出示了清單，同時說，現(xiàn)在A大學107位教授正就此事聯(lián)名投訴(未出示聯(lián)名投訴書)，要求對“不明不白”多付的錢要有個說法。市場部當時的答復，與賬戶中心基本一樣，這些到訪人員對市場部的答復仍不滿意。于是，在3月27日那天，該市的快報和市電視臺等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長話未接卻收費，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說長話收費”等新聞。從發(fā)表新聞中，電信局得知記者們已經(jīng)采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電 1信局賬務(wù)中心打印的長話明細單說，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費……”；“這頁單子上將近一半是超短時電話，誰會在3分鐘之內(nèi)連打4個只講幾秒鐘的長話呢?”；“投訴的100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說得過去，如此頻繁就不好解釋了?！币慌缘腘教授補充。但是，至此A大學的107位教授還沒有向市電信局提出投訴。新聞出來后，引起了南方周末、中央電視臺等多家媒體關(guān)注，4月2日，中央電視臺記者到A大學進行采訪；次日，央視記者會同市電視臺記者李、快報記者范等到市電信局對超短時話單事宜作跟蹤采訪。市電信局S副局長接受了采訪。隨后，中央電視臺(新聞?wù){(diào)查)、人民日報華東版、南方周末、市地方報紙等媒體作了大量報道。南方周末還刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書；另有一些報刊的文章中出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時話費上的收費是不是故意操作行為”。市電信局的壓力越來越大。問題：如果你是電信局的有關(guān)負責人，面臨這樣的問題，應(yīng)采取何種措施？各措施的目標是什么？請從溝通的角度進行分析。請從溝通的角度進行分析。公司依靠唯一的正式溝通渠道——網(wǎng)上員工通訊進行消息發(fā)布，通知改革進展，雖然信息傳遞的速度非?？欤切问酱舭?，多數(shù)員工并不樂意和慣于使用這種溝通工具。來自管理層方面的消息很多，只是一種聲音，一種方式。而員工方面的信息反饋，在后期也只采用網(wǎng)上“公開論壇”一種方式，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但公共論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。雖然管理層在一段時間后進行了有關(guān)問題的問答，但員工仍覺得沒有針對性。心中的不滿仍不斷積累，以至于有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事情還是時有發(fā)生。啟示一：溝通是雙向的。溝通不是一個“智能化”的傳聲筒，把上級的命令或?qū)ο录壍囊蟊磉_出來不是嚴格意義上的溝通。啟示二：溝通方式多樣化。啟示三：溝通的目的不是在于消除各種流言蜚語。啟示四：溝通是一種交流藝術(shù)。啟示五：要重視溝通的有效性。溝通的有效性不僅在于形式，更在于內(nèi)涵。溝通問題的本質(zhì)是溝通者能站在對方的立場思考問題、傳遞信息，所以，成功的管理溝通是客體導向的溝通。客體導向溝通最根本的前提要了解溝通對象是誰，分析他們的特點，了解他們的動機，學會與他們接觸，通過對客體的深入分析，幫助溝通者根據(jù)客體的需要和特點組織信息、傳遞信息，實現(xiàn)建設(shè)性溝通。溝通客體分析策略先應(yīng)分析一下三個問題：（1）他們是誰？（2）他們了解什么？（3）他們感覺如何？在本案例中，電訊局應(yīng)該從客體導向來檢討自身的行為，應(yīng)該分析這7位到訪者和A大學107位教授所希望的得到的結(jié)果是什么？他們這種期望是否合理？ 這些問題的解決，根本上要從電信系統(tǒng)應(yīng)如何正確看待用戶和公司關(guān)系的層面去尋求答案。電訊系統(tǒng)應(yīng)該應(yīng)該根據(jù)客體的利益需求，采取相應(yīng)的策略，最大程度地以有效溝通的方式，消除雙方之間的認知隔閡，尋求對問題看法上的統(tǒng)一。也就是說電訊系統(tǒng)應(yīng)該急人所急，想別人之所想。案例3公司來了“洋經(jīng)理”為進一步擴張產(chǎn)品市場份額，在強手如林的競爭中保持優(yōu)勢，1999年DX公司高層作出重要決定：以百萬年薪聘請華裔美國人出任A事業(yè)部總經(jīng)理，全面負責該事業(yè)部的生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營管理工作?！把蠼?jīng)理”到任伊始，震蕩也由此開始了。這天一上班，A事業(yè)部寫字樓的走廊里擠滿了人，原來“洋經(jīng)理”發(fā)布了第一號總經(jīng)理報告?！把蠼?jīng)理”在報告中說：“過去A事業(yè)部的管理方式大都只限于發(fā)布規(guī)章制度，在管理監(jiān)督方式和管理監(jiān)督的動作方面，以及在管理監(jiān)督的精神投入方面缺乏充分認識與執(zhí)行上的緊密度。對于每位同仁來說，對規(guī)章制度不僅要遵照執(zhí)行，更要促使自己養(yǎng)成習慣。”“洋經(jīng)理”認為：遵守團體規(guī)章制度是個人素質(zhì)的體現(xiàn)，代表著自身的質(zhì)量，在美國華爾街先進公司的文化中，男性的修養(yǎng)程度與女性的氣質(zhì)才干，在遵守規(guī)章制度上能體現(xiàn)出60%以上。針對該事業(yè)部的現(xiàn)狀，“洋經(jīng)理”特別提出七項規(guī)定：⒈任何人接聽電話時必須首先報出自已的部門名稱和個人姓名，表示對接聽此電話的負責態(tài)度。⒉接聽電話時，若對方所要尋找的人員不在，應(yīng)當征詢是否要代為轉(zhuǎn)告，并記下對方所要求的轉(zhuǎn)告內(nèi)容。一旦當事人回到公司應(yīng)立即與其聯(lián)系。⒊接聽電話時態(tài)度必須和藹、謙虛，尤其是當對方口氣生硬或感受不合理時，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。⒋個人使用電話時應(yīng)簡潔、明了，私人電話原則不超過3分鐘。⒌上午8:30至下午5:00，一律不許閱讀與工作無關(guān)的報刊雜志，尤其不許處理私人事務(wù)。如有其他非公司盈利行為，各部門直接主管和當事人一并受處。⒍所有人員必須攜掛銘牌。上班著裝必須規(guī)范。男性須著白襯衣、打領(lǐng)帶，女性不得穿無袖裝上班。⒎所有規(guī)定，由管理部監(jiān)督執(zhí)行，執(zhí)行不力，則管理部負責人連同管理部人員一律連同受處，以示負責。圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點“洋經(jīng)理”?！把蠼?jīng)理”卻說，不要告訴我以前怎么做，也不要告訴我能不能做到，希望大家告訴我有沒有更好的辦法來做，如果沒有，那就請先執(zhí)行。一些員工開始嘀咕，這“洋經(jīng)理”也不過如此，盡抓些雞毛蒜皮的事，還說是職業(yè)經(jīng)理人，看來也不過如此?？墒呛髞戆l(fā)生的兩件事，使不少員工對“洋經(jīng)理”有了全面的了解，領(lǐng)教了“洋經(jīng)理”的“厲害”。第一件事：“讓合適的人做合適的事”原先該事業(yè)部銷售人員中只承擔市場的銷售目標任務(wù)，銷售數(shù)量是考核銷售人員的主要指標，銷售人員只須把產(chǎn)品賣出去，貨款能否收回，什么時候收回，則一概不管。日積月累，應(yīng)收賬款迅速膨脹，到“洋經(jīng)理”任職之時，已累計幾千萬元欠款?！把蠼?jīng)理”到任后，一方面立即著手進行銷售模式改革，改變原先“一個月賒銷期”的銷售制度，堅決實行現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售方式；另一方面加緊應(yīng)收賬款的清理工作。由于人員的變動、信息上的斷層、加上資料的流失，處理應(yīng)收賬款工作十分困難，給產(chǎn)品銷售工作造成了許多困擾和障礙，也給財務(wù)運作方面造成了一系列不必要的問題和麻煩，由此延伸出來的負面效應(yīng)，嚴重影響了銷售部門的業(yè)務(wù)運作和利潤創(chuàng)造，影響銷售人員積極性，甚至還動搖了對目標的認同。