【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ：管理溝通案例案例一：石油集團(tuán)裁員（30%）1998年底廣州某跨國(guó)石油公司因在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭(zhēng)1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使得留下來(lái)的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開(kāi)的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會(huì)上對(duì)公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國(guó)雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70％，油品部門任何的改動(dòng)對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)作都有著舉足輕重的作用。從開(kāi)始展露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月，每次發(fā)這種消息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部董事賀先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)傳遞信息。其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行宮分別發(fā)布過(guò)改革的信息。當(dāng)裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)開(kāi)通，其中有一個(gè)“公開(kāi)論壇”,在這個(gè)論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見(jiàn)。在論壇開(kāi)通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出過(guò)的和可能提出的疑問(wèn)采用一問(wèn)一答的形式在論壇上發(fā)表。半個(gè)月后，由各部門經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見(jiàn)面，通知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提價(jià)心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開(kāi)始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個(gè)月后關(guān)閉。案例二：電信局與107位教授的投訴（40%）2000年3月23日，市電信局賬戶中心來(lái)了幾個(gè)人，他們是某電視臺(tái)新聞評(píng)論部記者李某，當(dāng)?shù)啬晨靾?bào)的記者范某，以及2名電話用戶等。他們到賬戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號(hào)碼不詳?shù)拈L(zhǎng)話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個(gè)，其中通話時(shí)長(zhǎng)為2秒和4秒各1張。他們認(rèn)為用戶不可能在如此短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行通話，認(rèn)為電信局多收了電話費(fèi)，要求賬戶中心作出解釋。賬務(wù)中心業(yè)務(wù)科長(zhǎng)作了接待并作了解釋，答復(fù)的內(nèi)容主要有：電信局交換機(jī)只有接到對(duì)方局的應(yīng)答信號(hào)才開(kāi)始計(jì)費(fèi)，這些話單肯定是電話接通后才收費(fèi)的；造成超短時(shí)話單的原因有多種，如對(duì)方線路上有未知的終端設(shè)備(如傳真機(jī)、錄音電話、服務(wù)器等)，或是對(duì)方電話辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對(duì)方手滑，電話剛拿起來(lái)就掉了等。記者李先生等對(duì)上述解釋不能接受，表示當(dāng)天要弄個(gè)明白，并要求賬務(wù)中心提供相應(yīng)資費(fèi)文件。賬務(wù)中心與該電信局市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部聯(lián)系后，請(qǐng)他們到市場(chǎng)部作進(jìn)一步咨詢，于是，以上人員來(lái)到了市場(chǎng)部。在市場(chǎng)部，李先生等重復(fù)提問(wèn)了有關(guān)超短時(shí)話費(fèi)問(wèn)題，向局方出示了清單，同時(shí)說(shuō)，現(xiàn)在A大學(xué)107位教授正就此事聯(lián)名投訴(未出示聯(lián)名投訴書(shū))，要求對(duì)“不明不白”多付的錢要有個(gè)說(shuō)法。市場(chǎng)部當(dāng)時(shí)的答復(fù)，與賬戶中心基本一樣，這些到訪人員對(duì)市場(chǎng)部的答復(fù)仍不滿意。于是，在3月27日那天，該市的快報(bào)和市電視臺(tái)等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長(zhǎng)話未接卻收費(fèi)，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說(shuō)長(zhǎng)話收費(fèi)”等新聞。從發(fā)表新聞中，電信局得知記者們已經(jīng)采訪過(guò)教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電 1信局賬務(wù)中心打印的長(zhǎng)話明細(xì)單說(shuō)，我們有許多打通了沒(méi)人接聽(tīng)的電話，被電信局收了費(fèi)……”；“這頁(yè)單子上將近一半是超短時(shí)電話，誰(shuí)會(huì)在3分鐘之內(nèi)連打4個(gè)只講幾秒鐘的長(zhǎng)話呢?”；“投訴的100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說(shuō)得過(guò)去，如此頻繁就不好解釋了?！币慌缘腘教授補(bǔ)充。但是，至此A大學(xué)的107位教授還沒(méi)有向市電信局提出投訴。新聞出來(lái)后，引起了南方周末、中央電視臺(tái)等多家媒體關(guān)注，4月2日，中央電視臺(tái)記者到A大學(xué)進(jìn)行采訪；次日，央視記者會(huì)同市電視臺(tái)記者李、快報(bào)記者范等到市電信局對(duì)超短時(shí)話單事宜作跟蹤采訪。市電信局S副局長(zhǎng)接受了采訪。隨后，中央電視臺(tái)(新聞?wù){(diào)查)、人民日?qǐng)?bào)華東版、南方周末、市地方報(bào)紙等媒體作了大量報(bào)道。南方周末還刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書(shū)；另有一些報(bào)刊的文章中出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時(shí)話費(fèi)上的收費(fèi)是不是故意操作行為”。市電信局的壓力越來(lái)越大。問(wèn)題：如果你是電信局的有關(guān)負(fù)責(zé)人，面臨這樣的問(wèn)題，應(yīng)采取何種措施？各措施的目標(biāo)是什么？請(qǐng)從溝通的角度進(jìn)行分析。請(qǐng)從溝通的角度進(jìn)行分析。公司依靠唯一的正式溝通渠道——網(wǎng)上員工通訊進(jìn)行消息發(fā)布，通知改革進(jìn)展，雖然信息傳遞的速度非常快，但是形式呆板，多數(shù)員工并不樂(lè)意和慣于使用這種溝通工具。來(lái)自管理層方面的消息很多，只是一種聲音，一種方式。而員工方面的信息反饋，在后期也只采用網(wǎng)上“公開(kāi)論壇”一種方式，員工雖然可以自由發(fā)表意見(jiàn)，但公共論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒(méi)有起到正常的溝通作用。雖然管理層在一段時(shí)間后進(jìn)行了有關(guān)問(wèn)題的問(wèn)答，但員工仍覺(jué)得沒(méi)有針對(duì)性。心中的不滿仍不斷積累，以至于有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對(duì)公司造成很壞的影響，但不愿看到的事情還是時(shí)有發(fā)生。啟示一：溝通是雙向的。溝通不是一個(gè)“智能化”的傳聲筒，把上級(jí)的命令或?qū)ο录?jí)的要求表達(dá)出來(lái)不是嚴(yán)格意義上的溝通。啟示二：溝通方式多樣化。啟示三：溝通的目的不是在于消除各種流言蜚語(yǔ)。啟示四：溝通是一種交流藝術(shù)。啟示五：要重視溝通的有效性。溝通的有效性不僅在于形式，更在于內(nèi)涵。溝通問(wèn)題的本質(zhì)是溝通者能站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問(wèn)題、傳遞信息，所以，成功的管理溝通是客體導(dǎo)向的溝通?？腕w導(dǎo)向溝通最根本的前提要了解溝通對(duì)象是誰(shuí)，分析他們的特點(diǎn)，了解他們的動(dòng)機(jī)，學(xué)會(huì)與他們接觸，通過(guò)對(duì)客體的深入分析，幫助溝通者根據(jù)客體的需要和特點(diǎn)組織信息、傳遞信息，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通。溝通客體分析策略先應(yīng)分析一下三個(gè)問(wèn)題：（1）他們是誰(shuí)？（2）他們了解什么？（3）他們感覺(jué)如何？在本案例中，電訊局應(yīng)該從客體導(dǎo)向來(lái)檢討自身的行為，應(yīng)該分析這7位到訪者和A大學(xué)107位教授所希望的得到的結(jié)果是什么？他們這種期望是否合理？ 這些問(wèn)題的解決，根本上要從電信系統(tǒng)應(yīng)如何正確看待用戶和公司關(guān)系的層面去尋求答案。電訊系統(tǒng)應(yīng)該應(yīng)該根據(jù)客體的利益需求，采取相應(yīng)的策略，最大程度地以有效溝通的方式，消除雙方之間的認(rèn)知隔閡，尋求對(duì)問(wèn)題看法上的統(tǒng)一。也就是說(shuō)電訊系統(tǒng)應(yīng)該急人所急，想別人之所想。案例3公司來(lái)了“洋經(jīng)理”為進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)品市場(chǎng)份額，在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，1999年DX公司高層作出重要決定：以百萬(wàn)年薪聘請(qǐng)華裔美國(guó)人出任A事業(yè)部總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)該事業(yè)部的生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營(yíng)管理工作?！把蠼?jīng)理”到任伊始，震蕩也由此開(kāi)始了。這天一上班，A事業(yè)部寫(xiě)字樓的走廊里擠滿了人，原來(lái)“洋經(jīng)理”發(fā)布了第一號(hào)總經(jīng)理報(bào)告。“洋經(jīng)理”在報(bào)告中說(shuō)：“過(guò)去A事業(yè)部的管理方式大都只限于發(fā)布規(guī)章制度，在管理監(jiān)督方式和管理監(jiān)督的動(dòng)作方面，以及在管理監(jiān)督的精神投入方面缺乏充分認(rèn)識(shí)與執(zhí)行上的緊密度。對(duì)于每位同仁來(lái)說(shuō)，對(duì)規(guī)章制度不僅要遵照?qǐng)?zhí)行，更要促使自己養(yǎng)成習(xí)慣?！薄把蠼?jīng)理”認(rèn)為：遵守團(tuán)體規(guī)章制度是個(gè)人素質(zhì)的體現(xiàn)，代表著自身的質(zhì)量，在美國(guó)華爾街先進(jìn)公司的文化中，男性的修養(yǎng)程度與女性的氣質(zhì)才干，在遵守規(guī)章制度上能體現(xiàn)出60%以上。針對(duì)該事業(yè)部的現(xiàn)狀，“洋經(jīng)理”特別提出七項(xiàng)規(guī)定：⒈任何人接聽(tīng)電話時(shí)必須首先報(bào)出自已的部門名稱和個(gè)人姓名，表示對(duì)接聽(tīng)此電話的負(fù)責(zé)態(tài)度。⒉接聽(tīng)電話時(shí)，若對(duì)方所要尋找的人員不在，應(yīng)當(dāng)征詢是否要代為轉(zhuǎn)告，并記下對(duì)方所要求的轉(zhuǎn)告內(nèi)容。一旦當(dāng)事人回到公司應(yīng)立即與其聯(lián)系。⒊接聽(tīng)電話時(shí)態(tài)度必須和藹、謙虛，尤其是當(dāng)對(duì)方口氣生硬或感受不合理時(shí)，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。⒋個(gè)人使用電話時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)潔、明了，私人電話原則不超過(guò)3分鐘。⒌上午8:30至下午5:00，一律不許閱讀與工作無(wú)關(guān)的報(bào)刊雜志，尤其不許處理私人事務(wù)。如有其他非公司盈利行為，各部門直接主管和當(dāng)事人一并受處。⒍所有人員必須攜掛銘牌。上班著裝必須規(guī)范。男性須著白襯衣、打領(lǐng)帶，女性不得穿無(wú)袖裝上班。⒎所有規(guī)定，由管理部監(jiān)督執(zhí)行，執(zhí)行不力，則管理部負(fù)責(zé)人連同管理部人員一律連同受處，以示負(fù)責(zé)。圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點(diǎn)“洋經(jīng)理”?！把蠼?jīng)理”卻說(shuō)，不要告訴我以前怎么做，也不要告訴我能不能做到，希望大家告訴我有沒(méi)有更好的辦法來(lái)做，如果沒(méi)有，那就請(qǐng)先執(zhí)行。一些員工開(kāi)始嘀咕，這“洋經(jīng)理”也不過(guò)如此，盡抓些雞毛蒜皮的事，還說(shuō)是職業(yè)經(jīng)理人，看來(lái)也不過(guò)如此?？墒呛髞?lái)發(fā)生的兩件事，使不少員工對(duì)“洋經(jīng)理”有了全面的了解，領(lǐng)教了“洋經(jīng)理”的“厲害”。第一件事：“讓合適的人做合適的事”原先該事業(yè)部銷售人員中只承擔(dān)市場(chǎng)的銷售目標(biāo)任務(wù)，銷售數(shù)量是考核銷售人員的主要指標(biāo)，銷售人員只須把產(chǎn)品賣出去，貨款能否收回，什么時(shí)候收回，則一概不管。日積月累，應(yīng)收賬款迅速膨脹，到“洋經(jīng)理”任職之時(shí)，已累計(jì)幾千萬(wàn)元欠款?！把蠼?jīng)理”到任后，一方面立即著手進(jìn)行銷售模式改革，改變?cè)取耙粋€(gè)月賒銷期”的銷售制度，堅(jiān)決實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售方式；另一方面加緊應(yīng)收賬款的清理工作。由于人員的變動(dòng)、信息上的斷層、加上資料的流失，處理應(yīng)收賬款工作十分困難，給產(chǎn)品銷售工作造成了許多困擾和障礙，也給財(cái)務(wù)運(yùn)作方面造成了一系列不必要的問(wèn)題和麻煩，由此延伸出來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，嚴(yán)重影響了銷售部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和利潤(rùn)創(chuàng)造，影響銷售人員積極性，甚至還動(dòng)搖了對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同。