【文章內(nèi)容簡介】 公司現(xiàn)行經(jīng)過修正的、老者們所堅持的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)迥然相異，盡管名義上他還是作為常務(wù)副總，實(shí)際上卻已經(jīng)難以對公司各部門實(shí)施有效的管理控制。市場的生存原則是績效，而集團(tuán)所關(guān)心的是如何保證每一個員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。而當(dāng)皮鞋擦的好壞成為價值衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)后，茍營者便易于取巧，企業(yè)內(nèi)部權(quán)謀的作用會被無限擴(kuò)大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個人應(yīng)有的職業(yè)操守與行為便會嚴(yán)重扭曲。很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個月后，他提出了辭呈。請分析下面問題：（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點(diǎn)是什么？（2）海派經(jīng)理最終辭職，這說明了什么問題？（3）如果你是該公司的總裁，你將如何調(diào)和這種企業(yè)文化？（1）存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點(diǎn)：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個個人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長期經(jīng)營行為；而老者們更為習(xí)慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關(guān)系來達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。（2）海派經(jīng)理的辭職，說明了他所倡導(dǎo)的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。所以，海派經(jīng)理的辭職是文化沖突的結(jié)果。（3）請大家自己暢所欲言。因?yàn)椋浩髽I(yè)文化在一定程度是企業(yè)家文化的體現(xiàn)，企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證關(guān)系，就如同在“和面第二篇：2016電大企業(yè)文化形成性考核冊答案企業(yè)文化作業(yè)1 海爾學(xué)習(xí)心得為有效提高企業(yè)管理人員素質(zhì)和管理水平，盡快學(xué)習(xí)、引進(jìn)優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和管理模式，全面提升公司的競爭實(shí)力，公司于6月5日8日組織部分管理人員去青島海爾學(xué)習(xí)參觀。我有幸參加公司組織的赴青島“學(xué)習(xí)海爾生產(chǎn)現(xiàn)場管理、全面質(zhì)量管理與‘OEC’執(zhí)行模式借鑒及啟示”培訓(xùn)，收獲頗豐?，F(xiàn)就如何結(jié)合企業(yè)實(shí)際，學(xué)習(xí)借鑒海爾經(jīng)驗(yàn)、有效激活管理活力，淺談個人體會和看法。一、學(xué)習(xí)海爾，推行有特色的企業(yè)文化企業(yè)是人，文化是魂。企業(yè)文化是什么?企業(yè)文化就是被企業(yè)全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀，是提高企業(yè)競爭力和公信力的無形資產(chǎn)。海爾所以能夠快速、創(chuàng)新發(fā)展，從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、走向世界，與其首席執(zhí)行官張瑞敏創(chuàng)立、員工普遍認(rèn)同并主動參與的海爾文化底蘊(yùn)是分不開的。海爾文化的核心是創(chuàng)新；海爾的定位是一個從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)；海爾的目標(biāo)是(敢爭第一的)世界級企業(yè)與世界級名牌。海力在創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，憑借其特定的企業(yè)文化，將企業(yè)發(fā)展和員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，造就了一支志同道合的員工團(tuán)隊，顯著提高了團(tuán)隊凝聚力和企業(yè)競爭力，這是其縱橫市場、百戰(zhàn)百勝、高速發(fā)展的基礎(chǔ)。如何打造成功的企業(yè)文化呢?在企業(yè)文化核心被廣大員工認(rèn)同后，企業(yè)文化的形成就要靠全體員工的積極參與。我認(rèn)為推行有特色的企業(yè)文化的重點(diǎn)和難點(diǎn)，就是要層層發(fā)動、科學(xué)組織全體員工積極參與。企業(yè)管理的高層和中層首先要積極行動起來，全方位宣傳企業(yè)文化；特別是相關(guān)職能部門，要認(rèn)真履行部門職責(zé)，深入研究企業(yè)文化，盡快編寫企業(yè)文化教材，然后通過宣傳、教育、培訓(xùn)等各種形式，宣貫企業(yè)文化，造就企業(yè)文化氛圍，使其深入人心。二、學(xué)習(xí)海爾，更新觀念，講求管理之道海爾的管理模式，開創(chuàng)了中國式現(xiàn)代企業(yè)管理的先河。學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗(yàn)，不僅要學(xué)習(xí)其先進(jìn)的管理方法，還應(yīng)學(xué)習(xí)海爾的管理之道。海爾奉信，管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其管理之道值得借鑒。永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。海爾教育各層員工，只有始終保持強(qiáng)烈的憂患意識，才會在市場競爭中立于不敗之地，因?yàn)槭袌霾唤o你改正錯誤的機(jī)會和改正錯誤的時間。能否建此憂患意識，確實(shí)是我們企業(yè)能否在市場競爭中立足的前提，因?yàn)橛辛艘庾R，才會有行動。警鐘必須長鳴，建立憂患意識勢在必行。海爾的解決問題三步法，高度概括總結(jié)了企業(yè)日常管理中的處事原則，簡單、明了、實(shí)用，抓住了解決問題的要害。結(jié)合我部門在實(shí)際工作中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，也可以建立快速發(fā)應(yīng)機(jī)制，編寫規(guī)范，納入管理?！窬o急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效；●過渡措施；在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。80%/20%原則，是一個科學(xué)的法則。海爾在管理中奉行關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，確實(shí)是從屬地位。出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)80%的責(zé)任，員工負(fù)20%(即個人)責(zé)任。只有貫徹這個原則，才能在管理中抓住關(guān)鍵，減少問題。10%/10%原則，海爾認(rèn)為在一個團(tuán)隊中，總會有10%的人工作業(yè)績最優(yōu)，10%的人工作效果最差；要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個團(tuán)隊的整體素質(zhì)。這是對毛主席“抓兩頭，帶中間”及企業(yè)傳統(tǒng)“一幫一，一對紅”管理方法的應(yīng)用和延伸。海爾的格言化管理值得學(xué)習(xí)。格言管理就是將管理中的制度、經(jīng)驗(yàn)、要求、注意事項等總結(jié)成簡單、明了、易背、好記的醒目語言，公示警示，提醒員工時時規(guī)范工作行為，建立正確的認(rèn)識和理念，循矩辦事。如“終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題；看不出問題就是最大的問題；重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題”，“部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任”。三、學(xué)習(xí)海爾，引入“OEC”管理法，提高基礎(chǔ)管理水平“OEC”管理法，是在海爾全方位優(yōu)化管理法的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化所得的一種先進(jìn)的基礎(chǔ)管理方法。“OEC”管理法也叫“日日清”管理法，其含義是全方位地對每人、每日所作的每事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天的目標(biāo)高。具體地講就是要達(dá)到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。即：總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。其目的是以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝。引入“OEC”管理法，可以有效地克服企業(yè)目前的多重管理缺陷，提升生產(chǎn)組織、現(xiàn)場管理、全面質(zhì)量管理和員工勞動管理水平，顯著提高企業(yè)的管理效率，使我們的工作程序化，簡單化，職責(zé)分明，考核嚴(yán)格。應(yīng)用“OEC”管理法，重在制度化、程序化，需要有一個引入、宣傳、理解、完善、持續(xù)改進(jìn)和逐步適應(yīng)的過程，建議公司成立或責(zé)成專門職能部門策劃、籌備，全方位組織實(shí)施。四、學(xué)習(xí)海爾，建立新的人才觀念和用人機(jī)制“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾的人才觀。海爾認(rèn)為，現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為員工營造創(chuàng)新的空間。賽馬機(jī)制包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。海爾員工全員競聘上崗，在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工：“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制和升遷競爭、淘汰機(jī)制。海爾對中層干部實(shí)行分類考核、管理，干部職位不固定，屆滿輪換；授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，規(guī)定“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”?？傊柸肆Y源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。企業(yè)文化作業(yè)2 1：通用永遠(yuǎn)推崇三個傳統(tǒng)，即：堅持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革。誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物。對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進(jìn)行投入，而且有著良好的、以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕４竽懽プ∶總€機(jī)會，應(yīng)對每個挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。通用電氣認(rèn)為，推動公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨(dú)特的價值觀和營運(yùn)系統(tǒng)。這個營運(yùn)系統(tǒng)是通用電氣不斷學(xué)習(xí)的文化的實(shí)際體現(xiàn)從本質(zhì)上說，就是公司的操作軟件。公司營運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。這個營運(yùn)系統(tǒng)的推動力就是通用電氣的軟性價值觀信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。這個體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。2：他起的作用就是他用精兵簡政使GE更積極，更健康，不因?yàn)橛纺[而對市場反應(yīng)遲鈍；此外，他還打破了GE傳統(tǒng)上的等級制度，是通用電氣既能招納更多人才，又能留下本公司有實(shí)力的精英，此消彼長，焉能不立足于市場之顛。3：1903年5月19日，大衛(wèi) 別克在布里斯科兄弟的幫助下創(chuàng)建美國別克汽車公司，但不久公司就陷于了困境。后在威廉 杜蘭特的資助下，公司才開始興旺起來，并創(chuàng)造出汽車年產(chǎn)量居美國第一位的業(yè)績。1908年它的產(chǎn)量達(dá)到8820輛，居美國第一位。同年，以別克汽車公司為中心，成立了美國通用汽車公司。當(dāng)通用汽車公司擴(kuò)大后，別克部成為通用汽車公司的第二大部門。它主要設(shè)計制造中檔家庭轎車。別克汽車的銷量在通用汽車公司內(nèi)第三位。別克車具有大馬力、個性化、實(shí)用性和成熟的特點(diǎn)。隨著2004年奧茲莫比爾的淘汰，別克成為了唯一一家總部設(shè)在北美的入門級豪華轎車。別克是歷史最悠久的美國品牌，最近通用公司的財務(wù)危機(jī)導(dǎo)致人們猜測說別克品牌可能會被賣掉或者被廢棄，但是，基于別克汽車在中國市場的完美表現(xiàn)和他新推出的別克enclave型號的巨大成功，這傳聞的可信度微乎其微企業(yè)文化作業(yè)3京煤集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)分 析 報 告分析依據(jù)：本分析報告對2009年末《京煤集團(tuán)企業(yè)文化調(diào)查問卷》進(jìn)行了信度、效度分析，確認(rèn)本次問卷調(diào)查是可信的、有效的。對于直接評價類題目，主要衡量正面評價的選項占比；對于詢問原因或方向的題目，主要分析占比最高的選項，以此反映企業(yè)文化建設(shè)狀況。分析結(jié)論：通過對問卷答案的統(tǒng)計分析，得出如下結(jié)論：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工群體對企業(yè)文化及其建設(shè)有較正確的認(rèn)識和理解；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工群體對集團(tuán)和所在單位的企業(yè)文化建設(shè)狀況基本滿意，盡管也存在明顯不足；集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)取得一定的成效；集團(tuán)黨委提出的“強(qiáng)大京煤理念”員工普遍接受，廣泛認(rèn)同；新的京煤文化體系，要在強(qiáng)大京煤理念指導(dǎo)下，循著繼承、豐富和創(chuàng)新的思路去架構(gòu)。分析啟示：本次企業(yè)文化問卷調(diào)查分析，為今后集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)提供如下啟示：集團(tuán)有必要建立新的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體制與相關(guān)的激勵機(jī)制。集團(tuán)有必要修改、豐富、創(chuàng)新核心價值理念，對各層級人員要加強(qiáng)相應(yīng)的理念建設(shè)。與集團(tuán)形象傳播、品牌建設(shè)緊密結(jié)合開展企業(yè)文化建設(shè)。堅持以人為本開展企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)要以提高企業(yè)核心競爭能力為目標(biāo)。一、引言2002年以來，京煤集團(tuán)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，建立起以集團(tuán)主文化為統(tǒng)領(lǐng)，各系統(tǒng)管理文化為分支，權(quán)屬單位亞文化為基礎(chǔ)的具有京煤特色的企業(yè)文化體系。這個企業(yè)文化體系在京煤集團(tuán)近七八年的生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略發(fā)展和做大做強(qiáng)事業(yè)中，有效地發(fā)揮出內(nèi)聚人心，外樹形象，提升企業(yè)核心競爭力，提供思想動力與文化智力支持的巨大作用。但隨著企業(yè)發(fā)展和社會環(huán)境的變化，尤其隨著2009年初集團(tuán)黨委提出“強(qiáng)大京煤理念”，使現(xiàn)有的企業(yè)文化體系也出現(xiàn)了與時代變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)的地方，需要與時俱進(jìn)地修訂和豐富，更需要遵循企業(yè)文化自身發(fā)展規(guī)律進(jìn)行變革、發(fā)展和創(chuàng)新。為有效推進(jìn)“強(qiáng)大京煤理念”與京煤企業(yè)文化的融和，準(zhǔn)確的把握集團(tuán)和各單位企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀，為進(jìn)一步豐富和創(chuàng)新京煤文化提供依據(jù)，集團(tuán)公司黨委于2009年末在部分處級以上領(lǐng)導(dǎo)人員和部分基層管理人員及普通員工中開展一次企業(yè)文化專題問卷調(diào)查。本《京煤企業(yè)文化調(diào)查問卷》分析報告，就是此次問卷調(diào)查的答案與結(jié)果。二、調(diào)查問卷簡介及統(tǒng)計過程、分析結(jié)果（一）調(diào)查問卷發(fā)放回收情況本次調(diào)查問卷，共向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和員工發(fā)放2000份，其中處級以上領(lǐng)導(dǎo)人員調(diào)查問卷（簡稱領(lǐng)導(dǎo)卷，下同）400份，基層管理人員及普通員工調(diào)查問卷（簡稱員工卷，下同）1600份?；厥沼行д{(diào)查問卷（簡稱回問卷，下同）1958份（其中領(lǐng)導(dǎo)卷374份，員工卷1584份），%（%，%）。如此高且有效的問卷回收率，顯示出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工參與京煤企業(yè)文化建設(shè)的熱情和覺悟，也為這次企業(yè)文化調(diào)查問卷取得預(yù)期成果奠定了基礎(chǔ)。（二）調(diào)查問卷的權(quán)威代表性本次企業(yè)文化調(diào)查問卷發(fā)放的數(shù)量2000份，雖只占集團(tuán)員工總數(shù)（2009年末在冊員工29597人）%。但因調(diào)查問卷覆蓋面廣，且承載了領(lǐng)導(dǎo)人員、基層管理人員、普通員工及其年齡、學(xué)歷、行業(yè)、工作、業(yè)務(wù)等眾多基本信息，故能達(dá)到用較短時間，簡便迅捷地獲取集團(tuán)員工對集團(tuán)企業(yè)文化現(xiàn)狀和成果的評價、對“強(qiáng)大京煤理念”的認(rèn)知理解程度和新的京煤文化體系如何架構(gòu)的目的；其調(diào)查結(jié)論是客觀、準(zhǔn)確、有權(quán)威性的，提出的建議或揭示的方向是有價值的，是能夠?yàn)橐?guī)劃、豐富和創(chuàng)新京煤文化體系提供依據(jù)的。參與答卷者的基本信息有：答卷者年齡：在領(lǐng)導(dǎo)卷（374份）中，年齡35歲以下的33人，36歲～45歲的132人，46歲～55歲的152人，55歲以上的人59人，分別占領(lǐng)導(dǎo)回問卷的9%、35%、40%、16%；在員工卷（1584份）中，年齡35歲以下的600人，36歲～45歲的532人，46歲～55歲的391人，55歲以上的52人，分別占員工回問卷的38%