淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策(編輯修改稿)
2025-01-08 21:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)競(jìng)爭性。合理的薪酬應(yīng)該是“對(duì)外具有競(jìng)爭性，對(duì)內(nèi)具有公平性”。如果企業(yè)不對(duì)整體市場(chǎng) 做調(diào)查，給付給員工的薪金低于同行平均水平，使其在對(duì)外上缺乏競(jìng)爭性， 由于人是具有趨利性的，人才流失就在所難免了。 貢獻(xiàn)和績效不掛鉤 貢 獻(xiàn)與獎(jiǎng)金不掛鉤，沒有起到激勵(lì)浸染。獎(jiǎng)金作為對(duì)員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)，可對(duì)員工起到激勵(lì)浸染，削減企業(yè)看管的成本，使員工調(diào)動(dòng)積極性與締造性，促進(jìn)出產(chǎn)，提高勞動(dòng)出產(chǎn)率。然而，當(dāng)獎(jiǎng)金的發(fā)放與員工的 貢 獻(xiàn)無關(guān)時(shí)，獎(jiǎng)金不單起不到激勵(lì)的浸染，更有可能發(fā)生一些負(fù)效應(yīng)。企業(yè)的人才往往對(duì)企業(yè)做出了巨 大 的 貢 獻(xiàn)，當(dāng)他們的 貢 獻(xiàn)沒有獲得應(yīng)有的回報(bào)時(shí)，就會(huì)造成人才的流動(dòng)。 在大部分中小型企業(yè)，還在實(shí)行原始的家長式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，在企業(yè)的諸多方面實(shí)行家族企業(yè)特有的雙重標(biāo)準(zhǔn)、薪酬分配不公，企業(yè)不是以貢獻(xiàn)大小或業(yè)績高低為依據(jù)。這種不公平，必然會(huì)對(duì)核心員工的心理照成傷害，使他們感到自己的能力未被認(rèn)可。最后離開企業(yè)另覓他境。 忽視人才的培訓(xùn) 與職業(yè)發(fā)展 企業(yè)在不同的發(fā)展過程中，員工的需要是各不相同的。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同需要，設(shè)計(jì)能夠滿足員工心理需要的激勵(lì)方案。而事實(shí)上，企業(yè)較多的采用獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)手段，卻忽視了培訓(xùn)、晉級(jí)、人文關(guān)懷等 手段的應(yīng)用。目前很多中小企業(yè)在人才培訓(xùn)與開發(fā)上存在不同程度的短視現(xiàn)象，這些企業(yè)沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī) 制，認(rèn)為培訓(xùn)是為他人做嫁衣，對(duì)自己掏錢為員工培訓(xùn)往往不大情愿，而一旦員工的流動(dòng)離職比較大時(shí)，更強(qiáng)化了這種想法。員工的離職同時(shí)帶走了企業(yè)其付出的培訓(xùn)投資，甚至成就了企業(yè)的競(jìng)爭對(duì)手。 中小企業(yè)大多處在原始積累的過程中，往往忽視員工的個(gè)人利益和事業(yè)發(fā)展，對(duì)人才要求得多，給予得少。中小企業(yè)由于資金有限，為節(jié)省開支，培訓(xùn)預(yù)算是最容易被削減的。 這種現(xiàn)象的存在，使的企業(yè)所有者對(duì)員工的培訓(xùn)持消極的態(tài)度。 實(shí)際上，員工希望在其 職業(yè)生涯中獲得最大可能的成果，在努力尋找著提高其職業(yè)水平的最佳途徑。若員工能在企業(yè)里完成其不斷發(fā)展的目標(biāo)，那么他會(huì)留下來繼續(xù)發(fā)展，反之則會(huì)選擇離開。另外，有些中小企業(yè)把人才看作成企業(yè)的成本或賺錢的機(jī)器，有時(shí)還對(duì)人才提出不合理要求，如隨意延長工作時(shí)間等，而不知員工是一種有人性的再生資源，這種忽視必然造成人才的流失。 缺乏良好的企業(yè)文化。 大多數(shù)中小企業(yè)不注意企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往 往 造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位 。從而無法發(fā)揮企業(yè)對(duì)人才的整合、適應(yīng)、導(dǎo)向、發(fā)展和持續(xù)功能，讓人很難對(duì)企業(yè)建立起深厚的感情。主要表現(xiàn)在： 1． 把企業(yè)的理念作為企業(yè)的文化，僅僅停留在企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃層面，結(jié)果成了追求的目標(biāo)，沒有現(xiàn)實(shí)的操作價(jià)值，也沒有足夠的凝聚力。 2． 簡單的借鑒先進(jìn)的企業(yè)的企業(yè)文化，結(jié)果無法讓人才深切的體會(huì)到本企業(yè)的特色文化，感情上很難引起共鳴。逐漸讓人才失去了對(duì)企業(yè)的留戀。 3． 企業(yè)文化體系的龐雜，內(nèi)容的無限擴(kuò)張 ，完全是拿來主義。沒有符合自己企業(yè)的真正文化，沒有在實(shí)踐和融合中淬煉出來的，完全想模仿已經(jīng)成熟的他人模式，結(jié)果反而成為了員工 的的負(fù)擔(dān)疲于應(yīng)付而不是真正的吸收和融入。 4． 企業(yè)文化得不到執(zhí)行，由于中小企業(yè)家既是經(jīng)營者又是所有者，他們中的一些人遵循企業(yè)文化準(zhǔn)則的行為規(guī)范沒有形成，結(jié)果無法發(fā)揮其潛移默化的示范作用，其他人也無法養(yǎng)成遵循的習(xí)慣。 以陸強(qiáng)華離職創(chuàng)維為例，其實(shí)最早在 1997 年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸華強(qiáng)都不為所動(dòng)，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強(qiáng)華不是一個(gè)只計(jì)較經(jīng)濟(jì)利益的人。但是在 2021 年反 而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措辭強(qiáng)烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。在陸華強(qiáng)之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁 、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。陸強(qiáng)華出走之后，創(chuàng)維隨之股價(jià)大跌，數(shù)億元資金蒸發(fā)，公司內(nèi)人心不穩(wěn)，公司命運(yùn)一時(shí)陷入生死攸關(guān)的關(guān)頭。 人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會(huì)有薪酬方面的原因，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在管理理 念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設(shè)沒有跟上企業(yè)的步伐。其實(shí)質(zhì)是陸強(qiáng)華的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個(gè)人經(jīng)營理念的沖突。陸強(qiáng)華曾經(jīng)說過：創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“ 人整人”黃老板是個(gè)用人要疑。疑人也要用的人。所以在創(chuàng)維，管理層常常被換，人們印象中最深
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