【文章內(nèi)容簡介】 第一枚國優(yōu)金牌。1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了某集團。成立集團后，某產(chǎn)品以資本運營的方式開始向白色家電領域里擴張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標志，進入黑色家電領域，而后又進入電腦、移動通訊領域。1992年我集團在青島市東部征地800畝、在某工業(yè)園西側(cè)征地160畝建立了某開發(fā)區(qū)工業(yè)園、某信息產(chǎn)業(yè)園。1999年4月30日，在美國南卡州建立了美國某工業(yè)園。我集團十五年來在不斷發(fā)展、力為國家做貢獻的同時，積極參與社會公益事業(yè)，先后投資建立了萊西希望小學，制作百集動畫片《某兄弟》，資助青島市兒童藝術劇團、青島教育事業(yè)，建立了某科技館，為社會奉獻出某一片真誠，回報社會的關愛。三個方向的轉(zhuǎn)移1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“某的國際化年”，全面實施國家化戰(zhàn)略，使某成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這一目標，某集團制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確?！澳硣H化”目標的實現(xiàn)。在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。：從直線職能型組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務流程再造（BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移 扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈。依據(jù)：企業(yè)過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。：從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移認知：“先難后易”達到認知，靠質(zhì)量讓當?shù)氐南M者認同某品牌。扎根：“三位一體”實現(xiàn)扎根，“三位一體”的結(jié)構(gòu)以在當?shù)卦?，包括廣告都應本土化。名牌：超前滿足當?shù)叵M者的需求和在當?shù)厝谥侨谫Y，創(chuàng)造名牌。：從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)移 l l 通過零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎。運用信息技術，實現(xiàn)網(wǎng)絡化的管理、網(wǎng)絡化的營銷、網(wǎng)絡化的采購，為某電子商務打下基礎。管理篇一、某管理發(fā)展的四個階段 l l l由無序到有序（1984年——1988年）由有序到體系（1988年——1990年）由體系到高度（1990年——1992年）4/F, WideForm Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095 l 由高度到延伸（1992年——）二、某的管理理念 斜坡球體論某創(chuàng)新——某發(fā)展的動力與源泉企業(yè)在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。三、某管理模式OEC管理法“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。“OEC”內(nèi)容—— O——Overall E——EveryEveryday Everything C——Control Clear全方位 每人 每天 每件事 控制 清理“OEC”管理法也可表示為：日事日畢 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成： 目標體系→日清體系→激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。案例 A、美國某人：當日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國某貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。B、金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？金昌順經(jīng)過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“某的焊接大王”。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導他說：任何能力的提高有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，業(yè)余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上練習。同事們說：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。市場不變的法則是永遠在變。我們要根據(jù)永遠在變動的市場不斷提高目標4/F, WideForm Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095 案例 打“飛靶”50年代，美國人曾靠打“固定靶”，即瞄準固定的市場，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場。60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創(chuàng)造了新的機會，贏得了市場?，F(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。 l l l 閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。D——DO實施 PDCA P——PLAN計劃C——CHECK檢查A——ACTION總結(jié)P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效益為目標，通過調(diào)查設計試制，制訂技術經(jīng)濟指標、質(zhì)量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?，制定新的計劃。管理提? 80/20原則80/20原則：關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因為，管理人員是少數(shù)，但他是關鍵的；員工是多數(shù)的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在某，每當發(fā)現(xiàn)問題，管理者要承擔80%的責任。案例 這位員工的上級應負什么責任！1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一品牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在先，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。緊急措施：將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。4/F, WideForm Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095 過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。 干什么工作都要考慮5W3H1S—— 5W——why 目的3H——how 方法 what 標準 where地點 when 進度 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉整頓：有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標識 清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃干凈 清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗 素養(yǎng)：每位員工養(yǎng)成良好習慣，遵守規(guī)則，有美譽度 安全：一切工作均以安全為前提6S大腳印 什么叫“6S大腳印”？“6S大腳印”是某在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印”在什么地方有？“6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場?！?S大腳印”怎么使用？“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結(jié)。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。理念篇我們的企業(yè)文化某企業(yè)文化層次我們企業(yè)文化的核心價值觀：創(chuàng)新我們的某精神敬業(yè)報國 追求卓越how much 數(shù)量 how much cost成本who 責任人IS——safety安全敬業(yè)報國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報，某人就是要用最好的產(chǎn)品和服務來回報用戶、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，某人真誠到永遠。追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了某人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新的生生不息的精神境界。能體現(xiàn)某精神的兩句話：l 把別人視為絕對辦不到的事辦成； l 把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。案例 A、三小時搶訂單——4/F, WideForm Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095 把別人視為絕對辦不到的事辦成了“訂單就是命令單”，某人就是用這種意識，使某產(chǎn)品在世界各地的市場份額不斷擴大，1999年19月份，出口比去年同期增長117%。德國經(jīng)銷商史密斯先生與某人做了一筆生意，改變了他十幾年來的一種信念。“嘟??”海外推進本部的電話又急促地響起來。這是德國經(jīng)銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動失敗?！眱商靸?nèi)發(fā)貨實際意味著當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關等有關部門5：00下班計算的話，時間只有3個小時了，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的?！坝唵尉褪敲顔危橙藳Q不能對市場說不?！睅追昼姾?，一個大膽的決定產(chǎn)生了：船運、備貨、報關幾項工作要齊頭并進，一定要確保貨物在當天下午發(fā)出。時間在漸漸逝去，一分、兩分、十分??空氣仿佛變得凝固起來，每個人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調(diào)貨的、報關的、聯(lián)系船期的??訂單面前，某人迅速反應，馬上行動的工作作風發(fā)揮到了極至。當天下午5：30，當史密斯先生得到了來自某“貨物發(fā)出”的消息后，發(fā)來一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對某，我不得不這樣做！”B、徐洪泰——過迪斯尼樂園而不入的某人故事背景：1999年4月30日開始，某集團在美國南卡羅來納州建廠。作為某在美國建廠的負責人，徐洪泰第一次去就給美國人留下了深刻的印象?！拔医哟^許多中國代表團，但是沒見過像某人這樣搶時間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進去，這種精神真了不得！”一見張瑞敏總裁的面，F(xiàn)州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了某人。原來，某冰箱進出口公司的徐洪泰到美國F州開展業(yè)務，當R先生得知徐洪泰是第一次到美國時，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒干完??.”R先生感動之余伸出了大拇指：“我接待了上百個代表團，不提到迪斯尼樂園玩一玩的，某人是第一個！現(xiàn)在我明白了，為什么某在短短十幾年發(fā)展過程中會產(chǎn)生這么多奇跡！”我們的某作風迅速反應 馬上行動“迅速反應，馬上行動”體現(xiàn)了某人的市場觀念，以迅速快捷的態(tài)度對待市場，絕不對市場說“不”。體現(xiàn)了某為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。案例 辛波 京城“先行者”1997年9月，某彩電在北京上市。8個月后，根據(jù)國家統(tǒng)計局中怡康經(jīng)濟咨詢有限公司對全國100家商場統(tǒng)計，1998年5月某彩電在北京市