【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 第一枚國(guó)優(yōu)金牌。1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了某集團(tuán)。成立集團(tuán)后，某產(chǎn)品以資本運(yùn)營(yíng)的方式開始向白色家電領(lǐng)域里擴(kuò)張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標(biāo)志，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，而后又進(jìn)入電腦、移動(dòng)通訊領(lǐng)域。1992年我集團(tuán)在青島市東部征地800畝、在某工業(yè)園西側(cè)征地160畝建立了某開發(fā)區(qū)工業(yè)園、某信息產(chǎn)業(yè)園。1999年4月30日，在美國(guó)南卡州建立了美國(guó)某工業(yè)園。我集團(tuán)十五年來(lái)在不斷發(fā)展、力為國(guó)家做貢獻(xiàn)的同時(shí)，積極參與社會(huì)公益事業(yè)，先后投資建立了萊西希望小學(xué)，制作百集動(dòng)畫片《某兄弟》，資助青島市兒童藝術(shù)劇團(tuán)、青島教育事業(yè)，建立了某科技館，為社會(huì)奉獻(xiàn)出某一片真誠(chéng)，回報(bào)社會(huì)的關(guān)愛。三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“某的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)家化戰(zhàn)略，使某成為國(guó)際知名品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，某集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等一系列整合方案，以確保“某國(guó)際化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。：從直線職能型組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移 扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場(chǎng)鏈。依據(jù)：企業(yè)過去是以利潤(rùn)的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。：從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移認(rèn)知：“先難后易”達(dá)到認(rèn)知，靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同某品牌。扎根：“三位一體”實(shí)現(xiàn)扎根，“三位一體”的結(jié)構(gòu)以在當(dāng)?shù)卦?，包括廣告都應(yīng)本土化。名牌：超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和在當(dāng)?shù)厝谥侨谫Y，創(chuàng)造名牌。：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移 l l 通過零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)化的采購(gòu)，為某電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。管理篇一、某管理發(fā)展的四個(gè)階段 l l l由無(wú)序到有序（1984年——1988年）由有序到體系（1988年——1990年）由體系到高度（1990年——1992年）4/F, WideForm Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095 l 由高度到延伸（1992年——）二、某的管理理念 斜坡球體論某創(chuàng)新——某發(fā)展的動(dòng)力與源泉企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。三、某管理模式OEC管理法“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫?！癘EC”內(nèi)容—— O——Overall E——EveryEveryday Everything C——Control Clear全方位 每人 每天 每件事 控制 清理“OEC”管理法也可表示為：日事日畢 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。案例 A、美國(guó)某人：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)某貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。B、金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)“某的焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，業(yè)余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上練習(xí)。同事們說(shuō)：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變。我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變動(dòng)的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)4/F, WideForm Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095 案例 打“飛靶”50年代，美國(guó)人曾靠打“固定靶”，即瞄準(zhǔn)固定的市場(chǎng)，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場(chǎng)。60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動(dòng)靶”，即細(xì)分市場(chǎng)，為自己創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)，贏得了市場(chǎng)。現(xiàn)在，在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中贏得主動(dòng)。 l l l 閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。D——DO實(shí)施 PDCA P——PLAN計(jì)劃C——CHECK檢查A——ACTION總結(jié)P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段：按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。C階段：在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來(lái)的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。管理提示 80/20原則80/20原則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因?yàn)?，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)的，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。也就是說(shuō)，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在某，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題，管理者要承擔(dān)80%的責(zé)任。案例 這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一品牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在先，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)——原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。緊急措施：將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化，緊急措施必須果斷有效。4/F, WideForm Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095 過渡措施：在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對(duì)問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。 干什么工作都要考慮5W3H1S—— 5W——why 目的3H——how 方法 what 標(biāo)準(zhǔn) where地點(diǎn) when 進(jìn)度 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉整頓：有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí) 清掃：工作場(chǎng)所看得見、看不見的地方全清掃干凈 清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗 素養(yǎng)：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽(yù)度 安全：一切工作均以安全為前提6S大腳印 什么叫“6S大腳印”？“6S大腳印”是某在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印”在什么地方有？“6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。“6S大腳印”怎么使用？“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績(jī)的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會(huì)與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。理念篇我們的企業(yè)文化某企業(yè)文化層次我們企業(yè)文化的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新我們的某精神敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越how much 數(shù)量 how much cost成本who 責(zé)任人IS——safety安全敬業(yè)報(bào)國(guó)的中心思想是中國(guó)傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報(bào)，某人就是要用最好的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)回報(bào)用戶、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國(guó)家；“忠”就是真誠(chéng)，某人真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了某人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。能體現(xiàn)某精神的兩句話：l 把別人視為絕對(duì)辦不到的事辦成； l 把別人認(rèn)為非常簡(jiǎn)單的事持之以恒地堅(jiān)持下去。案例 A、三小時(shí)搶訂單——4/F, WideForm Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095 把別人視為絕對(duì)辦不到的事辦成了“訂單就是命令單”，某人就是用這種意識(shí)，使某產(chǎn)品在世界各地的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，1999年19月份，出口比去年同期增長(zhǎng)117%。德國(guó)經(jīng)銷商史密斯先生與某人做了一筆生意，改變了他十幾年來(lái)的一種信念?！班??”海外推進(jìn)本部的電話又急促地響起來(lái)。這是德國(guó)經(jīng)銷商史密斯先生打來(lái)的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動(dòng)失敗?！眱商靸?nèi)發(fā)貨實(shí)際意味著當(dāng)天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關(guān)等有關(guān)部門5：00下班計(jì)算的話，時(shí)間只有3個(gè)小時(shí)了，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。“訂單就是命令單，某人決不能對(duì)市場(chǎng)說(shuō)不。”幾分鐘后，一個(gè)大膽的決定產(chǎn)生了：船運(yùn)、備貨、報(bào)關(guān)幾項(xiàng)工作要齊頭并進(jìn)，一定要確保貨物在當(dāng)天下午發(fā)出。時(shí)間在漸漸逝去，一分、兩分、十分??空氣仿佛變得凝固起來(lái)，每個(gè)人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調(diào)貨的、報(bào)關(guān)的、聯(lián)系船期的??訂單面前，某人迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的工作作風(fēng)發(fā)揮到了極至。當(dāng)天下午5：30，當(dāng)史密斯先生得到了來(lái)自某“貨物發(fā)出”的消息后，發(fā)來(lái)一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對(duì)某，我不得不這樣做！”B、徐洪泰——過迪斯尼樂園而不入的某人故事背景：1999年4月30日開始，某集團(tuán)在美國(guó)南卡羅來(lái)納州建廠。作為某在美國(guó)建廠的負(fù)責(zé)人，徐洪泰第一次去就給美國(guó)人留下了深刻的印象?！拔医哟^許多中國(guó)代表團(tuán)，但是沒見過像某人這樣搶時(shí)間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進(jìn)去，這種精神真了不得！”一見張瑞敏總裁的面，F(xiàn)州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了某人。原來(lái)，某冰箱進(jìn)出口公司的徐洪泰到美國(guó)F州開展業(yè)務(wù)，當(dāng)R先生得知徐洪泰是第一次到美國(guó)時(shí)，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對(duì)R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒干完??.”R先生感動(dòng)之余伸出了大拇指：“我接待了上百個(gè)代表團(tuán)，不提到迪斯尼樂園玩一玩的，某人是第一個(gè)！現(xiàn)在我明白了，為什么某在短短十幾年發(fā)展過程中會(huì)產(chǎn)生這么多奇跡！”我們的某作風(fēng)迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”體現(xiàn)了某人的市場(chǎng)觀念，以迅速快捷的態(tài)度對(duì)待市場(chǎng)，絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”。體現(xiàn)了某為用戶著想，對(duì)用戶真誠(chéng)，快速排除用戶煩惱到零。案例 辛波 京城“先行者”1997年9月，某彩電在北京上市。8個(gè)月后，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局中怡康經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司對(duì)全國(guó)100家商場(chǎng)統(tǒng)計(jì)，1998年5月某彩電在北京市