【文章內(nèi)容簡介】 基于工作分析的員工培訓：通過工作分析，并結(jié)合對員工的實際績效分析，找出兩者之間的差距，從員工的角度出發(fā)確定需要接受什么樣的培訓，培訓內(nèi)容應該是什么。基于工作分析的職業(yè)生涯規(guī)劃：通過工作分析可以很方便地給員工提供工作信息，包括有關工作的分析資料，以及組織績效考評的信息。也便于組織對員工績效職業(yè)咨詢和指導，為員工設計發(fā)展道路。首先是招聘途徑的選擇，內(nèi)部招聘和外部招聘各有其優(yōu)缺點，究竟采用哪種方式對組織更適合，要對人事變動的具體情況進行分析而定，在實際工作中，組織通常采用內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合的方式。具體招聘的途徑要根據(jù)招聘人員的不同來確定。（P110113）然后是應聘人員的甄選，這是最重要也是最難的問題，一般情況下，專業(yè)性崗位的候選人的篩選由人力資源部門進行，組織最好能夠成立由部門經(jīng)理、人力資源管理者及技術專家組成的小組來進行，對普通職位的申請者，可以由接待人員或人力資源部門的工作人員進行甄選和篩選。對于重要職位申請者的甄選要采用多種方法進行全面考核與審查。P107108；P113124）五、企業(yè)招聘人員應采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合的途徑進行，要雙項選擇，公開、公平競爭；在甄選過程中要運用多種評價技術和方法，對應聘者從道德、知識、能力、智力、心理、生理、工作經(jīng)驗和績效等進行全面考核、測評和考察，全面擇優(yōu)錄取。內(nèi)部招聘有較大的有效性和可信度，員工對組織的忠誠度較高，更易接受指揮和領導，易于溝通和協(xié)調(diào)；容易鼓舞員工士氣。但內(nèi)部招聘會造成內(nèi)部員工的競爭，從而影響組織的內(nèi)部團結(jié)，容易形成“近親繁殖”、“群體思維”、“長官意志”等現(xiàn)象，不利于成員的創(chuàng)新；可能因領導的好惡而導致人才外流或被埋沒；也容易形成“小幫派”、“小團體”，進而削弱組織效能。外部招聘要避免企業(yè)在招聘工作中產(chǎn)生類似的分歧，可以通過全體管理人員的充分討論，對招聘工作的各主要方面達成共識，在此基礎上將招聘的一些基本原則、程序與方法等形成一種制度，并遵照制度來進行招聘。首先在進行招聘工作前，對組織內(nèi)需要承擔的工作進行工作分析，明確所需招聘崗位的主要職責和任務，為招聘者和應聘者提供有關工作的詳細信息。對員工可通過人才交流中心或校園招聘的方式進行外部招聘，對基層管理人員，采取內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的方式，通過內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)用、工作告示和工作投標、內(nèi)部推薦等方式進行內(nèi)部招聘，通過招聘交洽談會、員工推薦等方式進行外部招聘。不管是內(nèi)部招聘還是外部招聘都需遵循雙項、公開、公平原則，采用多種方法包括面試、心理測試、評價中心技術等，對應聘者進行全面考核、審查，擇優(yōu)錄取，寧缺毋濫。作業(yè)3一、P131P145P158P165二、ABCDABCDACDABDACAABCCDC三、P131P133P141 157P181182四、P136：15P183：準備、注意事項、面談難題和解決方案、面談后的評價五、體現(xiàn)了以下原則：明確的目的性：如將員工分為四類，重點防在明日之星以及可靠實干的員工上，把人才分為三類，三類人才都要培養(yǎng)，特別要培養(yǎng)領導人才。實用性原則：利用訓練課程把必要的知識與技能與員工分享，同時進行有效的訓練，以使發(fā)揮所學的知識和技能。對領導人才的培養(yǎng)方法不一樣，針對領導人才的要求豐富、更新其知識。部門經(jīng)理為導師，進行崗位鍛煉等。系統(tǒng)性原則：如培訓有一級、二級、三級。調(diào)動員工積極參與：如用平衡記分卡記錄員工的表現(xiàn)，不僅包括財務成效，還包括完成方法、管理效能，還有可戶滿意度及忠誠度，員工每一年的考核成績都是非常重要的綜合指標，用這個方式來鼓勵經(jīng)理員工提高自己的綜合素質(zhì)。個體性原則：如不同類員工與人才進行不同培養(yǎng)，對領導人才的培養(yǎng)方法不一樣。經(jīng)理必須學會因材施教，根據(jù)不同需要給予員工針對性的培訓。惠普采用的培訓方式有：講授法、演練法、角色扮演法、案例分析法。講授法易于安排整個持續(xù)，比單出的閱讀成效高，適合任何數(shù)量的聽眾；演練法師范的程序比較具體，效果比單純的聽或讀好得多，且可以重復進行，能從“做中學”，快、見效快；可提高受訓者的自學能力，有助于激發(fā)受訓者的學習興趣和學習動力；受訓者親自動手練習、參與實際操作，能夠很好地將理論與實際結(jié)合。角色扮演法能吸引學員積極參與；制造學習高潮，激發(fā)學員學習興趣；給受訓者提供了一個在逼真而沒有實際風險的環(huán)境中體驗、練習各種技能，得到及時反饋的機會。案例教學法可幫助學員學習分析和解決問題的技巧，確認和了解不同解決問題的可行方法。在培訓與開發(fā)過程中除了要進行人員需求與組織需求的分析外，還需要注重對工作任務的分析；制訂培訓計劃時除了考慮培訓目標、培訓對象、培訓方法、培訓師和培訓資料外，還要做好培訓時間、地點，培訓機構(gòu)以及培訓設施和預算的計劃與安排。另外除了注重培訓需求分析、計劃制定外，還要注重開發(fā)培訓課程、評估培訓效果。作業(yè)4一、P204P209P234P251二、BCDABCDABCDABCDEBCDABCDEAACABCD三、P203204：外在因素、內(nèi)在因素P220221P238340P251252P248250四、可參照P198199案例，從基本酬薪P203204（包括底薪和級別工資）、獎金P200、福利P200幾個方面薪酬的形式與影響因素的確定。PP240244（注：學員自己可以在書上找到具體內(nèi)容答得具體些）職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人根據(jù)自身的主觀因素和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)發(fā)展目標，選擇實現(xiàn)這一目標的職業(yè)，以及制定相應的工作、培訓和教育計劃，并按照一定的時間安排，采取必要的行動實施職業(yè)生涯目標的過程。個人進入組織時要分清主次，把握自己的職業(yè)需求，知己知彼，把握自己的職業(yè)供給。在確定自己的發(fā)展目標時，要根據(jù)主客觀條件而定，所確定的目標要符合社會與組織的需求，也要符合自身的特點，目標的高低幅度要恰到好處，目標要具體、明確并留有余地。要態(tài)度端正，樹立有利于自己職業(yè)成功的價值觀，以做好進入職業(yè)工作的思想準備。個體進入勞動力市場，獲取職業(yè)工作時，要獲取工作信息、挑選工作單位、獲取組織方的有效信息，績效評估，選定單位。個人在職業(yè)中期階段應保持一種積極成長的取向，對職業(yè)角色重新做出選擇決策，擔負起言傳身教的責任，在工作、家庭和自我發(fā)展中取得一種適當?shù)木?。職業(yè)后期階段要學會接受權利、責任和中心地位的下降，學會接受和發(fā)展新角色；學會應付“空巢”；要評價自己的整個職業(yè)生涯，著手退休。五、P96，P235首先幫助或促使員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，協(xié)助員工在職業(yè)目標上的努力，幫助員工完成自我定位，給員工設計發(fā)展道路，對員工績效職業(yè)咨詢和指導，給員工提供信息。如：中心目標里期望個人擔負起自我發(fā)展的主要責任；充分分析公司人事資料，制定員工發(fā)展方案；員工與主管進行績效討論；進行工作績效評估，并給予適當?shù)慕虒c反饋，要求職工每年制作職業(yè)生涯與興趣表、自己設計職業(yè)生涯手冊。第二是將員工的職業(yè)生涯與公司的目標結(jié)合起來，鼓勵將個人職業(yè)生涯目標與組織發(fā)展目標緊密相連，謀求公司目標和員工個人需求的配合，為員工潛能的開發(fā)創(chuàng)造機會，如：建立有效的內(nèi)部升遷制度，如公司所需人才盡可能從內(nèi)部提升；制定部門生涯發(fā)展和職位接替計劃；公司每月發(fā)行刊物，列出人數(shù)、職位變動表、提供員工各種信息，以及內(nèi)部生涯變動的安排；將較低和中層管理階層的職位給予特別的開放，提供員工每一部門的工作概況，以及各種職位應具備的特定條件等，制定工作說明書等。第三是為盡可能給予員工職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件，給員工提供教育和培訓的機會，為其實現(xiàn)職業(yè)目標創(chuàng)造條件。如開展生涯策略講習會、員工培訓一覽表，提供員工全部學費的援助計劃，在職和職外的發(fā)展活動。公司職業(yè)生涯管理的目標是在幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯目標的同時，滿足組織自身職業(yè)發(fā)展的需要。通過員工的自我發(fā)展使全體員工的職業(yè)技能的得到提高，進而帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)生涯管理中對員工的有意識引導可以使同組織目標一致的員工脫穎而出，從而為組織培養(yǎng)高層經(jīng)營人員、管理人員或技術人員。要促進員工的自我發(fā)展就要對員工進行職業(yè)生涯管理，集中表現(xiàn)為幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道、針對員工職業(yè)發(fā)展的需求實施培訓，給予員工必要的職業(yè)指導、促使員工職業(yè)生涯的成功。組織還需對原進行職業(yè)活動的各種幫助，如對員工進行各類培訓、咨詢、講座以及為員工提高學歷給予便利等，也包括組織的諸多職業(yè)發(fā)展政策和措施，如規(guī)范職業(yè)評議制度，建立和只有效的內(nèi)部升遷制度等。第三篇：人力資源管理形成性考核冊答案《人力資源管理》形考作業(yè)1答案一、案例分析題：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤（30分）1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。⑵人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。問題：⑴請結(jié)合案例，談談企業(yè)應該如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？⑵通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。分析提示：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2）企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴重損失。（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。