【文章內(nèi)容簡介】 最大的滿足。 知識技能持續(xù)提升的需求。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代水平越來越快，技術工程師也在不斷地接觸新技術、新材料，技術工程師為了保證其技術上的領先水平，必須不斷學習，不斷進行知識更新。因此，技術工程師在工作中非常重視是否向其提供學習的環(huán)境和機會。 具有強烈的個性及對權勢的蔑視。技術工程師大多是知識分子，專注于自己的專業(yè)技術，擁有強烈的個性，桀驁不馴，尤其是對強權的蔑視，喜歡人性化得管理。 5 許繼集團工資總額審批流程 許繼集團工資總額審批流程如下： 各單位 財務部 發(fā)展部人力資源部根據(jù)計劃計算各單位每月工資總額限額編制工資總額使用卡片工資總額使用卡片工資總額使用卡片編制工資預算從對應的帳戶劃出資金核算并提取當月工資將各單位實際提取工資總額的結果反饋人力資源部工資總額提取情況匯總表登記工資總額使用臺帳登記工資總額使用臺帳發(fā)放職工工資登記工資總額使用臺帳登記會計帳簿根據(jù)上年K P I考核情況確定各單位年度工資總額計劃是核對審核單位提取的工資總額是否超過工資卡片規(guī)定的限額否工資總額 審批流程提供K P I考核有關材料 6 圖 許繼集團工資總額審批流程 許繼集團 20xx 年技術工程師平均收入 萬元，遠遠低于同期全國工程師工資水平（ 萬元），同時也較之一線工人平均工資（ 萬元）相差不遠，而且，許繼集團職工的工資增長緩慢。 20xx20xx 年，城鎮(zhèn)制造業(yè)職工平均工資年均增長率為 ％，低于全部行業(yè)總平均工資 ％的年均增長率。低于全國平均 ％的年均增長率。 2. 2 薪酬設計采用的方法 許繼集團采用 KPI 績效考核的方式，對員工的工作程度以及工作進度進行評估，并以此為依據(jù)對員工的薪酬進行管理設計。企業(yè)發(fā) 展部在各單位上年 EVA績效考核結果、工資水平及經(jīng)營業(yè)績發(fā)展趨勢預測的基礎上，制定各單位的年度工資總額計劃，并與各單位簽訂 KPI 考核責任書。人力資源部根據(jù)考核責任書的核定結果，對各單位的工資總額使用情況進行逐月控制和管理。 為保證工資總額年度結算正常進行，各單位每月最多只能提取當月應得工資總額的 80%，節(jié)余部分年終結算。當單位因為公司業(yè)務擴展需要大規(guī)模增加職工人數(shù)、現(xiàn)有工資總額限額難以滿足實際需要時，單位可以提出增加工資總額提取比例的申請，人力資源部在一個月內(nèi)核實有關情況，并將核實后的情況提請集團主管副總審核 ，符合追加條件的單位可以增加一定的提取比例。 薪酬制度的合理性 許繼集團各部門之間薪酬不平衡，且各部門之間薪酬考核制度存在顯著差別。據(jù)相關統(tǒng)計，許繼集團不同部門薪酬管理制度主要有以下幾種： 表 許繼集團部門薪酬管理制度 薪酬模式 基本薪酬結構 適用對象 職位工資制 基本工資加績效工資 技術人員和管理人員 提成工資制 有隊中具體辦法 營銷人員，銷售部 計件工資制 計件單價 *加工數(shù)量 生產(chǎn)車間操作人員 7 年薪制 基本工資 +績效工資 +效益工資 高級管理人員 許繼集團技術工程師在崗位上屬于技術人員，薪酬計算為職位工資制即基本工資加績效工資。不同單位部門間的工資制度不同，也就造成了待遇不平均現(xiàn)象的發(fā)生。目前許繼集團尚未為技術工程師設立針對于這一職位的特定的薪酬制度，而是將管理人員與技術人員設定同樣的薪酬模式。對于技術工程師來說并不能滿足其自身的價值實現(xiàn)需求，薪酬制度的不合理，也沒有帶來薪酬制度的激勵效果，導致技術工程師在工作中并沒有將自己的工作能力發(fā)揮到最好，因此新進企業(yè)技術工程師在出現(xiàn)老一輩工程師退休斷層和沒有工作積極性的雙重影響下，對于工作也變得越發(fā)不重視，更 有甚者覺得自己的價值沒有被發(fā)揮出來而選擇離開了企業(yè)，許繼集團對于技術工程師這一職位的薪酬制度，尚顯不科學及不成熟的一面。 8 薪酬體系中存在的問題 企業(yè)在進行薪酬設計的過程中，較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。 薪酬界定缺 乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有 天然 的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許繼集團對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。根據(jù)調(diào)查總結，目前許繼集團的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到 80％以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性 如何調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定、安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。 薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素 9 共同構成一個有機的薪酬系統(tǒng)。 企業(yè)制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，許繼集團沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或 由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。 企業(yè)在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，非經(jīng)濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關 懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。 首先，績效指標效度較低。企業(yè)績效評估指標的設計是否科學合理 , 直接關系到評估的準確性和有效性。一般來說 , 合適的評估指標應該是基于工作分析之上的 。 不同部門的不同類別、不同層次的企業(yè)員工應制定不同的評估指標體系?，F(xiàn)行普遍推行的績效考核制度中規(guī)定的 德、能、勤、績、獨 五項標準只是原則性的規(guī)定 , 績效評 估標準過于籠統(tǒng) , 評估內(nèi)容大體相同 , 部門之間、被評估者之間缺乏可比性 , 評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書 , 沒有進行過工作分析 , 在這種情況下 , 某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清 , 這就使指標提取的科學性上打了折扣 , 隨意性增大 , 效度得不到保證。 其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節(jié)。要么是領導一個人說了算 , 根本不考慮員工的評論 , 要么采取極端民主化的做法 , 把決定權全部交給員工 , 最終流于形式。二是定性有余 ,定量不足。許繼集團績效考核雖然明確強調(diào)采取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中 , 往往忽視定量測評 , 這就造成了考核，既缺乏科學性 , 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核 , 忽視平時考核， 僅憑領導主觀下結論。 10 再次， 評估人的非專業(yè)化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業(yè)性較強的管理活動 , 要求管理者具有相關的專業(yè)知識與專業(yè)技能 , 特別要具備開發(fā)績效管理系統(tǒng)的專業(yè)技能 , 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。許繼集團績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式 , 這一過程并 沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通 , 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧 , 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以 , 評估程序很難做到科學化、合理化、規(guī)范化 , 存在很大的隨意性 , 甚至完全流于形式。 最后， 績效管理功能嚴重缺失。主要表現(xiàn)為 : 第一 , 績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時 , 有的企業(yè)只反映考核等次 , 有的只反映領導的評語 , 根本不考慮被評估人的反應 , 有的甚至不反饋。第二 , 績效評估結果的使用不當。企業(yè)的 評估結果與其他管理活動關聯(lián)不大 , 員工職位升降、待遇優(yōu)劣的相關因素往往是制度以外的 , 而作為制度內(nèi)因素的績效評估卻被其他 潛規(guī)則 所淹沒。第三 ,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題 , 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案 , 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。 因此，如何建立一套現(xiàn)實的、合理的、適合企業(yè)特性的績效評估體系，是許繼集團薪酬管理中必須解決的一個難題。 許繼集團薪酬問題產(chǎn)生的原因分析 目前許繼集團薪酬管理存在以上問題的主要原因有以下幾個方面： 薪酬管理理念滯后 許繼集團對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。 公司整體的薪酬水平較低 缺乏外部競爭性和內(nèi)部公平性，基本工資比市場工資偏低。一方面，與同行相比，許繼集團的薪酬水平處在中下等水平，競爭力偏低，有近 81％的員工認 11 為自己的工資水平較同行業(yè)其他公司的水平低；另一方面，就許繼集團內(nèi)部而言，公司的薪酬水平與員工的工作付出不對等，同級別員工間的工資收入與工作努力程度也有不對等的情況。有近 69％的員工不滿意自己的薪酬與公司其他同事相比的結果。薪酬水平的內(nèi)外部公平性直接影響了員工的工作積極性和工作效率 。 許繼集團薪酬考核方法單一 許繼集團 薪酬考核中的問題同時還表現(xiàn)為考核方法過于簡單，考核指標單一且抽象，使得考核結果對員工工作績效的可衡量性差。如果天集團需要根據(jù)績效考核的結果評價員工的工作態(tài)度和績效，就需要考慮考核對象 和目標的多樣性，針對組織自身特點和不同職位、不同級別、不同性格的員工設定多樣化的考核方法，這樣才能保證績效考核結果的準確性。 公司的績效指標中，不能僅僅從經(jīng)營指標去衡量和評價一名員工的工作績效，這樣的考核過于單一化。即使針對業(yè)務員和對專業(yè)技術知識要求較高的員工而言，員工每天的工作狀態(tài)、在集團的應具備的職業(yè)道德、集體觀念等抽象行為也應給被列入薪酬考核的范圍之內(nèi)。員工的這些行為直接影響著組織內(nèi)部環(huán)境、工作氛圍、員工之間及上下層同事之間的信任與合作關系。 12 導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則 薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。比如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設置了薪酬水平 “ 無上限 ” 的薪酬特區(qū)。這是薪酬設計戰(zhàn)略導向原則的具體體現(xiàn)之一。 確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務承受力之間取得合理