【文章內容簡介】 作為工作 壓力源往往是因為企業(yè)經(jīng)營不善，決 策失誤和企業(yè)規(guī)章制度制定的問題。 工作本身因素： 工作難度大，工作量超負荷，工作密度大，工作無趣，工作環(huán)境惡劣等。 個人因素： A 型人格，身體健康條件， 職業(yè)生涯規(guī)劃， 低適應性，低文化素質，自我認知等。 （二） 工作壓力成因 不同的企業(yè)，不同的國家，不同的種族有著不同的文化價值觀，隨著時代的發(fā)展，世界經(jīng)濟發(fā)展邁向大融合，全球化和國際化的趨勢越來越明顯。不同的價值觀造成了人們看待問題的視角和行為的方式不同，多元化的企業(yè)文化造就員工個人價值觀與企業(yè)文化融合的困難。這些困難體現(xiàn)在不同文化 背景下的員工培訓機制，管理機制，晉升機制，薪酬機制難以 滿足擁有不同價值觀的員工，促成了角色沖突，角色模糊，薪酬不公等 員工工作壓力源的出現(xiàn)。 結 構 的 不科學 雖說層層森嚴的集權化組織機構已逐步被扁平化的組織結構所取代，但鑒于中國目前處企業(yè)員工工作壓力管理 初探 6 于市場經(jīng)濟發(fā)展的騰飛期，環(huán)境、制度和政策因素造成國內企業(yè)的組織結構不盡如西方發(fā)達國家完善，大部分的國有企業(yè)和中小型民營企業(yè)的仍舊沿用集權化的組織結構。在這種體制下，企業(yè)難以做到充分授權 ，員工控制感、選擇感和歸屬感缺乏。 工作壓力 =不確定性 *重要性 *持久性。 不確定性指員工努力程度與績效，績效與薪酬二者的不確定；重要性指員工績效的重要性程度；持久性指壓力時間的長短（ Derek Rollinson）。不確定性，重要性，持久性三者都與員工的認知有關，員工期望越高及期望的不確定性越大則工作壓力越大。期望的薪酬，期望的工作環(huán)境、工作量、工作難度與現(xiàn)實的差距越大造成巨大的工作壓力。 因此，個人認知的缺陷是產生工作壓力的重要因素之一。 人力資源管理中有所謂的能崗匹配原則。它有兩個方面的含義：一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即人得其職； 二是指崗位所要求的能力這個人完全具備，即職得其人。能崗匹配原則是指應盡可能使人的能力與崗位要求的能力達成匹配。員工能力與崗位不匹配，特別是員工能力無法勝任工作時，是造成工作難度大、工作密度大、工作無趣的重要原因。個人 — 環(huán)境匹配理論闡述了壓力來源之一的個人特性與環(huán)境因素的不匹配。在現(xiàn)實的工作中，一個人的能力與之相應的崗位不匹配必然導致不良工作壓力的產生。 三、工作壓力管理對策 管理是指計劃，組織，指揮，協(xié)調和控制（法約爾， 1961），我們可認為工作壓力管理就是指對工作壓力的計劃，組織，協(xié)調和控制，以達 到既定的目標。其中，管理的控制職能是指對組織中的所有活動進行衡量和糾正，以確保組織的目標和為此而制定的計劃得以實現(xiàn)。而工作壓力管理的對策的目標也正是對工作活動中出現(xiàn)的過度工作壓力的衡量，糾正，甚至于將工作壓力轉化為動力。從這個角度來說，工作壓力的應對策略是一種管理的控制職能。 Lazarus 把工作壓力看作是一個會隨著時間，外界環(huán)境變化而變化的過程。依照整個過程時段的不同，我們可以把工作壓力管理對策劃分為前饋控制，即時控制和反饋控制三個維度。企業(yè)員工工作壓力管理 初探 7 在工作環(huán)境中，又始終包含組織與個人兩個方面，因此三個維度下又可以分別 劃分為組織和個人兩個角度。 （一） 工作壓力管理的原則 適度性 凡事皆要有度，對工作壓力的管理也必須要堅持適度的原則，把握好這個度，否則過猶不及。首先，我們已經(jīng)知道過度的工作壓力所導致的不良后果，但是任何事物都有兩面性，從圖 1 我們也可以看出適量的壓力不僅無害，反而對組織績效有促進其提升的作用。工作壓力的兩面屬性決定了我 們 不能處于兩極的不利狀態(tài)。沒有任何壓力意味著沒有動力，沒有了前進的動力事物發(fā)展的腳步必然嘎然而止；而壓力過大則造成阻礙我們前進的障礙。所以，工作壓力管理的目標是把工作壓力控制在臨界值附近 ，使之處于化壓力為動力的良性循環(huán)之中。其次，從經(jīng)濟利益的角度來衡量，企業(yè)的宗旨包括了盈利，投入與收益的比例應該控制在企業(yè)可以承受的范圍內。過度地對工作壓力管理的投入違背企業(yè)的宗旨，從而得不償失。這并非我們對工作壓力進行管理的目的，所以企業(yè)應在權衡利弊的前提下，適度地進行工作壓力管理活動。 差異性 差異性 首先表現(xiàn)在不 同 員工的壓力管理對策的差異上。每個人的認知不同，性格不同，所處的環(huán)境不同，對于壓力的反應不同，與之相對應的壓力管理就要采取不同的策略。 不同員工表現(xiàn)出的對工作壓力的不同知覺變化可以用下圖表示。 企業(yè)員工工作壓力管理 初探 8 圖 （圖表來源 :陳水英，韓國平 .介于“冰點”與“沸點”的員工壓力管理） 其次表現(xiàn)在組織的不同上，不同的組織包括了不同的 員工，不同的組織結構，不同的組織戰(zhàn)略。因此在實行工作壓力管理時不能一味地借鑒于別人，應根據(jù)自身特點有針對性地選擇適合自己的工作壓力管理對策。 （二） 前饋控制 組織角度 的前饋控制 ○ 1 把處理過度工作壓力提上企業(yè)議事日程 中國企業(yè)與西方發(fā)達國家企業(yè)的差距在于 面對會產生不良影響的工作壓力， 組織層面上缺乏行之有效的決策和行為。首先表現(xiàn)在觀念上，大多數(shù)企業(yè)把工作壓力當成是員工個人的事，認為組織沒有必要進行干涉；第二，即使認識到過度工作壓力的危害，絕大多數(shù)組織只是一味注重經(jīng)濟利益，一門心思地 增加組織利潤，而沒有多余的精力處理不良工作壓力；第企業(yè)員工工作壓力管理 初探 9 三，相當多的企業(yè)只是把工作壓力管理當作是一種口號，而并沒有采取切實有效的措施去落實。這種缺乏意識，沒有能力，甚至沒有具體措施的壓力管理現(xiàn)狀急需得到改變，而有效的辦法就是工作壓力管理得到企 業(yè) 高層的重視，將其納入到企業(yè)的議事日程中，提升壓力管理的意識，并付出努力，采取合適的舉措進行組織的工作壓力管理。 ○ 2 注重人才甄選 我們已經(jīng)知道，員工與企業(yè)的不匹配是產生工作壓力的重要原因之一，因此組織應在人才甄選這一步上提前采取相當?shù)膶Σ摺? 首先，員工相關的能力要符合工作崗位的需求，這一點是企業(yè)選人的前提條件。能力與崗位的不符導致角色模糊以及與工作本身相關的各類工作壓力源 ，從而使員工面臨無法承受的工作壓力。組織在進行人才招聘之時，第一步便是通過各種形式，方法測試應聘者的能力是否達 到組織崗位的要求。 其次，組織應根據(jù)不同崗位的需求制定不同的標準。不同行業(yè)的同一崗位，同類企業(yè)的相同崗位，同一企業(yè)不同層級上的崗位所要求的員工抗壓力能力皆有所不同。組織根據(jù)這些不同的抗壓能力要求，測試應聘者的抗壓能力，檢驗其是否達到了崗位所需。 第三，重視個人價值觀與企業(yè)文化的相融性。企業(yè)文化是重要的工作壓力源，個人與組織文化無法融合，促成了角色沖突，角色模糊，薪酬不公等員工工作壓力源的出現(xiàn)。文化的沖突才是最大的沖突，因企業(yè)文化產生的工作壓力其巨大程度可見一斑。 企業(yè)招聘人才時，有必要注重員工價值觀與企業(yè)文化 的相融性，而且不能僅僅只是流于形式的注重。 ③ 適當?shù)呐嘤? 培訓是提高員工能力，減輕工作壓力的有效手段。以下幾方面的培訓與壓力管理有密切的關系。 員工自我壓力管理的培訓