員工離職三大原因最終版(編輯修改稿)
2024-10-17 14:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 員工的360度反饋評級信息。六，最好的辦法是允許所有招聘經(jīng)理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對招聘質(zhì)量進行評估，并對招聘過失、教訓、新的策略和改進計劃加以討論。與所有新聘員工進行“入職面談”。在新員工入職的第一周內(nèi)與其面談，以發(fā)現(xiàn)他們最大的長處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時提出的問題與在求職面談時提出的問題相似，他們不會像在那時那樣想方設法給你留下深刻印象，而是會更坦誠。要讓員工知道，讓你了解他們的真實才能可以使其得到最佳發(fā)揮，這對雙方都大有好處。可以向他們提出下面這些問題，即使你在求職面談時已向其詢問過類似的問題：你認為自己最大的優(yōu)勢是什么？你認為自己最大的不足是什么？你認為自己在前一份工作中最沒有得到發(fā)揮的才能是什么？你打算在這個崗位上最大程度地發(fā)揮你所具備的哪項才能？你最喜歡與什么打交道，數(shù)據(jù)、人或其他？你希望在未來一年接受哪種程度的挑戰(zhàn)？你為自己在未來一年和以后設立了什么目標？你愿意每隔多長時間與我討論你的工作進展情況？在看過工作描述之后，其中哪些職責對你最具吸引力？哪些職責最缺乏吸引力？你最希望進一步開發(fā)哪項才能？員工離職三大原因之三：缺少指導和反饋企業(yè)需要向員工提供反饋和指導，以確保員工的努力與公司或部門的目標、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。企業(yè)可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導和反饋：創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導的文化。在有些企業(yè)的文化下，反饋信息可以自由流動。而在有些企業(yè)的文化下，反饋信息被捂得嚴嚴實實的，留待“合適的時候”使用，而這一時刻從未出現(xiàn)，或只在進行績效評估時才將這些反饋提供給員工。為了通過培訓建立起積極的反饋文化，企業(yè)可以嘗試下面的一些做法：首先假定每位員工都有責任主動獲取反饋，而不是依賴或坐等經(jīng)理給予反饋。確保所有經(jīng)理都接受過培訓，從而理解有效反饋應包括的關鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴的、善意的；只在合適的時間和場合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。為員工提供培訓，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵他們克服可能遇到的困難。清晰傳達這樣的信息：不要只在正式場合（如定期進行的績效評估）才將反饋信息告知員工，而應持續(xù)地給予和尋求反饋，應根據(jù)場合而不是日程來溝通反饋信息。如果企業(yè)盡全力為績效欠佳者提供了指導，或為之調(diào)換了崗位，仍然不能提高其績效，就應果斷將其辭退。很多企業(yè)都存在這樣一個問題，其他關鍵員工往往在經(jīng)理采取行動前早已意識到這種行動的必要性了，由于經(jīng)理遲遲不對績效欠佳者采取措施，他們的敬業(yè)度大受影響。在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動起來，做出辭退績效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說，“要是聽任某人待在工作崗位上無所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實是對他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。讓經(jīng)理負責給員工提供指導和反饋。如果一個經(jīng)理60%的時間都是用于解決人事問題，可以想象一定有更多的企業(yè)會努力促使其經(jīng)理人員負責向員工提供指導和反饋。有些企業(yè)，如Security Benefit 企業(yè)集團，已經(jīng)引進了“向上評估”系統(tǒng)。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導技能給予反饋。調(diào)查結(jié)束之后，反饋結(jié)果就會被提交給此直接管理者及其上級管理者，用于對其績效和發(fā)展進行討論。Security Benefit已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這種評估結(jié)果越來越正面了。其他公司也開始將指導和反饋能力列為領導者必須具備的關鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對管理者的惟一要求，基于多項具體的能力對管理者進行甄選、訓練和評估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解為更加具體的能力，如人力資源規(guī)劃、員工甄選、績效輔導/反饋、訓練/培養(yǎng)，以及員工賞識/激勵等，而這些能力都有清晰的定義。原文經(jīng)許可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一書。該書由美國國際管理協(xié)會的分支機構AMACOM出版，作者2005年登記版權。阿桑譯。該書英文版可向新加坡的McGrawHill Education（Asia）索取。Leigh Branham還編著有Keeping the People Who Keep You in Business一書，他也是咨詢公司Keeping the People, Inc.（）的創(chuàng)始人和負責人。第三篇：員工離職原因[定稿]離職原因也大相徑庭。一、入職幾周就離職（不足一月）入職幾周就離職，說明員工所看到的，跟HR跟自己承諾的出入實在太大，對公司產(chǎn)生了懷疑。那么公司要做的，就是在面試的時候，盡量把公司的情況介紹清除，不能過度夸大，讓新員工能夠正確認識自己的企業(yè)，不能讓新員工的心里落差太大。二、幾個月后離職（6個月內(nèi)）入職幾個月之后離職的原因，基本是與工作內(nèi)容有關，除去員工不能勝任該項工作被公司開除之外，員工主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。三、半年后離職我想大家都知道經(jīng)理效應這個東西，即他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。一個優(yōu)秀的管理者相當于一個教練，他有義務和責任發(fā)覺下屬的潛能和優(yōu)勢，為下屬創(chuàng)造發(fā)展條件。同一個部門在不同的領導的帶領下，成績可能完全不一樣。同一個員工在不同的上級的領導下，所發(fā)揮的價值也可能截然相反。所以，作為領導是有義務發(fā)掘下屬的優(yōu)勢來為公司做出貢獻的。四、兩年后離職 在企業(yè)待了兩年后才離職，說明他完全能夠勝任該工作，并能夠給公司帶來不錯的效益。而公司對其的回報也能滿足自身的要求。那么這時候離職，很大程度上是基于公司文化的問題。
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