【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 員工的360度反饋評(píng)級(jí)信息。六，最好的辦法是允許所有招聘經(jīng)理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對(duì)招聘質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)招聘過(guò)失、教訓(xùn)、新的策略和改進(jìn)計(jì)劃加以討論。與所有新聘員工進(jìn)行“入職面談”。在新員工入職的第一周內(nèi)與其面談，以發(fā)現(xiàn)他們最大的長(zhǎng)處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時(shí)提出的問(wèn)題與在求職面談時(shí)提出的問(wèn)題相似，他們不會(huì)像在那時(shí)那樣想方設(shè)法給你留下深刻印象，而是會(huì)更坦誠(chéng)。要讓員工知道，讓你了解他們的真實(shí)才能可以使其得到最佳發(fā)揮，這對(duì)雙方都大有好處?？梢韵蛩麄兲岢鱿旅孢@些問(wèn)題，即使你在求職面談時(shí)已向其詢(xún)問(wèn)過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題：你認(rèn)為自己最大的優(yōu)勢(shì)是什么？你認(rèn)為自己最大的不足是什么？你認(rèn)為自己在前一份工作中最沒(méi)有得到發(fā)揮的才能是什么？你打算在這個(gè)崗位上最大程度地發(fā)揮你所具備的哪項(xiàng)才能？你最喜歡與什么打交道，數(shù)據(jù)、人或其他？你希望在未來(lái)一年接受哪種程度的挑戰(zhàn)？你為自己在未來(lái)一年和以后設(shè)立了什么目標(biāo)？你愿意每隔多長(zhǎng)時(shí)間與我討論你的工作進(jìn)展情況？在看過(guò)工作描述之后，其中哪些職責(zé)對(duì)你最具吸引力？哪些職責(zé)最缺乏吸引力？你最希望進(jìn)一步開(kāi)發(fā)哪項(xiàng)才能？員工離職三大原因之三：缺少指導(dǎo)和反饋企業(yè)需要向員工提供反饋和指導(dǎo)，以確保員工的努力與公司或部門(mén)的目標(biāo)、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。企業(yè)可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導(dǎo)和反饋：創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導(dǎo)的文化。在有些企業(yè)的文化下，反饋信息可以自由流動(dòng)。而在有些企業(yè)的文化下，反饋信息被捂得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，留待“合適的時(shí)候”使用，而這一時(shí)刻從未出現(xiàn)，或只在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)才將這些反饋提供給員工。為了通過(guò)培訓(xùn)建立起積極的反饋文化，企業(yè)可以嘗試下面的一些做法：首先假定每位員工都有責(zé)任主動(dòng)獲取反饋，而不是依賴(lài)或坐等經(jīng)理給予反饋。確保所有經(jīng)理都接受過(guò)培訓(xùn)，從而理解有效反饋應(yīng)包括的關(guān)鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴(lài)的、善意的；只在合適的時(shí)間和場(chǎng)合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。為員工提供培訓(xùn)，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵(lì)他們克服可能遇到的困難。清晰傳達(dá)這樣的信息：不要只在正式場(chǎng)合（如定期進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估）才將反饋信息告知員工，而應(yīng)持續(xù)地給予和尋求反饋，應(yīng)根據(jù)場(chǎng)合而不是日程來(lái)溝通反饋信息。如果企業(yè)盡全力為績(jī)效欠佳者提供了指導(dǎo)，或?yàn)橹{(diào)換了崗位，仍然不能提高其績(jī)效，就應(yīng)果斷將其辭退。很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)問(wèn)題，其他關(guān)鍵員工往往在經(jīng)理采取行動(dòng)前早已意識(shí)到這種行動(dòng)的必要性了，由于經(jīng)理遲遲不對(duì)績(jī)效欠佳者采取措施，他們的敬業(yè)度大受影響。在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動(dòng)起來(lái)，做出辭退績(jī)效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說(shuō)，“要是聽(tīng)任某人待在工作崗位上無(wú)所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實(shí)是對(duì)他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。讓經(jīng)理負(fù)責(zé)給員工提供指導(dǎo)和反饋。如果一個(gè)經(jīng)理60%的時(shí)間都是用于解決人事問(wèn)題，可以想象一定有更多的企業(yè)會(huì)努力促使其經(jīng)理人員負(fù)責(zé)向員工提供指導(dǎo)和反饋。有些企業(yè)，如Security Benefit 企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)引進(jìn)了“向上評(píng)估”系統(tǒng)。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導(dǎo)技能給予反饋。調(diào)查結(jié)束之后，反饋結(jié)果就會(huì)被提交給此直接管理者及其上級(jí)管理者，用于對(duì)其績(jī)效和發(fā)展進(jìn)行討論。Security Benefit已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這種評(píng)估結(jié)果越來(lái)越正面了。其他公司也開(kāi)始將指導(dǎo)和反饋能力列為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的關(guān)鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對(duì)管理者的惟一要求，基于多項(xiàng)具體的能力對(duì)管理者進(jìn)行甄選、訓(xùn)練和評(píng)估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解為更加具體的能力，如人力資源規(guī)劃、員工甄選、績(jī)效輔導(dǎo)/反饋、訓(xùn)練/培養(yǎng)，以及員工賞識(shí)/激勵(lì)等，而這些能力都有清晰的定義。原文經(jīng)許可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一書(shū)。該書(shū)由美國(guó)國(guó)際管理協(xié)會(huì)的分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版，作者2005年登記版權(quán)。阿桑譯。該書(shū)英文版可向新加坡的McGrawHill Education（Asia）索取。Leigh Branham還編著有Keeping the People Who Keep You in Business一書(shū)，他也是咨詢(xún)公司Keeping the People, Inc.（）的創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人。第三篇：?jiǎn)T工離職原因[定稿]離職原因也大相徑庭。一、入職幾周就離職（不足一月）入職幾周就離職，說(shuō)明員工所看到的，跟HR跟自己承諾的出入實(shí)在太大，對(duì)公司產(chǎn)生了懷疑。那么公司要做的，就是在面試的時(shí)候，盡量把公司的情況介紹清除，不能過(guò)度夸大，讓新員工能夠正確認(rèn)識(shí)自己的企業(yè)，不能讓新員工的心里落差太大。二、幾個(gè)月后離職（6個(gè)月內(nèi)）入職幾個(gè)月之后離職的原因，基本是與工作內(nèi)容有關(guān)，除去員工不能勝任該項(xiàng)工作被公司開(kāi)除之外，員工主動(dòng)離職，說(shuō)明我們的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)方面存在某些問(wèn)題，需要認(rèn)真審查是哪方面的原因，以便及時(shí)補(bǔ)救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無(wú)效勞動(dòng)。三、半年后離職我想大家都知道經(jīng)理效應(yīng)這個(gè)東西，即他能不能取得卓越成績(jī)最大影響因素來(lái)自于他的直接上司。一個(gè)優(yōu)秀的管理者相當(dāng)于一個(gè)教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)覺(jué)下屬的潛能和優(yōu)勢(shì)，為下屬創(chuàng)造發(fā)展條件。同一個(gè)部門(mén)在不同的領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，成績(jī)可能完全不一樣。同一個(gè)員工在不同的上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)下，所發(fā)揮的價(jià)值也可能截然相反。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)是有義務(wù)發(fā)掘下屬的優(yōu)勢(shì)來(lái)為公司做出貢獻(xiàn)的。四、兩年后離職 在企業(yè)待了兩年后才離職，說(shuō)明他完全能夠勝任該工作，并能夠給公司帶來(lái)不錯(cuò)的效益。而公司對(duì)其的回報(bào)也能滿足自身的要求。那么這時(shí)候離職，很大程度上是基于公司文化的問(wèn)題。