【文章內(nèi)容簡介】 己的每一點成績都明察秋毫，要求絕對的公平，工資最好多拿一點，活最好少干一點。取得的成績不能得到及時的肯定，就會影響他們的情緒，如果他感到他的付出和獲得回報不公平，就會產(chǎn)生對企業(yè)的不滿。問題七，缺少感恩意識。別指望80后的員工，流著淚，嘴里唱著“感恩的心”，還給你干活，他們覺得一切都是自己干出來的，憑什么要感激你？我又不是白拿錢。所以作為他們的領(lǐng)導(dǎo)，也不用為了他們不感激你的提拔和栽培而憤憤不平，只要確實在努力做事情，對不對你恭敬不用那么介意的。問題八，對工作與生活有獨到的看法。80后員工不會將工作與生活截然分開，不喜歡生活享受被繁忙工作打亂，在工作與生活中希望處理的是簡單的人際關(guān)系，不關(guān)心職場政治斗爭，對權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)。問題九，朝秦暮楚，動輒跳槽。麥可思發(fā)布的《2010年大學生就業(yè)報告》指出，2009屆大學畢業(yè)生半年內(nèi)的離職率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大學畢業(yè)生首次就業(yè)后3年內(nèi)跳槽率高達70％。問題十，對金錢刺激的淡漠。80后青年是獨生子女，生活方面是父母照顧的，而且這代人也沒吃過什么苦，對金錢就不那么重視。但是更為重要的一點是他們認為，錢賺的多少并不是社會對個人評價的唯一標準，關(guān)鍵是你自己能否實現(xiàn)自己的理想，過自己想要的生活。其實自我價值的判斷比社會對你的評價更加重要，人是為自己的理想活著。幸福的概念就是盡量做自己愿意做的事情。二、應(yīng)對的策略： 要管理好80后員工，想用傳統(tǒng)的人力資源管理模式去規(guī)范、約束和改造他們，越來越困難了。我們要轉(zhuǎn)變管理觀念同時建立企業(yè)經(jīng)理人制度和職業(yè)道德規(guī)范，而不是用拔高的理念去約束他們?！睉?yīng)對策略一，溝通方式與時俱進。與80后員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關(guān)鍵要把握好兩點：“說真話，千萬不要打官腔。尊重他們。”具體做法：一是管理者應(yīng)調(diào)整傳統(tǒng)過于含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過于拐彎抹角。二是與80后員工的溝通習慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件、、手機短信等工具溝通。三是不要發(fā)號施令般去溝通，可采用尊重、關(guān)懷、平等的方式與他們進行溝通。應(yīng)對策略二，領(lǐng)導(dǎo)魅力當先。80后員工反感喜歡訓(xùn)斥、推卸責任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。對80后員工要更多地采取激勵、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個具有號召力的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，管理者需要改變傳統(tǒng)的管理觀念和領(lǐng)導(dǎo)形象，強化領(lǐng)導(dǎo)方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。應(yīng)對策略三，淡化等級觀念。80后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導(dǎo)致彼此關(guān)系僵化甚至離職。因此，管理者應(yīng)樹立起平等心態(tài)，改變高高在上的命令式領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用商量方式去解決問題和布置任務(wù)，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業(yè)文化氛圍。應(yīng)對策略四，拋開成見。管理者對80后員工已有很多成見，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后員工則埋怨：“為什么沒幸遇到能懂我的上司?”因此，面對80后員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實，80后員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區(qū)，用心去讀懂80后員工的真正需求。應(yīng)對策略五，企業(yè)文化快樂化。80后員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。二是獨立文化。80后員工說：“工作時全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊?！逼髽I(yè)需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利于幫助80后員工平衡好工作與生活的矛盾。應(yīng)對策略六，做好壓力管理。80后員工說：“我們大學畢業(yè)即失業(yè)。”他們承受的工作和社會壓力并不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業(yè)和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，幫助他們做好職業(yè)生涯規(guī)劃。提供專業(yè)指導(dǎo)，幫助他們做好心理調(diào)節(jié)。營造良好的組織氛圍，幫助他們調(diào)節(jié)工作情緒。保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心。幫助他們學會處理人際關(guān)系，以讓他們扮演好不同的社會角色等。應(yīng)對策略七，管好小情緒。80后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。因此，管理者應(yīng)加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式，如多引導(dǎo)、以朋友身份談心、夸獎等，以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導(dǎo)。同時，管理者不要一味地要求他們來適應(yīng)自己，而可以采取主動的姿態(tài)去適應(yīng)他們。但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開放與融合。應(yīng)對策略八，即時獎勵。80后員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80后員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現(xiàn)了給予與付出之間的時間差。在這個環(huán)節(jié)中，管理者要調(diào)整的是自身，而不是80后員工，管理者要適當調(diào)整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現(xiàn)常態(tài)化。應(yīng)對策略九，機制完善并透明。80后員工希望公司的制度完善和透明，因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應(yīng)制定明確的工作責權(quán)利，并按透明的績效考評方式去執(zhí)行。同時，公司還應(yīng)平衡好工作量和薪酬的關(guān)系，因為80后員工的態(tài)度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也沒有義務(wù)貢獻。”這就要求管理者在管理上做到專業(yè)化與職業(yè)化。應(yīng)對策略十，忠誠于專業(yè)忠誠于自我。把“對企業(yè)忠誠”，改為“對專業(yè)忠誠及忠于自我”，這也正符合80后一代的性格特征，“忠誠于專業(yè)、忠誠于真理”，對錯誤的東西，對官僚的、落后的管理思想敢于說不，敢于直面問題；忠于自我，是指在忠誠于專業(yè)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自我的價值。各級管理不要期望80后員工對企業(yè)的忠誠，只要他們忠誠于專業(yè)忠誠于自我，當員工的個人價值在工作崗位上得以實現(xiàn)時，企業(yè)的價值也就實現(xiàn)了。60年代的員工他們講理想、講責任、講激情；70年代的員工他們考慮的是回報與付出是否平衡的利益；而80年代的員工則是以快樂為導(dǎo)向。《周易》的管理思想是剛?cè)峒鏉?，也就是說制度要硬，但手段要軟。每個分公司每個經(jīng)營部都不可能一樣，各個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點，創(chuàng)造性的去開展工作，就能留住符合我們企業(yè)價值觀的人才。業(yè)時代的思維是管理員工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你嘗試管理大腦，將得到大腦針對狂妄的“80后”員工：曾有個新來的員工，挺聰明。我便吹噓他很厲害，專門培養(yǎng)提高他的技術(shù)專長，三四個月他就成長起來了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了個小干部，領(lǐng)導(dǎo)一個小組的工作。不想，他開始不尊重我了，顯得有些狂妄。因為公司的項目比較多，我就派給他不會的任務(wù)。面對這個新的工種，該員工水平明顯不行，作品質(zhì)量不好，不能按時完成任務(wù)，積極性也明顯受挫。于是我鼓勵他要加把勁，幾個月后再調(diào)他回原來崗位，他就不狂妄了。針對自我的“80后”員工：我告訴有這種特性的員工，今天你的任務(wù)就是教這幾個人工作，你的貼圖很好，我要求你跟大家共享，命令你教給大家。你想把好的技術(shù)藏起來，那沒關(guān)系。我是技術(shù)專家，你先規(guī)劃個大綱，今天幾個步驟需要多長時間完成，把工作盡可能的細化，例如把1個問題分解成10個。跟你學的員工學完要作報告，針對每個原因責任到戶。你能做出來，別人做不出來，一找原因就知道你教沒教。針對有創(chuàng)新精神的“80后”員工：一是讓他有機會學習，讓他做的東西有挑戰(zhàn)性。例如畫角色的，每一個步驟我都夸獎他，不能批評他，一批評可能就真不行了，他們抗打擊能力比較弱。我給他樹立很高的標準并鼓勵他。有這樣一個剛畢業(yè)的孩子，水平一般，逼迫她1個多月就達到了國際標準。針對責任心不強的“80后”員工：80后通常對加班很反感，所以我們盡量不加班。我們有專門的軟件統(tǒng)計作品時間，例如規(guī)定4天時間做一個恐龍模型，要求準確率百分百，并滿足10多萬個多邊形數(shù)目。如此規(guī)定好任務(wù)與合理時間后，若完不成周六或周日補工時。2樓 20100623 14:40 回復(fù)針對不負責任的“80后”員工：一個有能力的員工卻不按時完成工作，如果他做了80%我便不承認是80%，我就說是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找別人（工資高的人）幫他做，從他工資中扣錢給接手的人，扣的會比較多。下次找機會我再交給他一個任務(wù)，告訴他 很重要，其實可能不重要。并且說這次會把上次他的損失補回來，他通常 alangmsn 核心會員 就會認真了。如果還是完不成，那就是他的壞毛病深入骨髓了，這樣骨子里不負責任的人就不要了。針對“個性強”的“80后”員工：公司有一個固定的工作流程，每一個任務(wù)都要根據(jù)公司提供的方法做模型。如果你覺得自己的方法比公司現(xiàn)行方法好，并且證實可行，有相應(yīng)獎金。不遵守還是用自己的方法，阻礙了工作進程就要按損失的時間扣工資。針對“跳槽”的“80后”員工：我們現(xiàn)在是軟件控制下的流程化管理，任何一個底層員工流失對公司來說都沒什么問題?？偟膩碚f，我們公司的80后是很好相處的一批年輕人，他們很單純也還不會玩心眼。很愛學習先進技術(shù)，最大的奢侈消費就在個人電腦升級上，這也是和我們職業(yè)有關(guān)系。要讓他們心甘情愿的服從命令并不難，要溝通，打開天窗說亮話，不順耳的話也要聽進去，絕不打擊報復(fù)。要寬容，小事不計較，不跟他們“摔臉子”。當然這一切一切的施行，有個最重要的前提———就是我的老板充分放權(quán)執(zhí)行力差的根本原因和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財務(wù)部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道；??此時大部分企業(yè)家都認為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認為：個別員工執(zhí)行力差是員工的問題；公司整體執(zhí)行力差就是老板的問題！個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！6 通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：20100623 14:41 回復(fù)alangmsn 核心會員3樓員工不知道干什么；不知道怎么干；干起來不順暢；不知道干好了有什么好處；知道干不好沒什么壞處；員工不知道干什么有的公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上