【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ”，印度新德里“國(guó)際無(wú)氟成果研討會(huì)”等多個(gè)國(guó)際學(xué)術(shù)交流會(huì)，引起世界的轟動(dòng)，被世界環(huán)保組織譽(yù)為“世界多一個(gè)海爾，地球多一份安全”。高效率的組織結(jié)構(gòu)和高水平的治理能力。強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理。要?jiǎng)?chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾認(rèn)為：人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來(lái)的，質(zhì)量實(shí)質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起。1985年，集團(tuán)總裁張瑞敏毅然決定，將76臺(tái)存在一定質(zhì)量問(wèn)題的冰箱，由責(zé)任者親自用大錘砸毀。這次事件在職工中造成極大的震動(dòng)，職工的質(zhì)量意識(shí)從此有了質(zhì)的提高?？傊?，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的必然，企業(yè)要有意識(shí)培養(yǎng)這些優(yōu)勢(shì)，當(dāng)這些優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)有一定基礎(chǔ)后，通過(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與當(dāng)?shù)貐^(qū)位優(yōu)勢(shì)結(jié)合，企業(yè)就會(huì)快速積累和發(fā)展這些優(yōu)勢(shì)，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展之路。加快企業(yè)治理與國(guó)際接軌的步伐成功的企業(yè)都對(duì)企業(yè)的治理水平、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)極為看重，因?yàn)橛辛己玫钠髽I(yè)治理才能夠保證資金得到最恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，才能把產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)最大限度的發(fā)揮出來(lái)。只有建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正建立起自我約束、自我發(fā)展的治理機(jī)制，企業(yè)才會(huì)受到硬預(yù)算約束，才有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)才能以市場(chǎng)為基礎(chǔ)決定自己的供給方向和價(jià)格水平，接受生產(chǎn)要素市場(chǎng)和產(chǎn)品供給市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制的約束，同時(shí)也通過(guò)以市場(chǎng)的調(diào)節(jié)來(lái)調(diào)整自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，在與國(guó)際化接軌過(guò)程中無(wú)論從治理方法或思維方式上必須與國(guó)際接軌，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)。因地制宜地創(chuàng)造新技術(shù)我國(guó)從事海外投資活動(dòng)的企業(yè)普遍缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新能力不強(qiáng)，這在很大程度上制約了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提高。但是應(yīng)該看到從某種程度講我國(guó)企業(yè)某些成熟技術(shù)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家某些行業(yè)及某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。雖然技術(shù)創(chuàng)新很大程度上決定于市場(chǎng)的開拓和科技的新突破，但技術(shù)變動(dòng)性使企業(yè)又能夠在適當(dāng)范圍內(nèi)加以改革，使之適合于當(dāng)?shù)貤l件，從而使技術(shù)本身得到發(fā)展和提高。這種技術(shù)的變動(dòng)過(guò)程遵循一定的發(fā)展程序并且是不可逆轉(zhuǎn)的，而且在很大程度上帶有創(chuàng)新的性質(zhì)。因此企業(yè)除了加大科技投入、努力創(chuàng)造高新技術(shù)外，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)進(jìn)行技術(shù)知識(shí)當(dāng)?shù)鼗?，把已有的成熟技術(shù)與當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需要相結(jié)合，研發(fā)出新的技術(shù)，從而對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一定的改造，非凡是當(dāng)某一國(guó)家市場(chǎng)較大，消費(fèi)者的品位和購(gòu)買能力有很大差別時(shí)，企業(yè)的適用技術(shù)、成熟技術(shù)、改造后的技術(shù)及實(shí)質(zhì)意義上的創(chuàng)新技術(shù)都有了相應(yīng)的發(fā)展空間，使其生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)層次的需要。積極抓好資本運(yùn)營(yíng)這張企業(yè)的重要王牌曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言，將來(lái)中國(guó)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序中的地位取決于中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)在世界經(jīng)濟(jì)中的地位。我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模普遍偏小，工業(yè)化的規(guī)律證實(shí)，惟有在足夠的生產(chǎn)規(guī)模，足夠飽滿的開工狀況下，企業(yè)才能有不斷改善內(nèi)部治理，采用先進(jìn)技術(shù)裝備，降低消耗的余地，也正因?yàn)橛辛艘?guī)模生產(chǎn)，品牌競(jìng)爭(zhēng)才獲得最強(qiáng)有力的物質(zhì)基礎(chǔ)。我國(guó)企業(yè)的海外投資資金短缺，海外企業(yè)普遍規(guī)模較小，克服這一障礙的思路：一是，進(jìn)行海外融資，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用，除了獲得金融機(jī)構(gòu)貸款外，最主要的籌資手段是利用國(guó)外資本市場(chǎng)籌資，包括發(fā)行股票、債券以及利用融資租賃手段籌集資金。非凡是在企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并中以股票方式支付購(gòu)并資金日益普遍，這種方式實(shí)質(zhì)上就是利用被購(gòu)并方企業(yè)所在國(guó)家的資本市場(chǎng)籌集購(gòu)并資金。二是，考慮選擇在一些中小城市設(shè)辦事處或建廠。一般而言，這類地區(qū)生產(chǎn)要素價(jià)格相對(duì)低廉，為鼓勵(lì)外商投資也相應(yīng)有一些稅收優(yōu)惠政策。三是，可選擇合作經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)入市場(chǎng)，這樣既可緩解資金短缺的壓力，還可分享現(xiàn)有資源的市場(chǎng)渠道。五、總結(jié)隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的高速發(fā)展和來(lái)自跨國(guó)公司為代表的外部經(jīng)濟(jì)力量的競(jìng)爭(zhēng)與沖擊，為了拓展自己的生存空間，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是必然選擇，海爾開始了自己的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。為此，張瑞敏提出“在全球化時(shí)代，我們不能把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)隔離開來(lái)，我們不得不學(xué)會(huì)如何同外國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，否則，我們連自己的市場(chǎng)都保不住?！蹦壳拔覈?guó)企業(yè)多數(shù)處于產(chǎn)品輸出階段，海爾等少數(shù)優(yōu)勢(shì)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，通過(guò)合資、獨(dú)資等形式對(duì)外直接投資，在目標(biāo)市場(chǎng)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智，實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化組合，提高資源配置效率和跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。形成了具有中國(guó)特色的海爾跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路，即海爾產(chǎn)品國(guó)際化戰(zhàn)略、策略的創(chuàng)新，具有借鑒、學(xué)習(xí)和研究的重要價(jià)值。參考文獻(xiàn)：[1] 高湘一 《跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理 》 中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易出版社[2] 人民網(wǎng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)專題國(guó)際化的海爾海爾報(bào)道[3]畢月華：《海爾大步走向國(guó)際市場(chǎng)》，《載市場(chǎng)報(bào)》，1997年7月9日，1版。[4]《海爾冰箱的魅力：從貴州到美國(guó)》，載《羊城晚報(bào)》，5月13日，16版。[5]奧尼爾：《用中國(guó)商標(biāo)創(chuàng)世界名牌》，載《參考消息》，第四篇：中國(guó)個(gè)體企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作管理以格蘭仕為例中國(guó)個(gè)體企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作管理格蘭仕為例梁遠(yuǎn)洋（黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，黑龍江 哈爾濱150080）摘要：本文以格蘭仕的企業(yè)發(fā)展為背景，通過(guò)探討其企業(yè)管理中的企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略重點(diǎn)環(huán)節(jié)及模式，對(duì)其總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能策略的解析，進(jìn)而延伸到對(duì)其國(guó)際化發(fā)展的三步走策略的綜述。本文研究并認(rèn)為，至今為止格蘭仕企業(yè)管理取得如此好的具有模范意義的成就的關(guān)鍵是專業(yè)化、成本領(lǐng)先、合作和分工三者的有機(jī)結(jié)合并輔之以獨(dú)特職能策略。這些均是值得其他個(gè)體企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。關(guān)鍵字：格蘭仕；成本領(lǐng)先；戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作策略；格蘭仕模式1978年創(chuàng)立至今，格蘭仕由一個(gè)7人創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為擁有近5萬(wàn)名員工的跨國(guó)白色家電集團(tuán)，有“全球微波爐制造中心”、“全球空調(diào)制造中心”、“全球小家電制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面積超過(guò)300萬(wàn)平方米的全球化家電專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，是中國(guó)家電業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)之一。以格蘭仕為例分析其企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作策略為我國(guó)個(gè)體企業(yè)提出建設(shè)性、系統(tǒng)性的建議。一、環(huán)境分析：危機(jī)下的轉(zhuǎn)角面對(duì)羽絨、服裝業(yè)增長(zhǎng)的乏力和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的激烈等情況，1991年格蘭仕決策層毅然決定轉(zhuǎn)向一成長(zhǎng)性行業(yè)。同年3月一行區(qū)日本的考察和對(duì)國(guó)內(nèi)微波爐市①場(chǎng)的調(diào)查，1992年經(jīng)過(guò)論證分析，正式進(jìn)入微波爐行業(yè)。6月，廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司成立。二、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理總體戰(zhàn)略：專業(yè)化面對(duì)廣東順德及其周邊地區(qū)眾多家電行業(yè)基本格局②，格蘭仕選擇了相對(duì)薄弱的微波爐為主攻方向，并將從事羽絨生產(chǎn)十幾年來(lái)的積累全部投入了進(jìn)去。在當(dāng)時(shí)的情況，這時(shí)要特別大的風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)松下、夏普、三菱、日立等都在中國(guó)建立了微波爐的合資企業(yè)，每家的生產(chǎn)能力都達(dá)100萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)也有不少企業(yè)已經(jīng)上了微波爐項(xiàng)目，而在1992年國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)容量還不到100 萬(wàn)。格蘭仕在這方面表現(xiàn)是非常突出的，主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術(shù)。1995年以來(lái)，格蘭仕集團(tuán)共獲得球體微波、多層防漏等與微波爐相關(guān)的專利和專有技術(shù)100多項(xiàng)，開發(fā)100多個(gè)品種的新產(chǎn)品。尤其是美國(guó)研究所成立以來(lái)，格蘭仕的自主技術(shù)水平有較大的提高，新產(chǎn)品推出更多、更快。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，向市場(chǎng)推出質(zhì)好價(jià)廉的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。1996年8月和1997年10月在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價(jià)格，其成效非常明顯：首先，使不少競(jìng)爭(zhēng)者退出微波爐行業(yè)；其次，擴(kuò)大了中國(guó)微波爐市場(chǎng)的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕市場(chǎng)占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進(jìn)一步降低總制造成本。格蘭仕沒(méi)有采用多元化戰(zhàn)略，而是堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易言變，集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐產(chǎn)品?！熬透裉m仕的實(shí)力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)?！边@是格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生所說(shuō)。正因?yàn)槿绱耍绱藢Ｗ?，再加上其在利用OEM搬來(lái)的設(shè)備，大批量生產(chǎn)，低勞動(dòng)成本，大管理跨度，采購(gòu)方壟斷等，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)格蘭仕在微波爐市場(chǎng)上獲得了很大的成本優(yōu)勢(shì)。面對(duì)日益國(guó)際化的中國(guó)，單個(gè)企業(yè)也不能閉關(guān)自守，應(yīng)努力從小做大，進(jìn)而參與國(guó)際分工。要參與國(guó)際分工，就不應(yīng)在某產(chǎn)業(yè)上從頭做到尾，而應(yīng)該選擇坐其中的一兩個(gè)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)實(shí)中的兩大戰(zhàn)略模式：一種是啞鈴模式，即定位在設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和品牌上。一頭是設(shè)計(jì)，一頭是營(yíng)銷和品牌，而中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，如當(dāng)今的蘋果公司把。另一種戰(zhàn)略模式是橄欖模式，即專做制造，其他環(huán)節(jié)有別人去做。發(fā)展初期格蘭仕專心搞制造，沒(méi)有涉足其他領(lǐng)域；在發(fā)展到一定的階段便進(jìn)行相應(yīng)地圍繞著制造而進(jìn)行邊緣活動(dòng)和優(yōu)化，為專業(yè)化發(fā)展做好鋪墊和輔助。競(jìng)爭(zhēng)策略：成本領(lǐng)先格蘭仕采用的是成本領(lǐng)先這一種競(jìng)爭(zhēng)策略，且該策略始終貫穿與格蘭仕的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。一方面，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、增強(qiáng)與其他企業(yè)的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等措施來(lái)降低內(nèi)部的交易成本，提高職工效率，源于中國(guó)相對(duì)低廉的勞動(dòng)力，格蘭仕的相應(yīng)成本有了極大地控制。另一方面，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。微波爐行業(yè)的高利潤(rùn), 吸引了眾多企業(yè)進(jìn)人并導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。1996年5月, 北京的雪花牌微波爐率先通過(guò)降價(jià)提高市場(chǎng)占有率。格蘭仕在其降價(jià)3個(gè)月之后, 發(fā)動(dòng)第一次降價(jià),平均降幅達(dá)40%, 推動(dòng)了微波爐在中國(guó)家庭的運(yùn)用與普及。當(dāng)年格蘭仕全年產(chǎn)銷量達(dá)65萬(wàn)臺(tái), 中國(guó)市場(chǎng)占有率第一, %③。1997年10月, 經(jīng)國(guó)家權(quán)威部門評(píng)估“ 格蘭仕” 。同年10月, 格蘭仕集團(tuán)第二次大幅降價(jià), 降價(jià)幅度在29%—40%之間。全年微波爐產(chǎn)銷售量達(dá)198萬(wàn)臺(tái), %以上, 穩(wěn)居第一④。1998年5月, 格蘭仕的微波爐以“ 買一贈(zèng)三” 和抽獎(jiǎng)等形式變相降價(jià)并逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。同年, 格蘭仕的微波爐年產(chǎn)能達(dá)到450萬(wàn)臺(tái), %。同時(shí), 格蘭仕集團(tuán)投資1億元進(jìn)行技術(shù)開發(fā)下半年利用歐盟對(duì)韓國(guó)微波爐產(chǎn)品進(jìn)行反傾銷制裁的機(jī)會(huì),格蘭仕微波爐大舉進(jìn)人歐洲共同體市場(chǎng)。還有，格蘭仕降價(jià)的特點(diǎn)是，狠，價(jià)格不降則已。降則普遍低于別人30%以上。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，格蘭仕并不是用“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略來(lái)獲得市場(chǎng)占有率，其的低價(jià)只不過(guò)是其成本領(lǐng)先這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略內(nèi)在的要求。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)站打得比一般企業(yè)都出色，規(guī)模沒(méi)上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)價(jià)格。如當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)⑤。如此循環(huán)，逐漸將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰出局。獨(dú)特的職能策略職能戰(zhàn)略是在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過(guò)程中，公司各部門或各種職能應(yīng)該發(fā)生什么作用，如何發(fā)揮這些作用。職能戰(zhàn)略決定于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都要轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮軐哟紊系膽?zhàn)略才能具體實(shí)施，如市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等。本文在格蘭仕的管理和發(fā)展中挑選具有代表性的職能策