【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,按照問(wèn)題的輕重緩急來(lái)處理,好像很科學(xué)，一個(gè)一個(gè)的做局部模塊,今天做個(gè)績(jī)效,明天做個(gè)薪酬,沒(méi)有統(tǒng)籌性,但落實(shí)時(shí)還是請(qǐng)那些對(duì)單體公司的人力資源比較擅長(zhǎng)的咨詢(xún)公司來(lái)做,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,母公司不能重復(fù)干子公司干過(guò)的事,更不能簡(jiǎn)單做服務(wù)合監(jiān)督。母公司要干那些對(duì)母公司有益,但子公司干不了,難干的事。母公司要干那些對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)作形成重要支持,但子公司考慮不到的事。母公司要干那些對(duì)集團(tuán)高層的決策有支持的事。母公司要干那些對(duì)子公司高層有一定制約(比如子公司高層績(jī)效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計(jì)),但對(duì)集團(tuán)整體效應(yīng)有益的事這也是為什么集團(tuán)HR體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團(tuán)里也未建立的原因二，原有的選用育留功能已經(jīng)遇到多重挑戰(zhàn),無(wú)法滿(mǎn)足管理集團(tuán)型公司的需求 集團(tuán)型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會(huì)擁有的職能以外,其實(shí)還有很多集團(tuán)公司特有的苦惱母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來(lái)的集團(tuán)么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展。母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進(jìn)行較有效的考核,怎么對(duì)他們進(jìn)行短期和中長(zhǎng)期激勵(lì)。子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時(shí)間里的子公司么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展? 集團(tuán)對(duì)派出的董事,監(jiān)事,總經(jīng)理,總監(jiān)如何進(jìn)行管理? 母公司怎么打造一個(gè)復(fù)合型的管理團(tuán)隊(duì)。母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況。集團(tuán)母公司董事會(huì)和外派子公司的董事,監(jiān)事對(duì)治理,法理怎么進(jìn)行學(xué)習(xí),決策能力怎么進(jìn)行提升,怎么把他們打造成能夠拉動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的核心力量? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,甚至管理學(xué)院,來(lái)張揚(yáng)集團(tuán)特有的價(jià)值觀體系,來(lái)培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊(duì)伍? 集團(tuán)怎么構(gòu)筑一個(gè)橫貫集團(tuán)的職位,薪酬,績(jī)效體系? 這些問(wèn)題是原有的選育用留功能無(wú)法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問(wèn)題恰恰是集團(tuán)公司特有的,原來(lái)只需單體公司內(nèi)部各個(gè)模塊的公平性,就會(huì)給那個(gè)干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個(gè)干的其實(shí)不錯(cuò),就是為了產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類(lèi)的處理在集團(tuán)HR中很常見(jiàn),當(dāng)原有的功能在集團(tuán)中變成一個(gè)相對(duì)基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團(tuán)型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,很對(duì)具體的事放下去了,如果這時(shí)沒(méi)有集團(tuán)職能部門(mén),比如集團(tuán)人力資源,集團(tuán)財(cái)務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個(gè)高度上來(lái)抓的工作時(shí),集團(tuán)就空殼化,集團(tuán)的運(yùn)作中,母公司對(duì)子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績(jī)效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,三,對(duì)單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化HR體系 運(yùn)作上來(lái)對(duì)選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問(wèn)題,但這種問(wèn)題往往是相對(duì)具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問(wèn)題。1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計(jì)經(jīng)驗(yàn)，但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來(lái)那些基于經(jīng)驗(yàn)的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測(cè)評(píng)模型,各種指標(biāo)去識(shí)別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話(huà)還需知識(shí)與能力地圖來(lái)管理你并不熟悉的子公司人力資源組合2),跨地域時(shí)—原有的那種通過(guò)不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過(guò)河的做法失效了,激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過(guò)程管理不充分的情況考慮的比較全面3),高速度－原來(lái)可以按照公司的步驟來(lái)按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時(shí)要人何時(shí)招,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購(gòu)?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來(lái),很快把他變成我們需要的人,這就對(duì)我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來(lái)越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競(jìng)爭(zhēng),交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越多,績(jī)效測(cè)評(píng)從原來(lái)的好確定好評(píng)價(jià),變成了復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算的一個(gè)過(guò)程； 5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會(huì)扮演不同角色,可能和他們?cè)谏鐣?huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力,利潤(rùn)大小并不完全一致,一個(gè)在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個(gè)重要角色,所以?xún)?nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個(gè)問(wèn)題也變復(fù)雜了；6),母子沖突－母公司有一個(gè)企業(yè)文化體系,但各個(gè)子公司會(huì)存在亞元化,我們會(huì)特一文化,但又會(huì)容許各個(gè)子公司有一定的特色,在這樣一個(gè)大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；四,集團(tuán)管理體系對(duì)集團(tuán)HR體系給予的支持不夠集團(tuán)對(duì)事業(yè)部,、事業(yè)部、分子公司人力資源部門(mén)各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊；1),但很多企業(yè)集團(tuán)本身并沒(méi)有正確構(gòu)筑集團(tuán)總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對(duì)功能較弱。要么母公司架空,),集團(tuán)本身就沒(méi)形成一個(gè)構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來(lái)追求活力,),集團(tuán)總部人員能力不能到位,有想法沒(méi)法實(shí)現(xiàn)4),集團(tuán)高層沒(méi)有意識(shí),沒(méi)能給予人力資源管理者以支持5),集團(tuán)管理人員對(duì)子公司的核心事務(wù)認(rèn)識(shí)不到位,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,，除了上述問(wèn)題外，由于公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式的改變對(duì)人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒(méi)有能夠及時(shí)調(diào)整，因此會(huì)出現(xiàn)以下幾類(lèi)特定問(wèn)題： 1),很多集團(tuán)公司在組織管理方面的主要問(wèn)題組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評(píng)價(jià)體系集團(tuán)組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?母子公司重復(fù)干事,，各分、子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的集團(tuán)甚至還沒(méi)有一個(gè)完整的架構(gòu)。不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因?yàn)殡y改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價(jià)值的不平衡，影響企業(yè)正常運(yùn)行。2),很多集團(tuán)公司在薪酬管理面的主要問(wèn)題集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理如何建立兩個(gè)維度來(lái)進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系,一是針對(duì)不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對(duì)外對(duì)標(biāo),二,),很多集團(tuán)公司在績(jī)效管理面的主要問(wèn)題績(jī)效評(píng)估而非績(jī)效管理,同時(shí)缺乏科學(xué)的、有針對(duì)性的績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場(chǎng)地位是不一樣的，集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對(duì)多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。其他方面問(wèn)題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團(tuán)高層管理因?yàn)樾枰獜?fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面：沒(méi)有針對(duì)性的培訓(xùn)體系，沒(méi)有一個(gè)分成多個(gè)層次的培訓(xùn)體系來(lái)對(duì)不同層次,不同崗位的人進(jìn)行針對(duì)性能力提升,進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開(kāi)發(fā)和評(píng)價(jià)第二部分：核心解決思路分析：集團(tuán)HR管理的問(wèn)題，勢(shì)必會(huì)涉及到集團(tuán)HR管理的定位，以及配套具體的分級(jí)管理體系。集團(tuán)HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級(jí)的管理體系，它必須為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問(wèn)題時(shí)需要以保證集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過(guò)無(wú)論是哪個(gè)問(wèn)題，都會(huì)和集團(tuán)公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項(xiàng)后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。對(duì)于民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)人力資源問(wèn)題，解決的思路在于：突破用單體公司的HR管理手法去解決集團(tuán)面HR問(wèn)題的局限，真正在集團(tuán)層面來(lái)思考、分析和解決HR問(wèn)題，至少要從如下6個(gè)層面來(lái)思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；跨地域－激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績(jī)效測(cè)評(píng)復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，難點(diǎn)在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大?？梢钥紤]解決的方式是首先實(shí)現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級(jí)數(shù)量一致），然后再通過(guò)類(lèi)似程度高的職等進(jìn)行橫向均衡，從而實(shí)現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，各公司應(yīng)保證外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進(jìn)行內(nèi)部職位價(jià)值評(píng)估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評(píng)估，以確保橫向均衡性。應(yīng)建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門(mén)、個(gè)人四級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系，確保績(jī)效指標(biāo)的全面性和針對(duì)性，而所有績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實(shí)性、有效性、可獲得性與方便性。其難點(diǎn)在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實(shí)際價(jià)值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績(jī)效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)組織、管理者能力開(kāi)發(fā)和評(píng)價(jià)以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個(gè)體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問(wèn)題在于培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測(cè)評(píng)的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。第四篇：太原鋼鐵(集團(tuán))有限公司班組安全管理標(biāo)準(zhǔn)太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司班組安全管理標(biāo)準(zhǔn)第一章 總 則第一條 為加強(qiáng)班組安全管理工作，提高班組策劃、組織、落實(shí)安全工作的能力，實(shí)現(xiàn)安全工作的重心下移，提升整體安全管理水平，制定本管理標(biāo)準(zhǔn)。第二條 本管理標(biāo)準(zhǔn)適