【文章內容簡介】 n 負責工具間工具的管理、計量器具的送校工作n 負責飛機內外保潔工作37合理和科學的績效體系是新業(yè)務流程得以實施的保障過程性指標結果性指標財務面客戶面平衡計分卡 (Balance Scorecard)n 財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標n 但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利n 企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。這些最終在財務指標得到反映n 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面n 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點n 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標n 發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程n 以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業(yè)務流程為中心n 應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標n 關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n 平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域 (如新設備和新產品研發(fā) )，而同時必須投資于基礎架構。學習和成長的三個主要范疇： 1) 員工的能力 ； 2) 信息系統(tǒng)的能力； 3) 激勵、授權與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。只有不斷推出新產品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標 內部營運面學習與成長面38從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能提供一套從公司到部門再到個人的績效目標確保協(xié)調一致企業(yè)集團負責人下屬企業(yè)負責人 /職能分管各副總部門層級小組層級股東報酬 最大值(如： 企業(yè)盈利 、股市 表現(xiàn) 等 )提 升對 股東的附加 價值(如 :生產單位與銷售公司的 財務指標 、市場占有率 )后向指標 完成率(如 :作業(yè) 、行 銷 、成本等指 標 )先行指 標 完成率(如，依計劃完成培訓執(zhí)行，如期完成財務報表企業(yè)目標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標關鍵成功因素 /指標財務性指標 非財務性指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標由上而下的績效目標建立39信息技術的整合規(guī)劃將有助于在新的競爭中獲得新的競爭優(yōu)勢零售收益管理供應鏈管理 商品管理門店管理 廣告營銷和促銷管理商業(yè)智能和網(wǎng)站信息技術的整合將有利于n 信息共享n 技術共享n 資源共享n ……物流財務人力資源基礎架構40協(xié)同管理協(xié)同管理工具167。 協(xié)同的定義 自上而下的協(xié)同決定可以幫助整合團隊制定參數(shù)，更詳細的分析自下而上的行為。每一層的詳細分析幫助確認合適的協(xié)同區(qū)域和目標167。 協(xié)同項目管理模式 定義協(xié)同的過程包括決定合適的方法，設定基線，確定所需的投資，以及利益實現(xiàn)的時限領導層 :整合團隊 :協(xié)同管理模式自上而下自下而上協(xié)同項目管理需要一個嚴格的自上而下和自下而上的步驟 。 此外 ,投資和利潤獲得必須時時受到監(jiān)控。 41效益管理企業(yè)價值創(chuàng)造架構階段 定義 提供階段 1階段 2階段 3階段 4階段 5價值鎖定操作性戰(zhàn)略價值最優(yōu)化價值提速價值跟蹤價值影響分析價值連藍圖價值實現(xiàn)規(guī)劃圖R2I 程式企業(yè)價值記分卡我們吸引客戶的方法是企業(yè)價值創(chuàng)造（ EVC）， 即基于價值的交付框架。這樣的方式非常靈活，對于已開始運用企業(yè)價值創(chuàng)造的客戶很容易接受已經(jīng)由客戶完成估算的項目前景以項目 /主動標準計算真實的項目收益企業(yè)價值記分卡幫助企業(yè)追蹤各個層面的成本與收益，從而實現(xiàn)不同層面的收益2年的直接投資收益估計42變革管理未來狀態(tài)目前狀態(tài)變革的共享愿景*組織準備*變革構架 /戰(zhàn)略*溝通*績效管理 組織設計*文化和行為*領導力發(fā)展*個人與團隊發(fā)展實現(xiàn)設計指導開始發(fā)現(xiàn)結束組織的個人的變革管理的最佳實踐 :n 培養(yǎng)熟悉項目、認可項目、支持項目的領導人和股東n 為變革制定一個清晰的業(yè)務愿景n 建立一個多部門的項目基礎n 配置一個多人參與、兩層溝通的戰(zhàn)略n 確認文化價值n 為變革培養(yǎng)團隊和個人技能n 結合組織架構和績效管理系統(tǒng)n 發(fā)展有能力的、認知的、愿意參與并準備在新的環(huán)境中工作的終端用戶n 使項目團隊對結果滿意并毫無保留的將知識傳授于你PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第三部分44跨文化購并后整合的難題首期 100天購并前規(guī)劃 /動員購并交易日100天后45企業(yè)文化影響下的并購整合占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀和信仰不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定勢和架設游戲規(guī)則或者組織行為標準其他表象行為舉止46文化整合是并購整合的重要因素l 對企業(yè)文化的理解需要對企業(yè)總體的文化、子文化、及其這些文化是如何互相作用以影響企業(yè)的決策及行為進行分析。經(jīng)驗證明，企業(yè)文化不僅對企業(yè)的管理方式及企業(yè)的行為產生影響，而且企業(yè)文化與其戰(zhàn)略的匹配程度也直接影響了企業(yè)的戰(zhàn)略是否可以成功實施。l 企業(yè)并購整合的目的是實現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。而協(xié)同效應的實現(xiàn)往往會面臨一系列的困難及問題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對組織變革的反對，及員工對并購另一方文化及行為的不適應等等。企業(yè)如果不能在盡量短的時間內，成功地解決這些問題會導致效率的下降，人員的流失，乃至整個并購失敗。 47企業(yè)文化整合的模式并購企業(yè)的文化吸引力單向的文化交流，被并購企業(yè)主動放棄原有的文化而接受并購企業(yè)的文化雙方在保持各自文化特征的基礎上對企業(yè)文化進行變革，交流是平等的，雙方在組織形式上是整合的被并購企業(yè)既不認同自身的文化也不愿意接受并購企業(yè)的文化，員工處于一種沒有文化的狀態(tài)被收購方不認同收購方文化而對自身文化認同度高。被并購企業(yè)拒絕以任何形式與并購企業(yè)進行整合高低被并購企業(yè)對自身文化保存的認同度高低“同化 ”去粗取精“獨立 ”各持己見“迷茫 ”不知所措“整合 ”求同存異48文化整合文化整合從并購前開始 — 文化審慎調查流程并購前階段：審慎調查基礎和信任建設階段 快速整合階段 融合階段繼續(xù)開發(fā)共同流程、工具和實踐通過企業(yè)大學推行新文化短期管理人員互換增進了解促進融合解決壓力文化改變和跨文化培訓執(zhí)行時間敏感文化問題 必要時成立特別小組解決突發(fā)文化問題結果為基礎的短期項目一起討論新文化建設反饋新文化建設過程文化評估并購方進行自身文化評估企業(yè)文化評估國家文化評估主要人才評估其他并購審慎調查商業(yè)計劃、明確戰(zhàn)略目標準備新的組織結構主要人員挽留計劃 /選擇整合經(jīng)理并購目標文化審慎調查分析起草整合計劃選擇董事會制度 /組織調整討論最后結果并向 CEO建議找出急需解決的問題完善計劃并和新管理團隊討論制定對所有相關人員的溝通、培訓計劃秘密整合計劃（如果需要并可行）49組合改變模式價值觀行為戰(zhàn)略目標態(tài)度使命 /愿景結果規(guī)則 /實踐具體目標 基礎（結構、系統(tǒng)、流程、政策等）戰(zhàn)略 文化外部環(huán)境利益相關者50企業(yè)和地域文化差異的主要表現(xiàn)主要企業(yè)文化差異l 領導風格l CEO個性l 管理決策流程l 溝通和傳播風格l 薪酬制度l 退休制度l 營銷策略l 組織績效考核方法l 醫(yī)療制度l 獎勵和提升方式l 員工個人績效考核方式l 員工職業(yè)發(fā)展計劃地域文化主要差異l 對自然的態(tài)度l 規(guī)則觀念l 地位 /權力的看法l 個人和集體觀念l 時間觀念l 溝通方式l 思維方式l 人和人之間的關系51在并購中的文化整合策略選擇被并購方文化改變程度全部融合GE Capital, Coke, Cisco System創(chuàng)新新的文化Unisys保存雙方文化USX/Marathon反向的 “工程 ”Lotus/IBM高低并購方的文化改變量高低整合雙方最佳方面ExxonMobil52運用文化整合創(chuàng)造 “ 人 ” 的價值l 留住關鍵人才和關鍵領導者l 快速創(chuàng)造早期整合成功樣板l 交流、交流、再交流l 積極處理國家、地區(qū)文化差異問題l 從少數(shù)人到多數(shù)人推廣新企業(yè)文化$53給中國企業(yè)的幾條建議l “ 知己知彼 ”—— 在并購前期了解潛在的文化差異和沖突l “ 整合愿景 ”—— 樹立合并后企業(yè)的發(fā)展方向并進行溝通l “ 從我做起 ”—— 主動吸收其他企業(yè)先進的文化來創(chuàng)造 “ 共同點 ”l “ 重點突破 ”—— 通過管理變革帶動文化變革l “ 借助外力 ”—— 聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè)l “ 關注機制 ”—— 掌握企業(yè)文化形成的機制，推動企業(yè)文化的整合PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第四部分企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化現(xiàn)狀評估企業(yè)變革管理組織診斷與評估56中國目前所處的轉型經(jīng)濟體制環(huán)境，將有助于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略在開始進行動態(tài)業(yè)務組合管理時，企業(yè)必須考慮實施多元化的時機。處于新興或成長期產業(yè)的企業(yè)必須將大部分精力放在如何應付增長帶來的壓力，因此此時應該執(zhí)行相對高度專一化策略相反，處于正在進入成熟期產業(yè)的公司應該發(fā)現(xiàn)很多進行適度多元化的機會。此時企業(yè)應該開始審慎的評估自身的核心能力，管理層必須清楚了解目前業(yè)務集中度情況，了解資本市場對企業(yè)長期增長率的要求，并對業(yè)務組合進行重組的機會進行初步假設多元化策略的演進歷程12通常而言，高度多元化的企業(yè)迫于資本市場的壓力需要對業(yè)務進行重組，進行業(yè)務的集中化。即使是那些具有很高預期增長率的多元化企業(yè)也必須認識到業(yè)務會逐漸進入成熟期而導致價值創(chuàng)造能力下降，因此應該進行動態(tài)的業(yè)務重組，在這些業(yè)務進入衰退期前開始退出，以避免價值損失3集中化階段適度多元化階段業(yè)務組合重組階段57由于高度多元化公司所需要的管理技能復雜程度很高，因此高度多元化成功的公司很少適度多元化型 高度多元化型l 對 34個行業(yè)（通常是相關性行業(yè)）整合的能力l 對 34個行業(yè)發(fā)展趨勢及成功模式的掌握能力l 對 34個行業(yè)的公司價值判斷能力l 較強的融資能力和資本市場控制能力l 較強的總部控制能力l 對多個行業(yè)的發(fā)展趨勢及成功模式的掌握能力以及整合能力l 對多個行業(yè)的公司價值判斷能力l 很強的融資能力和資本市場控制能力l 很強的總部控制能力關鍵成功要素l 較難 l 很難難易程度58根據(jù)價值提升模式的特點，集團可以采取不同方式來對待未來業(yè)務的發(fā)展低強通過業(yè)務組合調整提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力內部份額發(fā)展途徑：通過擴大營業(yè)規(guī)模有效提升公司的利潤結構高中弱 一般內部毛利率XX增值業(yè)務XX設備制造XX工程監(jiān)理物業(yè)管理XX工程房地產教育培訓 貿易代理服務發(fā)展途徑：尋找新的業(yè)務模式和市場，提升現(xiàn)有業(yè)務的盈利能力XX工程設計分別采用：?維持?有限投資?適時退出目標區(qū)域59不同類型的業(yè)務在集團發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應該有不同的戰(zhàn)略重點核心業(yè)務 戰(zhàn)略業(yè)務 新興業(yè)務l 占公司銷售比重高l 公司現(xiàn)金流的重要來源l 優(yōu)勢的市場地位l 成長迅速， 且有較大的發(fā)展空間l 成形且可行的業(yè)務模式l 但目前尚未成為行業(yè)領導者l 有巨大成長潛力l 但市場尚未明朗，風險高l 尚未成形的業(yè)務模式目前業(yè)務特征l 維持市場地位，鞏固競爭優(yōu)勢l 通過自身的核心能力，加大業(yè)務的擴展力度l 追加投資，在關鍵成功要素上加大投入l 追求收入成長的以及市場份額的提升l 迅速搶占行業(yè)領先地位l 廣泛的點子篩