【文章內(nèi)容簡介】 東李寧企業(yè)文化手冊佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設(shè)計開發(fā)中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)；2004年，李寧公司在香港聯(lián)交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業(yè)；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP方市場合作伙伴。第二章 企業(yè)文化手冊一．李寧管理發(fā)展的四個階段（一）19901992年 創(chuàng)立階段被世人譽為“體操王子”的李寧，退役后以1990年投資贊助亞運會中國代表團為契機，開始了李寧公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，開創(chuàng)了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河。李寧牌以1990年亞運會為契機，在產(chǎn)品尚未面市之前，贊助亞運會中國代表團，開創(chuàng)了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河。（二）19931995年 高速發(fā)展階段李寧公司本著“取之體育，用于體育”的精神，通過體育贊助迅速在全國傳播推廣，廣泛建立起以自己的連鎖專賣店營銷體系，成長為中國體育用品第一品牌。完成第一次人員調(diào)整，專業(yè)人員開始進入公司。李寧公司開始建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，代理商主要以體委系統(tǒng)為主，在全國迅速建立起加盟連鎖專賣體系。（三）19961998年 經(jīng)營調(diào)整階段 李寧企業(yè)文化手冊隨著李寧公司的發(fā)展，業(yè)務(wù)的不斷壯大。面對亞洲金融危機的挑戰(zhàn)，公司及時調(diào)整公司的經(jīng)營策略，加強公司對市場的調(diào)控，進行系統(tǒng)的品牌經(jīng)營；通過開發(fā)中心的建立，引入國際設(shè)計師,確定了產(chǎn)品的新定位。在1996年初，公司開始對資源進行整和，成立北京李寧體育用品有限公司。1997年，為提高公司抵御風(fēng)險能力，增強核心競爭力，公司開始經(jīng)營調(diào)整，主要從三個方面進行：一是理順產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。二是產(chǎn)品開發(fā)。三是銷售網(wǎng)絡(luò)。（四）19992001年 二次發(fā)展階段李寧公司從成立到壯大，經(jīng)歷了輝煌，也經(jīng)歷了挑戰(zhàn)。雖然我們已經(jīng)成為中國體育品牌第一，市場占有率名列前茅，但是我們也清醒地看到，國內(nèi)外品牌的競爭越演越烈，保持和發(fā)展我們的優(yōu)勢是我們面臨的新的課題。從1999年開始，公司建立起先進的ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)及規(guī)范的品牌識別系統(tǒng)，嘗試多種經(jīng)營方式，并將“品牌國際化”納入了戰(zhàn)略議程，公司啟動了向國際化邁進的第二次發(fā)展階段。二．營銷模式發(fā)展戰(zhàn)略需要管控架構(gòu)的有力支持來確保實施戰(zhàn)略的成功實施依賴于一些關(guān)鍵要素的實現(xiàn) 管控架構(gòu)的選擇必須體現(xiàn)關(guān)鍵的成功要素，從而最終支持策略的實現(xiàn)。在進行管控架構(gòu)的設(shè)計上，必須考慮到企業(yè)現(xiàn)有的管理風(fēng)格和企業(yè)的既有文化?？丶軜?gòu)合適與否將影響戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)李寧集團發(fā)展策略總結(jié)渠道和零售：網(wǎng)絡(luò)擴張：在不同的市場區(qū)域?qū)嵤┒喾N方式結(jié)合的通路控制模式強化零售執(zhí)行：完善標準店面管理模式，大力監(jiān)控提高零售執(zhí)行效果分銷商管理：改善分銷商選擇和評估，完善分銷商政策。研發(fā)：產(chǎn)品系列化，功能/技術(shù)系列化增加資源投入：提升研發(fā)隊伍素質(zhì)，規(guī)范研發(fā)流程，以市場為導(dǎo)向核心技術(shù)和專利，購買為主，加強應(yīng)用策略性外包:加強聯(lián)盟與合作新的發(fā)展策略對于管控架構(gòu)的要求李寧核心的戰(zhàn)略注重市場占有率，在2004年實現(xiàn)銷售額20個億品牌是李寧集團核心競爭力，是專業(yè)的綜合性運動品牌在近期將資源主要集中在通路的建設(shè)上，在中遠期加大對研發(fā)和營銷的投入強化市場與研發(fā)的結(jié)合通路的建設(shè)服務(wù)于李寧品牌的支持，而非進行多品牌的經(jīng)營加強零售管理和經(jīng)銷商管理能力。三．產(chǎn)品質(zhì)量2008年（第22屆）中國國際體育用品博覽會上，李寧公司獲得了由北京國體世紀體育用品質(zhì)量認證中心（NSCC）頒發(fā)的認證，成為中國首家獲得運動服產(chǎn)品認證的體育用品組織。目前李寧公司是首家獲得了該認證的企業(yè)，這表明李寧品牌的產(chǎn)品質(zhì)量已得到中國權(quán)威機構(gòu)的認可。李寧公司首席運營官郭建新也表示：“借助認證手段，使運動服產(chǎn)品質(zhì)量邁上了新臺階，達到了國家優(yōu)等品和國際先進水平，相信通過認證，李寧品牌更具有市場競爭力?！睘榱四苁巩a(chǎn)品質(zhì)量更上一層樓，李寧積極地尋找著合作伙伴。當(dāng)時美國杜邦公司新開發(fā)出來一種新型面料，是杜邦專利開發(fā)的四條排汗管道纖維制成，能將人體運動時所產(chǎn)生的汗李寧企業(yè)文化手冊水迅速排至衣服表層蒸發(fā)，使人體皮膚在高速運動或高溫狀態(tài)下，也能保持清爽、舒適。1998年6月，美國杜邦公司亞太市場總監(jiān)在對李寧集團全面考察后，決定同李寧公司攜手合作，將其公司新近開發(fā)的COOLMAX面料，提供給李寧公司，生產(chǎn)“李寧牌”T恤衫。[案例] 1999年8月的一天，在素有世界體育用品業(yè)“奧運會”這稱的慕尼黑博覽會上，世界體育巨頭阿迪達斯公司的代表突然發(fā)現(xiàn)，毗領(lǐng)自己展位旁邊的是一家從沒聽說過的品牌——中國“李寧”牌體育用品。與這樣一個“寵然大物”比肩而立，讓初出茅廬的“李寧”人剛開始心懸在半空中。有幸的是，這不祥的預(yù)感沒有成為現(xiàn)實。闖蕩世界多年的經(jīng)銷商們，既尊重世界名牌的威名，更相信自己老辣的眼睛。他們仔仔細細地地觀看李寧公司生產(chǎn)的服裝和運動鞋，看款式、摸面料、查做工、審視科技含量，有些細心的商人還一個針眼一個針眼地細瞧??最后，李寧公司的產(chǎn)品終于讓他們信服了。來自歐洲和西亞等地的客商當(dāng)場就簽訂了幾十萬德國馬克的訂貨意向，不少商人一擁而上，爭著談銷售代理權(quán)。四．用人策略李寧公司的發(fā)展可概括為三個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、二次創(chuàng)業(yè)期。根據(jù)每個階段發(fā)展的過程，公司的管理團隊發(fā)生了變化，適當(dāng)?shù)匾M了外部人才，實現(xiàn)了人才的升級。發(fā)展過程及其人才升級（一）.創(chuàng)業(yè)期：在這一階段，管理團隊是情感型的，由李寧的隊友、親屬和朋友組成。當(dāng)時，李寧公司先憑借隊友、親屬和朋友的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立銷售網(wǎng)點，然后用特許經(jīng)營的方式，聯(lián)系全國個體戶經(jīng)銷李寧牌產(chǎn)品。李寧公司的家族化特色很突出，管理者大部分是李寧的親屬。因為當(dāng)時的李寧還不認識什么管理人士，相比之下，自己的親屬比較容易信任。（二）.成長期：從這一階段開始，職業(yè)經(jīng)理人開始駕馭企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。隨著企業(yè)的發(fā)展，親友的管理力量日顯薄弱，因此，李寧在1992年就開始啟用職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)時，加盟的有來自國內(nèi)名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業(yè)技術(shù)人員和銷售管理人員。這為李寧公司的長足發(fā)展，奠定了堅實的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，李寧公司總監(jiān)以上的高層管理者幾乎都是在這一時期加入的。，并善用之一位長期接觸過李寧公司的人士說：“李寧是一個很會管理的人，他懂得知人善用。不管是原來的陳總（陳義紅），還是現(xiàn)在的張總（張志勇），李寧對他們都很信任?！爆F(xiàn)任李寧公司執(zhí)行董事的陳義紅曾是李寧公司早期股份制改造的關(guān)鍵人物，他還把股份制專家、北京標準咨詢公司的董事長劉紀鵬帶到了李寧身邊。1994年底，在劉紀鵬的力勸和幫助下，李寧公司成功地解決了與健力寶集團的關(guān)系問題。李寧逐步還清健力寶投資的1600萬元，獲得80%的控股權(quán)。這使李寧公司初步明確了股權(quán)結(jié)構(gòu)，為日后的股份制改造打下了基礎(chǔ)。 李寧企業(yè)文化手冊在陳義紅和劉紀鵬為李寧公司制定并實施股改方案時，卻受到了家族力量的抵制，由此而引起了一段“高管危機”。在這次事件中，李寧表現(xiàn)出處理危機的相當(dāng)水平。陳最終沒有離開李寧公司，但是，集團辦公室副主任柳寧（李寧的嫂子）、集團銷售中心常務(wù)副總經(jīng)理覃謙（李寧的表弟）和銷售部副經(jīng)理陳義勇（陳義紅的胞弟）相繼離職。將有親屬關(guān)系的人員請出公司后，李寧進行對外公開招聘人員，并對高層實行股份制，極大地調(diào)動了經(jīng)理人員的積極性。（三）.二次創(chuàng)業(yè)期：這一時期，李寧公司管理團隊逐漸從經(jīng)驗型向?qū)W院型過渡，更加重視制度和規(guī)律。從2000年開始，李寧公司的員工隊伍迅速擴大，外資、合資企業(yè)的“空降兵”不斷進入公司，來自意大利和法國等地的海外設(shè)計師、設(shè)計工作室先后加盟。2001年，1992年10月加入李寧公司的張志勇接替陳義紅出任北京李寧公司的總經(jīng)理，成為李寧公司新架構(gòu)下的管理核心。目前，李寧公司已有6位總監(jiān)，分別監(jiān)管生產(chǎn)運作、市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略等。五．技術(shù)創(chuàng)新及改造第一是文化層面，公司要有創(chuàng)新文化。如果你是第一次到李寧公司的辦公室來，你會感到震撼，因為這里的建筑給你的視覺感受都不一樣。創(chuàng)新需要氛圍，要提供一個創(chuàng)新的環(huán)境，要讓大家坐在這里就感覺到這個氛圍不是拘束的，而是放松的。比如，我們的工位多數(shù)是開放式的，工位之間有一個回廊，這些回廊中有公共的桌椅，便于交流。我們的桌椅擺放都是有講究的，對于圍檔多高最合適。沒有制度，文化最終也沒有辦法落到實處。比如，我們辦創(chuàng)新大賽，去年是做產(chǎn)品的創(chuàng)新大賽，在奧運之前我們也專門做了一次創(chuàng)新大賽。公司還設(shè)有創(chuàng)新獎，每年都頒獎，以鼓勵創(chuàng)新。第三個層面是要做有意義的創(chuàng)新。即不是胡亂的創(chuàng)新。創(chuàng)新的基礎(chǔ)是對消費者的洞察。我們真正的能力是洞察消費者的需求，根據(jù)這些需求向消費者提供有價值的產(chǎn)品和營銷故事。因此，我們要有目的的設(shè)計、有意義的設(shè)計。作為代表中國的國際品牌，“李寧”在運動產(chǎn)品研發(fā)以及運動科學(xué)和工程技術(shù)應(yīng)用方面一直保持領(lǐng)先的市場地位?！袄顚帯币恢敝铝τ谕ㄟ^與具有專業(yè)技術(shù)的國際知名品牌合作，為中國的消費者提供更為獨特的具有國際水準的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。[案例]：今年奧運會，我們?yōu)閲谊犠隽撕芏喈a(chǎn)品贊助，這些產(chǎn)品的設(shè)計都是有創(chuàng)新的。具體的創(chuàng)新體現(xiàn)在兩個方面。第一是心理方面。如何在產(chǎn)品上給運動員心理暗示？這種暗示要有物質(zhì)載體，比如我們?yōu)橹袊鋼絷犜O(shè)計的比賽服上有一顆星，因為射擊可能是產(chǎn)生中國第一塊金牌的項目，我們就給運動員這樣一個心理暗示，而且我們的產(chǎn)品上都有 L 形的“幸運線”設(shè)計，這也就是我們說的心理暗示要視覺化。李寧企業(yè)文化手冊第二是功能上的創(chuàng)新。還是以射擊隊比賽服為例。我們設(shè)計了一個空氣自動流動的體系。運動員手舉起來的時候，比賽服后背的透氣口就會張開，透氣性會大大加強。射擊是個非常需要穩(wěn)定和安靜的項目，因此如何使運動員保持穩(wěn)定和安靜，功能設(shè)計就很重要。這就是結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。六．團隊精神李寧公司認為：企業(yè)的核心競爭力是人才的競爭力，企業(yè)不僅要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更要有一流的人才，這些人才要有國際眼光，要有策劃意識及市場推廣能力?！袄顚帯睋碛械牡谝慌殬I(yè)經(jīng)理人有來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等，他們各自很快在營銷總監(jiān)及市場部經(jīng)理的位置上發(fā)揮了應(yīng)有的作用。如今，李寧公司新招納的員工平均年齡不足30歲，大學(xué)本科以上占93％?？偨?jīng)理、總監(jiān)一級的管理人員都在北大光華管理學(xué)院受過EMBA教育。李寧公司的員工來自不同的行業(yè)領(lǐng)域，但都勇于進取，敢于面對困難、富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)精神。對李寧精神的崇拜、對體育事業(yè)的理解、對個人成就感的追求、對李寧公司現(xiàn)代規(guī)范管理的認同，使他們匯集在李寧公司，形成合力，組成了這支頗具戰(zhàn)斗力的團隊。李寧公司的氛圍、李寧的個人魅力，加上公司對社會所做的貢獻，對員工來說，李寧公司是一個能夠充分實現(xiàn)個人價值的地方。張慶及他的同事們?yōu)樽约耗軌虺蔀椤袄顚幦恕倍湴?。這種凝聚力和精誠合作的團隊精神，也吸引著越來越多的國內(nèi)外人才加盟。[ 案例]運動也讓李寧公司的員工在困難面前更加充滿激情。2002年對于李寧公司是極為關(guān)鍵的一年。這一年，在公司向10個億目標的銷售額進軍的過程中，一位員工的一封信，極大鼓舞了公司上下全體員工完成任務(wù)的信心。截止