【文章內(nèi)容簡介】 東李寧企業(yè)文化手冊佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發(fā)中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)；2004年，李寧公司在香港聯(lián)交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業(yè)；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP方市場合作伙伴。第二章 企業(yè)文化手冊一．李寧管理發(fā)展的四個階段（一）19901992年 創(chuàng)立階段被世人譽為“體操王子”的李寧，退役后以1990年投資贊助亞運會中國代表團為契機，開始了李寧公司的經(jīng)營業(yè)務，開創(chuàng)了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河。李寧牌以1990年亞運會為契機，在產(chǎn)品尚未面市之前，贊助亞運會中國代表團，開創(chuàng)了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河。（二）19931995年 高速發(fā)展階段李寧公司本著“取之體育，用于體育”的精神，通過體育贊助迅速在全國傳播推廣，廣泛建立起以自己的連鎖專賣店營銷體系，成長為中國體育用品第一品牌。完成第一次人員調(diào)整，專業(yè)人員開始進入公司。李寧公司開始建立自己的營銷網(wǎng)絡，代理商主要以體委系統(tǒng)為主，在全國迅速建立起加盟連鎖專賣體系。（三）19961998年 經(jīng)營調(diào)整階段 李寧企業(yè)文化手冊隨著李寧公司的發(fā)展，業(yè)務的不斷壯大。面對亞洲金融危機的挑戰(zhàn)，公司及時調(diào)整公司的經(jīng)營策略，加強公司對市場的調(diào)控，進行系統(tǒng)的品牌經(jīng)營；通過開發(fā)中心的建立，引入國際設計師,確定了產(chǎn)品的新定位。在1996年初，公司開始對資源進行整和，成立北京李寧體育用品有限公司。1997年，為提高公司抵御風險能力，增強核心競爭力，公司開始經(jīng)營調(diào)整，主要從三個方面進行：一是理順產(chǎn)權結構。二是產(chǎn)品開發(fā)。三是銷售網(wǎng)絡。（四）19992001年 二次發(fā)展階段李寧公司從成立到壯大，經(jīng)歷了輝煌，也經(jīng)歷了挑戰(zhàn)。雖然我們已經(jīng)成為中國體育品牌第一，市場占有率名列前茅，但是我們也清醒地看到，國內(nèi)外品牌的競爭越演越烈，保持和發(fā)展我們的優(yōu)勢是我們面臨的新的課題。從1999年開始，公司建立起先進的ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)及規(guī)范的品牌識別系統(tǒng)，嘗試多種經(jīng)營方式，并將“品牌國際化”納入了戰(zhàn)略議程，公司啟動了向國際化邁進的第二次發(fā)展階段。二．營銷模式發(fā)展戰(zhàn)略需要管控架構的有力支持來確保實施戰(zhàn)略的成功實施依賴于一些關鍵要素的實現(xiàn) 管控架構的選擇必須體現(xiàn)關鍵的成功要素，從而最終支持策略的實現(xiàn)。在進行管控架構的設計上，必須考慮到企業(yè)現(xiàn)有的管理風格和企業(yè)的既有文化。控架構合適與否將影響戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)李寧集團發(fā)展策略總結渠道和零售：網(wǎng)絡擴張：在不同的市場區(qū)域?qū)嵤┒喾N方式結合的通路控制模式強化零售執(zhí)行：完善標準店面管理模式，大力監(jiān)控提高零售執(zhí)行效果分銷商管理：改善分銷商選擇和評估，完善分銷商政策。研發(fā)：產(chǎn)品系列化，功能/技術系列化增加資源投入：提升研發(fā)隊伍素質(zhì)，規(guī)范研發(fā)流程，以市場為導向核心技術和專利，購買為主，加強應用策略性外包:加強聯(lián)盟與合作新的發(fā)展策略對于管控架構的要求李寧核心的戰(zhàn)略注重市場占有率，在2004年實現(xiàn)銷售額20個億品牌是李寧集團核心競爭力，是專業(yè)的綜合性運動品牌在近期將資源主要集中在通路的建設上，在中遠期加大對研發(fā)和營銷的投入強化市場與研發(fā)的結合通路的建設服務于李寧品牌的支持，而非進行多品牌的經(jīng)營加強零售管理和經(jīng)銷商管理能力。三．產(chǎn)品質(zhì)量2008年（第22屆）中國國際體育用品博覽會上，李寧公司獲得了由北京國體世紀體育用品質(zhì)量認證中心（NSCC）頒發(fā)的認證，成為中國首家獲得運動服產(chǎn)品認證的體育用品組織。目前李寧公司是首家獲得了該認證的企業(yè)，這表明李寧品牌的產(chǎn)品質(zhì)量已得到中國權威機構的認可。李寧公司首席運營官郭建新也表示：“借助認證手段，使運動服產(chǎn)品質(zhì)量邁上了新臺階，達到了國家優(yōu)等品和國際先進水平，相信通過認證，李寧品牌更具有市場競爭力?！睘榱四苁巩a(chǎn)品質(zhì)量更上一層樓，李寧積極地尋找著合作伙伴。當時美國杜邦公司新開發(fā)出來一種新型面料，是杜邦專利開發(fā)的四條排汗管道纖維制成，能將人體運動時所產(chǎn)生的汗李寧企業(yè)文化手冊水迅速排至衣服表層蒸發(fā)，使人體皮膚在高速運動或高溫狀態(tài)下，也能保持清爽、舒適。1998年6月，美國杜邦公司亞太市場總監(jiān)在對李寧集團全面考察后，決定同李寧公司攜手合作，將其公司新近開發(fā)的COOLMAX面料，提供給李寧公司，生產(chǎn)“李寧牌”T恤衫。[案例] 1999年8月的一天，在素有世界體育用品業(yè)“奧運會”這稱的慕尼黑博覽會上，世界體育巨頭阿迪達斯公司的代表突然發(fā)現(xiàn)，毗領自己展位旁邊的是一家從沒聽說過的品牌——中國“李寧”牌體育用品。與這樣一個“寵然大物”比肩而立，讓初出茅廬的“李寧”人剛開始心懸在半空中。有幸的是，這不祥的預感沒有成為現(xiàn)實。闖蕩世界多年的經(jīng)銷商們，既尊重世界名牌的威名，更相信自己老辣的眼睛。他們仔仔細細地地觀看李寧公司生產(chǎn)的服裝和運動鞋，看款式、摸面料、查做工、審視科技含量，有些細心的商人還一個針眼一個針眼地細瞧??最后，李寧公司的產(chǎn)品終于讓他們信服了。來自歐洲和西亞等地的客商當場就簽訂了幾十萬德國馬克的訂貨意向，不少商人一擁而上，爭著談銷售代理權。四．用人策略李寧公司的發(fā)展可概括為三個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、二次創(chuàng)業(yè)期。根據(jù)每個階段發(fā)展的過程，公司的管理團隊發(fā)生了變化，適當?shù)匾M了外部人才，實現(xiàn)了人才的升級。發(fā)展過程及其人才升級（一）.創(chuàng)業(yè)期：在這一階段，管理團隊是情感型的，由李寧的隊友、親屬和朋友組成。當時，李寧公司先憑借隊友、親屬和朋友的關系網(wǎng)絡建立銷售網(wǎng)點，然后用特許經(jīng)營的方式，聯(lián)系全國個體戶經(jīng)銷李寧牌產(chǎn)品。李寧公司的家族化特色很突出，管理者大部分是李寧的親屬。因為當時的李寧還不認識什么管理人士，相比之下，自己的親屬比較容易信任。（二）.成長期：從這一階段開始，職業(yè)經(jīng)理人開始駕馭企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。隨著企業(yè)的發(fā)展，親友的管理力量日顯薄弱，因此，李寧在1992年就開始啟用職業(yè)經(jīng)理人。當時，加盟的有來自國內(nèi)名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業(yè)技術人員和銷售管理人員。這為李寧公司的長足發(fā)展，奠定了堅實的基礎。現(xiàn)在，李寧公司總監(jiān)以上的高層管理者幾乎都是在這一時期加入的。，并善用之一位長期接觸過李寧公司的人士說：“李寧是一個很會管理的人，他懂得知人善用。不管是原來的陳總（陳義紅），還是現(xiàn)在的張總（張志勇），李寧對他們都很信任?！爆F(xiàn)任李寧公司執(zhí)行董事的陳義紅曾是李寧公司早期股份制改造的關鍵人物，他還把股份制專家、北京標準咨詢公司的董事長劉紀鵬帶到了李寧身邊。1994年底，在劉紀鵬的力勸和幫助下，李寧公司成功地解決了與健力寶集團的關系問題。李寧逐步還清健力寶投資的1600萬元，獲得80%的控股權。這使李寧公司初步明確了股權結構，為日后的股份制改造打下了基礎。 李寧企業(yè)文化手冊在陳義紅和劉紀鵬為李寧公司制定并實施股改方案時，卻受到了家族力量的抵制，由此而引起了一段“高管危機”。在這次事件中，李寧表現(xiàn)出處理危機的相當水平。陳最終沒有離開李寧公司，但是，集團辦公室副主任柳寧（李寧的嫂子）、集團銷售中心常務副總經(jīng)理覃謙（李寧的表弟）和銷售部副經(jīng)理陳義勇（陳義紅的胞弟）相繼離職。將有親屬關系的人員請出公司后，李寧進行對外公開招聘人員，并對高層實行股份制，極大地調(diào)動了經(jīng)理人員的積極性。（三）.二次創(chuàng)業(yè)期：這一時期，李寧公司管理團隊逐漸從經(jīng)驗型向?qū)W院型過渡，更加重視制度和規(guī)律。從2000年開始，李寧公司的員工隊伍迅速擴大，外資、合資企業(yè)的“空降兵”不斷進入公司，來自意大利和法國等地的海外設計師、設計工作室先后加盟。2001年，1992年10月加入李寧公司的張志勇接替陳義紅出任北京李寧公司的總經(jīng)理，成為李寧公司新架構下的管理核心。目前，李寧公司已有6位總監(jiān)，分別監(jiān)管生產(chǎn)運作、市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略等。五．技術創(chuàng)新及改造第一是文化層面，公司要有創(chuàng)新文化。如果你是第一次到李寧公司的辦公室來，你會感到震撼，因為這里的建筑給你的視覺感受都不一樣。創(chuàng)新需要氛圍，要提供一個創(chuàng)新的環(huán)境，要讓大家坐在這里就感覺到這個氛圍不是拘束的，而是放松的。比如，我們的工位多數(shù)是開放式的，工位之間有一個回廊，這些回廊中有公共的桌椅，便于交流。我們的桌椅擺放都是有講究的，對于圍檔多高最合適。沒有制度，文化最終也沒有辦法落到實處。比如，我們辦創(chuàng)新大賽，去年是做產(chǎn)品的創(chuàng)新大賽，在奧運之前我們也專門做了一次創(chuàng)新大賽。公司還設有創(chuàng)新獎，每年都頒獎，以鼓勵創(chuàng)新。第三個層面是要做有意義的創(chuàng)新。即不是胡亂的創(chuàng)新。創(chuàng)新的基礎是對消費者的洞察。我們真正的能力是洞察消費者的需求，根據(jù)這些需求向消費者提供有價值的產(chǎn)品和營銷故事。因此，我們要有目的的設計、有意義的設計。作為代表中國的國際品牌，“李寧”在運動產(chǎn)品研發(fā)以及運動科學和工程技術應用方面一直保持領先的市場地位?！袄顚帯币恢敝铝τ谕ㄟ^與具有專業(yè)技術的國際知名品牌合作，為中國的消費者提供更為獨特的具有國際水準的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。[案例]：今年奧運會，我們?yōu)閲谊犠隽撕芏喈a(chǎn)品贊助，這些產(chǎn)品的設計都是有創(chuàng)新的。具體的創(chuàng)新體現(xiàn)在兩個方面。第一是心理方面。如何在產(chǎn)品上給運動員心理暗示？這種暗示要有物質(zhì)載體，比如我們?yōu)橹袊鋼絷犜O計的比賽服上有一顆星，因為射擊可能是產(chǎn)生中國第一塊金牌的項目，我們就給運動員這樣一個心理暗示，而且我們的產(chǎn)品上都有 L 形的“幸運線”設計，這也就是我們說的心理暗示要視覺化。李寧企業(yè)文化手冊第二是功能上的創(chuàng)新。還是以射擊隊比賽服為例。我們設計了一個空氣自動流動的體系。運動員手舉起來的時候，比賽服后背的透氣口就會張開，透氣性會大大加強。射擊是個非常需要穩(wěn)定和安靜的項目，因此如何使運動員保持穩(wěn)定和安靜，功能設計就很重要。這就是結構創(chuàng)新。六．團隊精神李寧公司認為：企業(yè)的核心競爭力是人才的競爭力，企業(yè)不僅要有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更要有一流的人才，這些人才要有國際眼光，要有策劃意識及市場推廣能力?！袄顚帯睋碛械牡谝慌殬I(yè)經(jīng)理人有來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等，他們各自很快在營銷總監(jiān)及市場部經(jīng)理的位置上發(fā)揮了應有的作用。如今，李寧公司新招納的員工平均年齡不足30歲，大學本科以上占93％。總經(jīng)理、總監(jiān)一級的管理人員都在北大光華管理學院受過EMBA教育。李寧公司的員工來自不同的行業(yè)領域，但都勇于進取，敢于面對困難、富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)精神。對李寧精神的崇拜、對體育事業(yè)的理解、對個人成就感的追求、對李寧公司現(xiàn)代規(guī)范管理的認同，使他們匯集在李寧公司，形成合力，組成了這支頗具戰(zhàn)斗力的團隊。李寧公司的氛圍、李寧的個人魅力，加上公司對社會所做的貢獻，對員工來說，李寧公司是一個能夠充分實現(xiàn)個人價值的地方。張慶及他的同事們?yōu)樽约耗軌虺蔀椤袄顚幦恕倍湴?。這種凝聚力和精誠合作的團隊精神，也吸引著越來越多的國內(nèi)外人才加盟。[ 案例]運動也讓李寧公司的員工在困難面前更加充滿激情。2002年對于李寧公司是極為關鍵的一年。這一年，在公司向10個億目標的銷售額進軍的過程中，一位員工的一封信，極大鼓舞了公司上下全體員工完成任務的信心。截止