【文章內(nèi)容簡介】 己的市場，不如自己向自己挑戰(zhàn)，讓本企業(yè)各種品牌的產(chǎn)品分別占領(lǐng)市場，以鞏固自己在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。再次，從防御角度看，寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略是打擊對手、保護(hù)自己的利器。一是從顧客方面講，寶潔公司利用多品牌戰(zhàn)略頻頻出擊，使公司在顧客心中樹立起實(shí)力雄厚的形象；利用一品多牌，從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客餓需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對本企業(yè)的品牌偏好，提高其忠誠度。而是對競爭對手來說，寶潔公司的“一品多牌”戰(zhàn)略，使寶潔公司的產(chǎn)品多占貨架，就等于從銷售渠道上減少了競爭對手進(jìn)攻的可能；從功能、價格諸方面對市場的細(xì)分，更是令競爭者難以插足，這種高進(jìn)入障礙物無疑是抵御對手強(qiáng)有力的盾牌。關(guān)于品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的產(chǎn)品。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是利用品牌之間功能、個性的差別贏得了不同需求和生活品位的用戶，而且每個品牌都有自己的發(fā)展空間，不會發(fā)生市場重疊，使它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。寶潔之所以可以如此酣暢地推行他的多品牌策略，除了準(zhǔn)確的市場定位和對需求差異的把握外，最為重要的是一直尋求并加強(qiáng)能把各種品牌“串”在一起的黃金線，一種凌駕于各種產(chǎn)品之上的品牌核心精神，一種給用戶帶來的始終如一的消費(fèi)體會。正如其廣告詞“世界一流產(chǎn)品美化您的生活”所傳達(dá)的一樣，“寶潔”已成為追求高品質(zhì)生活的象征。寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。因此不僅在不同種類產(chǎn)品中設(shè)立品牌，在相同的產(chǎn)品類型中，也大打品牌戰(zhàn)。洗發(fā)水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡璐”、“沙宣”等。“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費(fèi)者除顏色外根本無法區(qū)分，如果從細(xì)分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告并未強(qiáng)調(diào)是寶潔的產(chǎn)品，并不利用寶潔品牌優(yōu)勢，因所針對的市場寶潔從未介入，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。品牌經(jīng)理就是公司為每個品牌的產(chǎn)品或產(chǎn)品線配備一名直接經(jīng)營責(zé)任者，使其對該品牌的產(chǎn)品開發(fā)（包括產(chǎn)品概念、價格與成本、材料要求、包裝要求、上市時間等）、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品毛利等經(jīng)營承擔(dān)全部責(zé)任，并具體協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門以及銷售部門的工作，負(fù)責(zé)品牌建設(shè)的全過程。品牌經(jīng)理的概念誕生于1931年，創(chuàng)始者是美國寶潔公司負(fù)責(zé)佳美香皂銷售的麥克愛爾洛埃。1926年寶潔公司開始銷售一種與象牙香皂相競爭的佳美香皂，盡管使出了渾身解數(shù)，也投入了大量的廣告費(fèi)用，但銷路一直不暢。負(fù)責(zé)銷售工作的麥克愛爾洛埃通過研究發(fā)現(xiàn)，由幾個人負(fù)責(zé)同類產(chǎn)品的廣告和銷售，不僅造成人力與廣告費(fèi)用的浪費(fèi)，更重要的是對顧客容易造成顧此失彼。于是，他向公司的最高領(lǐng)導(dǎo)提出一種牌號一個經(jīng)理的建議，就是一個品牌經(jīng)理必須把產(chǎn)品的全部銷售承擔(dān)起來。這一建議，一舉拓開了寶潔公司的多種產(chǎn)品的銷售市場，而且拉長了各種產(chǎn)品的生命周期，如潮汐洗滌劑已行銷40多年，浪峰牙膏已行銷30多年，佳美香皂已行銷60多年，而象牙香皂已行銷110年以上，寶潔也由此成為擁有38個消費(fèi)品大類的大企業(yè)?！捌放平?jīng)理”制度，為市場營銷帶來一股清新之風(fēng)，美國莊臣公司、美國家用品公司等世界范圍內(nèi)的眾多大公司都先后采用了這一制度，對產(chǎn)品銷售進(jìn)行全方位的計(jì)劃、控制與管理，減少人力重疊、廣告浪費(fèi)和顧客遺漏，有效地提高一個或幾個品牌在整個公司利潤中的比率，提升品牌的競爭力和生命力。品牌情感是指品牌命名所用詞匯的含義所具有的某種情感,是品牌自身所具有的情感，它是品牌核心價值的組成部分。其優(yōu)勢在于：1）帶給消費(fèi)者更多的個性化體驗(yàn)事實(shí)上，有時消費(fèi)者購買某個品牌的產(chǎn)品時，不僅要獲得產(chǎn)品的某種功能，更重要的是想通過品牌表達(dá)自己的價值主張，展示自己的生活方式。如果企業(yè)在品牌定位時忽略了這一點(diǎn)，一味強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的屬性和功能，不能滿足消費(fèi)者心理上的更多需求，就會漸漸被市場所淘汰。2）品牌溢價能力強(qiáng)對于消費(fèi)者具有情感需求的同一類產(chǎn)品，情感定位的品牌的價格敏感度比使用產(chǎn)品屬性定位的品牌低。只要品牌的情感訴求被消費(fèi)者認(rèn)同，該品牌就為消費(fèi)者創(chuàng)造了產(chǎn)品功能以外的更多利益，消費(fèi)者對價格的關(guān)注程度就會降低。3）更容易為消費(fèi)者記憶一個觸動消費(fèi)者內(nèi)心世界的情感訴求往往會給消費(fèi)者留下深刻而長久的記憶，在消費(fèi)者做出購買決策時激發(fā)出一種直覺，增強(qiáng)消費(fèi)者的品牌忠誠度?！拔蚁矚g”往往比“我需要”的吸引力更持久。4）為品牌延伸提供了更廣闊的空間情感的包容力比產(chǎn)品屬性的包容力大得多，能為品牌向其他領(lǐng)域 的延伸創(chuàng)造更多成功的機(jī)會。如寶潔公司的洗發(fā)香波品牌沙宣定位為“時尚現(xiàn)代”，就可以成功地從洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品延伸到定型產(chǎn)品，如摩絲等，即使將來向化妝品延伸也是可行的。而采用屬性定位——“使秀發(fā)飄逸柔順”的飄柔品牌就不容易向其他領(lǐng)域延伸。寶潔的廣告很注重理念，如“佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護(hù)牙理念；“舒膚佳”與中華醫(yī)學(xué)會推廣“健康、殺菌、護(hù)膚”的理念等。除此之外，寶潔的品牌還加強(qiáng)了情感投入，如飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“柔老師篇”到現(xiàn)在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的立足點(diǎn)。通過理念與情感的有機(jī)結(jié)合，大大地提高了品牌的文化內(nèi)涵。寶潔公司的品牌戰(zhàn)略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽(yù)，而且還培育了一大批忠誠的顧客，為該公司的可持續(xù)發(fā)展贏得了競爭優(yōu)勢。二、多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢（一）多品牌策略金額以滿足不同消費(fèi)群體的不同需求，提高產(chǎn)品的市場占有率多品牌最大的優(yōu)勢是通過給每一產(chǎn)品品牌進(jìn)行準(zhǔn)確定位，滿足各個細(xì)分市場的需求，從而提高產(chǎn)品的市場占有率，消費(fèi)者的需求是千差萬別、復(fù)雜多樣的，不同的地區(qū)有不同的風(fēng)俗習(xí)慣，不同的時間有不同的審美觀念，不同的消費(fèi)者有不同的愛好和個性等等。同時消費(fèi)者的購買是尋求變化的，每次購買都可能會轉(zhuǎn)換品牌。為了抓住不同的偏好消費(fèi)者，企業(yè)可以尋找市場差異，生產(chǎn)出個性鮮明，滿足不同消費(fèi)者群體的產(chǎn)品，形成不同的品牌形象。以寶潔公司在中國市場推出的洗發(fā)水為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑；“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)亮澤；而“飄柔”的個性則在于頭發(fā)光滑柔順；“沙宣”的個性是保濕；“潤妍”的個性則是烏黑。其多品牌策略獲得了令人矚目的市場業(yè)績，實(shí)現(xiàn)了整個公司覆蓋面的擴(kuò)展，根據(jù)2001年全國35個城市消費(fèi)者調(diào)查的結(jié)果，寶潔公司的產(chǎn)品品牌市場占有率共達(dá)51%。（二）多品牌策略可以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，提高效率，強(qiáng)化企業(yè)的競爭能力許多人認(rèn)為，多品牌競爭會使經(jīng)營各個品牌的企業(yè)部門之間形成自相殘殺的局面，這樣的內(nèi)部競爭對企業(yè)來說是弊大于利。然而，市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，與其讓對手開發(fā)產(chǎn)品來瓜分自己的市場，不如讓自己向自己挑戰(zhàn)，讓企業(yè)各種品牌的產(chǎn)品分別占領(lǐng)市場，以鞏固自己在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。寶潔公司認(rèn)為：最好的策略就是自己不斷攻擊自己，且同類產(chǎn)品的不同品牌之間適度競爭，能提高士氣和工作效率，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。就2001年的洗發(fā)水市場來看，“飄柔”以接近30%的市場占有率笑傲江湖。排在亞軍位置的是“海飛絲”，其市場份額在12%左右，“舒蕾”緊隨其后，市場占有率接近10%，接下來是“夏士蓮”、“潘婷”、“力士”、“沙宣”??但寶潔公司實(shí)行的多品牌策略，使其產(chǎn)品品牌市場占有率總共達(dá)51%，在洗發(fā)水市場獨(dú)占鰲頭。（三）多品牌策略可以打擊競爭對手，保護(hù)自己多品牌策略是打擊對手、保護(hù)自己的最銳利的武器。一方面，企業(yè)運(yùn)用多品牌策略，從產(chǎn)品功能、特色、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次，不同需要的各類消費(fèi)者的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對本企業(yè)的某個品牌的偏好，提高其忠誠度，使企業(yè)在消費(fèi)者心中樹立起實(shí)力雄厚的形象。另一方面，企業(yè)運(yùn)用多品牌策略可以占有更大的貨架空間，進(jìn)而壓縮或擠占了競爭者產(chǎn)品的貨架面積，這就等于從分銷過程中減少了競爭對手進(jìn)攻的可能。再從功能、特色、包裝、價格等方面對市場進(jìn)行細(xì)分，更是令競爭者難以插足，這種高進(jìn)入障礙無疑大大提高了對手的進(jìn)攻成本，對自己來說就是一塊抵御競爭對手的盾牌。以大眾公司為例，1998年大眾公司收購了本特利、布加迪、蘭博基尼、勞斯萊斯四個世界知名品牌，經(jīng)過三年的努力，大眾公司的多品牌策略初見成效，其產(chǎn)品覆蓋了所有級別的轎車，具有了全面的競爭能力。（四）多品牌策略可以降低品牌運(yùn)營風(fēng)險，提高企業(yè)抗風(fēng)險的能力多品牌運(yùn)營，就像一艘吃水艙都是隔開的大船一樣，其中一個艙漏了，船不會沉。企業(yè)的某個品牌一旦出現(xiàn)運(yùn)作失誤，對其他品牌造成的影響遠(yuǎn)比單一品牌運(yùn)作所造成的影響小得多，這就是多品牌策略的風(fēng)險緩沖優(yōu)勢。三、多品牌戰(zhàn)略的劣勢（一）多品牌造成品牌混淆產(chǎn)品擁有過多的品牌不僅使消費(fèi)者感到眼花繚亂，而且還容易使消費(fèi)者把每一種品牌產(chǎn)品的特點(diǎn)混淆起來，這就會造成市場分區(qū)的重復(fù)。因此，雖然公司不同品牌的產(chǎn)品在同一個市場內(nèi)爭奪市場份額，二公司的整個市場份額卻并未上升。（二）大量的研發(fā)投入造成成本上升。雖然產(chǎn)品更新是寶潔公司的競爭優(yōu)勢之一，但這個有時卻是建立在極高的研發(fā)投入上的。寶潔公司每年投入產(chǎn)品研發(fā)的資金高達(dá)1,7億美元，這就不可避免的造成了成本上升和利潤下降。而在日化用品領(lǐng)域，寶潔有許多強(qiáng)大的競爭對手，如果其他廠家以更低的成本生產(chǎn)同樣品質(zhì)的產(chǎn)品，消費(fèi)者就會轉(zhuǎn)而購買其他公司的產(chǎn)品。畢竟在這樣一個極具競爭性的行業(yè)里，成本控制是非常重要的。四、結(jié)語寶潔所采用的按照本土消費(fèi)者的需要重視開發(fā)新產(chǎn)品和多品牌色略的產(chǎn)品策略贏得了巨大的市場成功，使其產(chǎn)品為中國消費(fèi)者所接受，并且占領(lǐng)了越來越多的市場份額。當(dāng)然，寶潔公司成功還與其他的營銷策略密切相關(guān)，如定價策略、促銷策略、分銷渠道等等，但產(chǎn)品無疑是整個市場營銷活動中最基本也最關(guān)鍵的因素。同時，我們也可以看到，它的產(chǎn)品策略隱含著一些缺點(diǎn)和不利之處，如果不引起重視和改進(jìn)，將有可能會把它獨(dú)特的產(chǎn)品策略優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿?，影響公司的發(fā)展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，應(yīng)該隨時注意和把握中國消費(fèi)者的需求變化，隨著市場環(huán)境的改變調(diào)整策略，才能獲得持續(xù)性的發(fā)展。科特勒也說過，市場比營銷變得更快。因而，營銷一定是在隨時變化中，是一個動態(tài)過程，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品生命周期、市場發(fā)育程度、消費(fèi)者需求特性、區(qū)域市場差異、企業(yè)資源匹配、社會人文環(huán)境以及競爭狀況的不同而變化。營銷戰(zhàn)略要不斷創(chuàng)新，才能引領(lǐng)一個企業(yè)在成功的道路上走的更遠(yuǎn)。【參考文獻(xiàn)】【1】【M】.高等教育出版社，2004 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