零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略淺析(編輯修改稿)
2024-07-20 08:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 牌，如家用電器，服裝等等。 3．2品質(zhì)提升階段 盡管自有品牌較制造商品牌擁有價格優(yōu)勢，但許多零售商以犧牲品質(zhì)來維持價格優(yōu)勢的“品牌短視”行為已經(jīng)嚴(yán)重?fù)p害了自有品牌形象。實際上相比價格因素而言，品質(zhì)因素可能對消費者來說更為重要。據(jù)1990年蓋洛普公司調(diào)查顯示，有73%的消費者認(rèn)為在購買自有品牌時產(chǎn)品質(zhì)量非常重要。因此在該階段，零售商應(yīng)在維持低價同時繼續(xù)提高產(chǎn)品品質(zhì)，提高性價比，給顧客提供最大讓渡價值，獲取顧客的品牌忠誠。為了實現(xiàn)高品質(zhì)目標(biāo)，零售商可與采用先進生產(chǎn)管理及質(zhì)量控制技術(shù)（如采用六西格瑪質(zhì)量控制方法，引入ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)等）的制造商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同致力于產(chǎn)品品質(zhì)提升。 品牌具有個性，而且具有情感效應(yīng)和資產(chǎn)價值，是產(chǎn)品、企業(yè)、人和社會文化的綜合。作為品牌的靈魂，品牌個性既是品牌差異化的重要源泉，又是贏取顧客忠誠的法寶。價格戰(zhàn)、品質(zhì)戰(zhàn)都能夠侵蝕商品利潤，而只要擁有了鮮明的自有品牌個性，零售商就可以通過無形的品牌資產(chǎn)來賺取超額利潤。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，顧客消費需求層次的提高，消費者需求已由關(guān)注產(chǎn)品的價格、質(zhì)量等傳統(tǒng)功能因素轉(zhuǎn)移到追求消費過程中能否獲得愉悅、值得令人回味的消費體驗等情感因素，自有品牌的競爭層次也會相應(yīng)超越產(chǎn)品層次、服務(wù)層次而進入體驗層次，能夠帶給消費者豐富體驗的品牌將具有競爭優(yōu)勢。因此，零售商應(yīng)通過策劃，提供給顧客多層次、立體式的品牌體驗來塑造品牌個性。具體說來，零售商可以綜合運用感官營銷、美學(xué)營銷、情景營銷、及氣氛營銷等等營銷策略來塑造品牌個性。在塑造自有品牌個性過程中，既要保持品牌的主體個性的一致性，又要注意迎合顧客需求的變化。 3． 這是自有品牌發(fā)展的最高階段。在該階段，自有品牌影響力和知名度極高，并且擁有相當(dāng)數(shù)量的品牌忠誠者，自有品牌在企業(yè)銷售百分比中占有絕對優(yōu)勢地位。對在供銷關(guān)系中處于弱勢地位的零售商來說，通過建立有影響力的自有品牌可以擺脫制造商控制，掌握主動權(quán)。在這一階段中，零售商的戰(zhàn)略重點是對已擁有影響力的自有品牌進行品牌資產(chǎn)管理，在維護鞏固市場地位的同時，爭取讓自有品牌實現(xiàn)增值。如可以通過適當(dāng)?shù)钠放蒲由觳呗?，開發(fā)銷售新產(chǎn)品，但在品牌延伸過程中要注意“質(zhì)”和“量”的要求，避免陷入品牌延伸陷阱。還可通過品牌授權(quán)經(jīng)營、品牌加盟等策略來實現(xiàn)資產(chǎn)增值。 自有品牌首先以低價格導(dǎo)入市場，再以高性價比獲得更多理性的消費者，之后賦予品牌個性，以獲得無形資產(chǎn)，從而提高消費者的忠誠度，最后進行自有品牌資產(chǎn)管理，爭取實現(xiàn)品牌增值。這四個階段的完成，使自有品牌成為強勢品牌在市場競爭中立于不敗之地。 4零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略的基本模式 結(jié)合我國自有品牌的發(fā)展尚處于初級階段的實際情況提出下列三個自有品牌的戰(zhàn)略模式 自有品牌戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)的控制過程。這種系統(tǒng)性的戰(zhàn)略實施過程與零售企業(yè)一般性的整體運作有所不同。自有品牌戰(zhàn)略的實施對企業(yè)提出了更高的要求，如需要企業(yè)有市場調(diào)研并對自有品牌商品種類做出決策的能力，需要有產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)的能力，需要對生產(chǎn)過程及產(chǎn)品質(zhì)量進行監(jiān)測的能力，以及更強的營銷能力，而這些正是一般性的零售企業(yè)運作所欠缺的。所以實施自有品牌戰(zhàn)略需要對企業(yè)的資源進行更高層次的優(yōu)化和整合。自有品牌的資源整合戰(zhàn)略正是基于此而展開的。 可以運用諸如PEST(Political—政治法律環(huán)境、 Economic—經(jīng)濟環(huán)境、 Social—社會文化環(huán)境、Technological—技術(shù)環(huán)境)及SWOT（Strengths—優(yōu)勢、Weaknesses—劣勢、Opportunities—機會、Threats—威脅）等戰(zhàn)略分析工具對企業(yè)的環(huán)境以及企業(yè)的優(yōu)、劣勢資源和面臨的機遇和威脅進行分析。通過分析，得出企業(yè)的優(yōu)勢資源和市場機會后，結(jié)合價值鏈理論可以確定對哪些企業(yè)經(jīng)營要素和功能進行整合才可以在實施自有品牌戰(zhàn)略時形成價值最大化。 沃爾瑪公司利用規(guī)模上的優(yōu)勢，通過不斷對復(fù)雜的企業(yè)管理流程進行優(yōu)化從而實現(xiàn)了在物流配送方面的增值，為實現(xiàn)高效率服務(wù)和成本的降低創(chuàng)造了條件；而這種整合所涵蓋的過程越復(fù)雜，所跨越的職能群體越寬，就越難模仿，沃爾瑪公司所創(chuàng)造的越庫式的配送，并配套跨組織關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)所形成的物流優(yōu)勢是難以被競爭者復(fù)制的，原因是這種戰(zhàn)略是與先進的管理流程緊密結(jié)合在一起形成的。 每個零售企業(yè)在實施自有品牌戰(zhàn)略時可以利用的優(yōu)勢資源是有限的，不可能使企業(yè)具備所有的優(yōu)勢。這種情況下，企業(yè)能做的是集中優(yōu)勢，重點突破，實行自有品牌商品的核心商品戰(zhàn)略——對擁有優(yōu)勢資源的商品系列或品種進行自有品牌戰(zhàn)略。 易初蓮花做出了一個良好的示范：易初蓮花超市企業(yè)的擁有者正大集團是一個以農(nóng)牧業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。易初蓮花超市在實施自有品牌戰(zhàn)略時充分根據(jù)自身的背景資源進行準(zhǔn)確的定位，開發(fā)了諸如蜂蜜、牛奶等以農(nóng)產(chǎn)品為主的一系列自有品牌產(chǎn)品，而不是洗衣粉、肥皂化工系列的產(chǎn)品或服飾類產(chǎn)品。因此零售企業(yè)在開發(fā)自有品牌商品時，應(yīng)盡量突出自己的優(yōu)勢，不能單純的隨著市場的熱點亦步亦趨。我們可以發(fā)現(xiàn)國內(nèi)很多超市看到現(xiàn)場烤制食品熱銷，就一窩蜂的上馬，或因為質(zhì)量不過關(guān)，或因為產(chǎn)品沒特色，反而沒能起到自有品牌商品應(yīng)有的作用。要根據(jù)市場因素，包括競爭產(chǎn)品、替代產(chǎn)品等各種情況具體分析采取不同的方式，利用優(yōu)勢產(chǎn)品作為試金石應(yīng)該是現(xiàn)階段我國零售企業(yè)開展自有品牌戰(zhàn)略的一個良好的切入點。 自有品牌的發(fā)展是一種動態(tài)的發(fā)展，自有品牌的優(yōu)勢會隨著競爭者、消費需求等因素的變動而增強或弱化。為了維持自有品牌產(chǎn)品的競爭力，維持可持續(xù)的優(yōu)勢，自有品牌戰(zhàn)略的運作也需要進行動態(tài)化的管理，或增強或轉(zhuǎn)化自己的優(yōu)勢，這就是滾動發(fā)展戰(zhàn)略。 美特斯—邦威的自有品牌戰(zhàn)略運作例子也可以說明這個問題。在剛
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