【文章內(nèi)容簡介】 終端的營銷策略上也是有話語權(quán)的，能夠?qū)ζ錄Q策起到?jīng)Q定性的作用。由此可見，若能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度的改革，實現(xiàn)煙草公司與零售終端的合作，這對于控制零售終端，把控卷煙市場是意義重大的。第三篇：企業(yè)管控模式一、理論回顧企業(yè)集團管控模式管控是管理控制的簡稱，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。內(nèi)部控制是指一個企業(yè)為了確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保護資產(chǎn)的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)和措施的總稱。國外的學(xué)者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現(xiàn)其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰(zhàn)略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯(lián)系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰(zhàn)略計劃是設(shè)置企業(yè)的長期目標而進行一系列科學(xué)的評價與分析。操作控制是確保組織內(nèi)各項即時任務(wù)的實現(xiàn)，并將長期發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為組織各個層面具體的、可執(zhí)行的而短期目標。國內(nèi)的學(xué)者，如陳志軍，給出了如下的集團管控定義：企業(yè)集團為了實現(xiàn)其目標，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業(yè)績考核激勵下屬單位，以促使其實現(xiàn)集團意圖。國外關(guān)于集團管控的研究歸納起來主要包括：企業(yè)集團的成因、母合優(yōu)勢、集團總部角色與定位等領(lǐng)域。通過應(yīng)用委托代理理論、相互依存理論、集分權(quán)理論、協(xié)調(diào)和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團管控系統(tǒng)的組成、性質(zhì)和績效的關(guān)系。從核心資源的角度來剖析集團面臨的管控問題，并提出相應(yīng)的解決方案；動態(tài)研究集團管控的進化機制等。國內(nèi)關(guān)于集團管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統(tǒng)的構(gòu)成等方面。目前在理論界和實務(wù)界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業(yè)集團母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權(quán)管理、分權(quán)管理、統(tǒng)分結(jié)合，這三種管理模式從人事、財務(wù)、業(yè)績、權(quán)限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業(yè)集團管控模式比較與總部權(quán)力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型和文化導(dǎo)向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據(jù)來看,都是從集團與下屬單位之間的集權(quán)和分權(quán)程度來界定的。集團公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進行管控，在哪些職能領(lǐng)域進行多大程度的集權(quán)管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領(lǐng)域的管理活動對下滲透的程度是一個連續(xù)可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業(yè)務(wù)活動各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，中間可以有很多種細分的形態(tài)。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統(tǒng)，也不可能過于詳盡。既不能把企業(yè)在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導(dǎo)意義。所以，對于大型企業(yè)集團，按照集團公司與下屬單位集分權(quán)程度的不同，集團公司介入下屬單位經(jīng)營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控 型和運營管控型。財務(wù)管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。三種管控模式分類示意圖運營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā) 公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三種管控模式各有優(yōu)缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。同時企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。各管控模式的影響因素二、恒大集團的的管控模式企業(yè)發(fā)展歷程恒大集團是是一家以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團。，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、?？?、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設(shè)立分公司（地區(qū)公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續(xù)三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩(wěn)居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創(chuàng)造就業(yè)崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創(chuàng)立之初即確立企業(yè)文化。恒大宗旨：質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)；恒大精神：艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取；恒大作風(fēng)：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業(yè)高速發(fā)展。2020年，恒大矢志成為世界上行業(yè)內(nèi)“規(guī)模最大、隊伍最優(yōu)、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業(yè)。恒大集團擁有中國特級資質(zhì)的建筑工程公司、甲級資質(zhì)的建筑設(shè)計研究院和工程監(jiān)理公司、一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司和物業(yè)管理公司。第一個“三年計劃”【19971999】艱苦創(chuàng)業(yè) 高速發(fā)展 公司成立之初，正值亞洲金融風(fēng)暴，恒大集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊購房、日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過三年艱苦奮斗，于1999年從當(dāng)時廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強企業(yè)。第二個“三年計劃”【20002002】苦練內(nèi)功 夯實基礎(chǔ) 經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，從2000年開始，恒大集團著力于有效整合資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)展。在廣東地區(qū)同時開發(fā)及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。第三個“三年計劃”【20032005】二次創(chuàng)業(yè) 拓展全國 經(jīng)過前兩個階段的發(fā)展，恒大集團綜合實力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@。2003年，恒大被評為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國房地產(chǎn)10強企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發(fā)經(jīng)驗、品牌美譽度以及規(guī)模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。第四個“三年計劃”【20062008】邁向國際 跨越發(fā)展 恒大已戰(zhàn)略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規(guī)模與品牌取得實質(zhì)性的跨越。恒大一流的管理團隊和成功的發(fā)展模式，也取得了令人矚目的超常規(guī)發(fā)展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產(chǎn)企業(yè)邁向國際的標桿。第五個“三年計劃”【20092011】穩(wěn)健經(jīng)營 再攀高峰 恒大已戰(zhàn)略性地進入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規(guī)模與品牌進一步取得大幅跨越。2009年11月5日，恒大在香港聯(lián)交所成功上市。上市當(dāng)日，%，創(chuàng)下705億港元總市值的紀錄，成為起于內(nèi)地、在港市值最大的內(nèi)地房企。2010年，創(chuàng)造了中國房地產(chǎn)企業(yè)全球發(fā)債的最大規(guī)模紀錄，全年實現(xiàn)銷售金額504億元。2011年，公司總資產(chǎn)達1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進入城市數(shù)量等核心指標均位列全國第一，品牌價值突破210億元。第六個“三年計劃”【20122014】深化管理 穩(wěn)定增長 2012年，恒大步入穩(wěn)定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標（銷售額、主營