【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 以及如何合法、有效地控制人力成本呢？正視人力成本的四大觀點(diǎn)1．人力成本≠工資≠工資總額≠使用成本首先，人力成本不等于工資。人力成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中，因使用勞動(dòng)者而支付的所有直接和間接費(fèi)用的總和。其次，人力成本不等于工資總額。人力成本包括工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保障費(fèi)用、住房費(fèi)用、其他人工成本。再次，人力成本不等于使用成本。人力成本可分為取得成本、使用成本、開發(fā)成本、離職成本。人力成本管控并不是一方的收益必然意味著另一方的損失。人力成本管控可以用以下三個(gè)不等式表述：管控人力成本≠減少人力成本管控人力成本≠減少員工收入職工收入較高≠人力成本很高人力成本的管控不是要減少人力成本的絕對(duì)額，因?yàn)榻^對(duì)值必然隨著社會(huì)的進(jìn)步而逐步提高。因此，對(duì)人力成本的管控是要降低人力成本在總體成本中的比重，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人力成本的管控是要降低人力成本在銷售收入中的比重，增強(qiáng)人工成本的支付能力；對(duì)人力成本的管控還是要降低人力成本在企業(yè)增加值中的比重，即降低勞動(dòng)分配率，增強(qiáng)人力資源的開發(fā)能力。3．新增守法成本實(shí)為正常經(jīng)營(yíng)成本（逐步與政策接軌）4．違法成本原本就是應(yīng)付費(fèi)用（規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)）人力成本控制，并非節(jié)約的藝術(shù) 成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。最好的節(jié)約就是學(xué)會(huì)花錢，即通過精細(xì)化、集約化管理來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，走內(nèi)涵式、可持續(xù)發(fā)展之路，當(dāng)然這其中離不開創(chuàng)新。這才是我們管控人力成本的主導(dǎo)思想。管控人力成本就是控制人工成本率，如公式所示，管控人力成本的途徑就是盡可能把分子做小、把分母做大，從而降低人事費(fèi)用率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。人力成本管控有很多種技術(shù)，下面我們選擇十種技術(shù)加以介紹。1．圍繞核心能力，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)?？刂迫肆Τ杀镜年P(guān)鍵之一是要合理管控人員編制，把“總?cè)藬?shù)”的分子做小。首先，就是要打掉中間層，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)從“橄欖型”到“啞鈴式”的轉(zhuǎn)變。所謂“橄欖型”，即中間層臃腫、高層和基層明顯不足的企業(yè)，從人力成本管控的角度看，“橄欖型”企業(yè)必然會(huì)導(dǎo)致人員臃腫。例如，此種企業(yè)“大腦”不夠發(fā)達(dá)，“手腳”沒有力量，組織沒有競(jìng)爭(zhēng)力、“同期銷售收入總額”較低；而“啞鈴式”組織結(jié)構(gòu)則是打掉了中間層，使得“大腦”高度發(fā)達(dá)，信息很快傳達(dá)到基層，管理動(dòng)作效率很高，有效做大了分母。另外，“橄欖型”的企業(yè)也指那些在制造環(huán)節(jié)投入很大，但在研發(fā)和市場(chǎng)上投入上不足的企業(yè)，這也會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的結(jié)果，最終只會(huì)被擁有強(qiáng)大的研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷能力的“啞鈴式”企業(yè)代替。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的第二個(gè)要求是扁平化。舉例來說，在沃爾瑪，一個(gè)有340名員工的普通賣場(chǎng)，往往會(huì)配置1名店長(zhǎng)、1名常務(wù)副總，4名副總，每名副總下轄2～5名經(jīng)理，每名經(jīng)理再配備1～2名主管，最后是理貨員，管理層共計(jì)約30人；而在家樂福，一家300多員工的門店，會(huì)配置1名店長(zhǎng)，4名處長(zhǎng)，每名處長(zhǎng)配4～5名科長(zhǎng)，管理層共計(jì)約20人。家樂福比沃爾瑪少了一個(gè)層級(jí)，就減少了近10名管理人員，效率自然高一些，這可能就是中國(guó)零售市場(chǎng)上家樂福比沃爾瑪略勝一籌的原因之一。2．流程再造，去掉不增值的環(huán)節(jié)在新勞動(dòng)法規(guī)環(huán)境下，大多數(shù)的企業(yè)都面臨著很大的成本壓力，不過控制成本如果沒有流程再造，僅靠管控編制其效果還是極有限的。例如，某歐洲知名超市最近在某店鋪試點(diǎn)了“前后臺(tái)政策”，優(yōu)化了流程，試點(diǎn)店員工也由560人減少為430 人，缺貨率大大降低，生產(chǎn)效益大大提高，取得了很好的成效。可見，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)流程再造的同時(shí)，組織和人員也走了一條再造之路。還有，我們以前去醫(yī)院看病時(shí)，在藥房劃價(jià)、到收費(fèi)處交費(fèi)、再到藥房取藥，患者要排三次隊(duì)，而如今醫(yī)院實(shí)行流程再造，用一次等待一站式服務(wù)取代了原有的流程，大大提高了患者看病效率的同時(shí)，醫(yī)院也節(jié)約了人力成本。3．整合價(jià)值鏈，把控核心能力隨著全球化浪潮的加劇，企業(yè)不能再有包打天下的想法了，要有所為，有所不為，識(shí)別核心能力。一些非核心能力的環(huán)節(jié)要通過戰(zhàn)略合作、oem的方式予以解決。以零售為核心競(jìng)爭(zhēng)力的沃爾瑪，為了把控核心能力，便將其他非核心環(huán)節(jié)都外包出去了。比如沃爾瑪將門店的衛(wèi)生體系等非核心環(huán)節(jié)外包給莊臣公司。還有，從發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)起家的本田，從做摩托車轉(zhuǎn)到生產(chǎn)轎車，都圍繞其發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，其他零件都采取全球采購(gòu)，然后組裝起來配上自己的設(shè)計(jì)和發(fā)動(dòng)機(jī)，就成了本田車了，也正是這種模式保證了本田可以獲得更好的利潤(rùn)。4．技術(shù)創(chuàng)新、減人增效講到技術(shù)創(chuàng)新，三個(gè)和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中，先是采用科學(xué)管理技術(shù)，引入排班制度，雖然開始時(shí)效果不錯(cuò)，但時(shí)間一長(zhǎng)，有的和尚偷奸?；?，挑的水少，其他和尚當(dāng)然會(huì)有意見。于是再次引入績(jī)效考核技術(shù)，誰挑水挑得好，老和尚就給他一些獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)的效用總是遞減的。最后，老和尚發(fā)現(xiàn)了山后有一片竹林，于是讓三個(gè)和尚把竹子劈開，做成水道，用水車直接把河里的水導(dǎo)入到寺內(nèi)的缸里，一個(gè)和尚就可以完成了，其他的兩個(gè)和尚可以練功作別的事了。所以說，利用技術(shù)管控人力成本的效力是非常大的。在超市里技術(shù)創(chuàng)新對(duì)節(jié)約人力成本也有很大作用，現(xiàn)在越來越多的超市在擴(kuò)大用設(shè)備防損的規(guī)模，而不是單純靠人盯人，這樣往往可以節(jié)省至少一半的人力。采用集約化、創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)新方式，不僅可以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，更可以節(jié)約人力成本。5．靈活的用工及組織方式用工方式要靈活，比如輔助性的崗位也可以有小時(shí)工、勞務(wù)工、實(shí)習(xí)生等用工形式，而對(duì)于保潔員等不很緊要的工作，完全可以外包給專業(yè)公司或使用勞務(wù)工完成。勞動(dòng)還需要有效的組織工作，把合適的人放在合適的位置上，才能發(fā)揮他的專長(zhǎng)和積極性。同時(shí)，還要注重培養(yǎng)一專多能，不能有了新任務(wù)就招聘新人。另外，非常重要的一點(diǎn)是要有共享思想，對(duì)一些簡(jiǎn)單、重復(fù)、有規(guī)模效益的事務(wù)或資源，要采取共享的方式。比如，最簡(jiǎn)單的是對(duì)公司行政性人員的共享，不能為每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都配一個(gè)助理或秘書。當(dāng)然，還要做好績(jī)效管理和激勵(lì)工作，激勵(lì)到位了，自然可以減員增效。6．提高招聘質(zhì)量，選“對(duì)”的人上車如果不能改變企業(yè)中的人員配置，最根本的辦法就是提高招聘質(zhì)量，選“對(duì)”的人上車。關(guān)于招聘，背景調(diào)查至關(guān)重要。傳統(tǒng)的面試技術(shù)，無論是結(jié)構(gòu)化面試，還是非結(jié)構(gòu)化面試，都解決不了工作場(chǎng)景中人的表現(xiàn)問題。傳統(tǒng)的面試方法只能了解候選人從事過哪些職業(yè)及其從事的一些具體工作，但無法了解到事情的真相；打電話給合適的知情人常常能夠了解其最本質(zhì)的東西?？梢娮龊帽尘罢{(diào)查要求hr對(duì)所在的行業(yè)有非常深入的了解。其次，招聘時(shí)的薪資談判也很必要。例如，面試時(shí)既要問清對(duì)方目前的薪資、期望薪資，還要繼續(xù)追問一些更為詳細(xì)的數(shù)據(jù)，比如試用期薪資、福利情況、是否有股票、獎(jiǎng)金是否與業(yè)績(jī)掛鉤、調(diào)薪機(jī)制如何等，當(dāng)然最好還要在背景調(diào)查中核實(shí)這些情況，以免對(duì)方漫天要價(jià)。7．薪資與福利有效匹配 8．加強(qiáng)工時(shí)管理，降低無效成本要想降低人工成本，還有一個(gè)變量必須控制，即工時(shí)。加強(qiáng)時(shí)間管理，堅(jiān)守80/20 法則，把80%的時(shí)間用在20%的關(guān)鍵事務(wù)上，保證效果的同時(shí)兼顧效率。例如可以通過制訂周工作計(jì)劃，把每天要做的事情列出清單，有效授權(quán)并高效溝通。加強(qiáng)時(shí)間管理還要注意消除三大“時(shí)間殺手”——電話、會(huì)議、文件。同時(shí)，工時(shí)管理還要防止“出工不出力”?？梢约訌?qiáng)職業(yè)化及愛崗敬業(yè)教育；推行目標(biāo)管理，嚴(yán)格考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰；實(shí)行 “滿負(fù)荷工作”，減少干私活的機(jī)會(huì)；加強(qiáng)檢查和技術(shù)手段，管控上網(wǎng)行為（經(jīng)驗(yàn)表明，50%的上網(wǎng)行為與工作無關(guān)）。類似這樣的諸多手段都可以合理地分配工作，減少無效勞動(dòng)。另外，嚴(yán)格加班審批程序，通過申請(qǐng)利用綜合工時(shí)制和不定時(shí)工時(shí)制的辦法規(guī)避加班的問題。9．關(guān)注忠誠(chéng)度，降低離職率只有員工忠誠(chéng)度提高后，才能有效降低離職成本和再獲得成本，這也是節(jié)約人力成本的有效途徑。新的《勞動(dòng)合同法》放寬了員工離職的條件。員工走與不走，實(shí)際上受企業(yè)的吸引力、外部的誘惑力和自己本身的定力綜合作用的結(jié)果，企業(yè)必須改善管理，提升吸引力，并加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們樹立正確的價(jià)值觀，引導(dǎo)他們的需求。從另一個(gè)角度來說，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的信息時(shí)代，要想提高員工的忠誠(chéng)度，開放式（參與式）的管理十分重要，尤其在勞動(dòng)法規(guī)方面更不能搞“愚民政策”。其實(shí)即便企業(yè)自己不宣傳勞動(dòng)法規(guī)，社會(huì)上也在宣傳，所以不如“打開天窗說亮話”，在