【文章內(nèi)容簡介】 術(shù)指標(biāo)是在基本完成“九五”計劃的基礎(chǔ)上 ,通過全體員工的積極努力 ,在發(fā)展速度和經(jīng)濟效益同步增長 ,總體發(fā)展水平高于全國平均值的前提下 ,到 2021 年努力實現(xiàn) : “十五”期間 ,巨化預(yù)計投資總額目標(biāo)為 33億元 ,其中固定資產(chǎn)投資約占 85%,資本經(jīng)營投資 約占 15%。 到 2021年精細化工及高新技術(shù)產(chǎn)品的銷售額占銷售總額的 65%以上 ,重點發(fā)展行業(yè)氟化工和精細化工、高分子材料及其加工、生物化工 (一個核心和三大支柱 )占 80%以上。 企業(yè)競爭環(huán)境 自 1958 年建廠以來 ,經(jīng)過多年不斷努力和進取 ,巨化取得長足的進步和發(fā)展 ,目前已經(jīng)成為國家特大型化工骨干企業(yè)。隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢和中國加入WTO, 國內(nèi)市場的逐漸開放、信息化技術(shù)的飛速發(fā)展、先進管理手段尤其是信息技術(shù)手段在企業(yè)運營中的廣泛運用 ,化工行業(yè)中企業(yè)的發(fā)展已進入全球一體化和國際化發(fā)展空間?；て髽I(yè)競爭 不再受地域、市場限制 ,國內(nèi)化工企業(yè)越來越承受著來自國際化企業(yè) ,特別是來自集尖端化工技術(shù)高度壟斷、資金高度密集及市場全球化運作的跨國集團的競爭壓力。許多化工行業(yè)國際跨國集團如 DuPont、DOW Chemical、 Hoechest、日本旭硝子、大金等公司紛紛搶灘國內(nèi)市場 ,這些跨國企業(yè)不僅整體實力強大 ,擁有極強的產(chǎn)品研發(fā)能力 ,雄厚的技術(shù)和資金能力 ,同時 ,還擁有較強的品牌和市場運作能力。其中一部分跨國企業(yè)近年來紛紛以合資、獨資方式在國內(nèi)建廠生產(chǎn)、銷售高端、高附加值產(chǎn)品 ,對國內(nèi)化工企業(yè)、特別對像巨化規(guī)模的特大型企業(yè) 的長期發(fā)展造成巨大的競爭壓力。例如 ,國內(nèi)甲烷氯化物市場 ,一直受到跨國巨頭的注目 ,近年來有多家跨國公司進軍國內(nèi)市場 ,與國內(nèi)多家企業(yè)合資建設(shè)甲烷氯化物裝置 ,最小規(guī)模為 30Kt/a, 最大是 DOW化學(xué)在天津的合資項目 ,規(guī)劃規(guī)模為 100150Kt/a, 隨著這些項目的建成投產(chǎn) ,國內(nèi)甲烷氯化物市場的競爭將日趨白熱化。盡管巨化目前是國內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)最先進的甲烷氯化物生產(chǎn)企業(yè) ,但是要鞏固和提高在全國乃至國際市場的地位 ,還必須盡可能擴大生產(chǎn)規(guī)模 ,盡早形成 100Kt/a 的產(chǎn)能。氟化工產(chǎn)品方面 ,高端產(chǎn)品的技術(shù)和生產(chǎn)集中在少 數(shù)跨國企業(yè) ,這些跨國企業(yè)包括 :3M 公司、杜邦、大日本油墨公司、旭硝子、大金公司等 ,而國內(nèi)有能力生產(chǎn)的企業(yè)相對較少 ,主要有上海 3F、江蘇梅蘭、山東東岳等。與跨國公司相比 ,無論是技術(shù)能力、資金規(guī)模、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)裝置水平 ,還是市場營銷能力方面都存在一定的差距。 企業(yè)管理現(xiàn)狀問題分析 企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖 為適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要 ,逐步形成以杭州為決策中心 ,衢州本埠為主要生產(chǎn)基地 ,向沿海開放城市輻射發(fā)展 ,并加快走向國際 ,逐步建立國外分支機構(gòu)的運作模式。巨化現(xiàn)有的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖和整體業(yè)務(wù)布局如下圖所 示 : 圖 21:巨化運作模式與現(xiàn)有的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖 企業(yè)管理現(xiàn)狀問題 巨化的企業(yè)管理已經(jīng)建立了一套較為完善的規(guī)章制度和績效考評體系 ,但由于多種原因 ,在企業(yè)發(fā)展進程中也存在著急需解決的諸多問題 ,它們會影響企業(yè)的高效運營。 管理模式和方式不夠先進 :巨化目前仍以傳統(tǒng)的“科層制”管理模式為主 ,“科層制” 管理模式容易使企業(yè)管理層次重疊、各部門職能上劃分不明確、交叉不清、冗員多、費用高、對市場反應(yīng)遲緩 ,內(nèi)部信息溝通的渠道加長、信息傳遞的時間加長、內(nèi)部溝通成本劇增。比如 ,在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時 ,可能會造成其它 部門不能積極配合協(xié)同解決 ,易導(dǎo)致問題逐級擴大化。新經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)快速響應(yīng)客戶 ,建立以市場為導(dǎo)向的組織模式 ,而巨化面向客戶的相關(guān)部門分散在不同的分子公司的管轄范圍內(nèi) ,經(jīng)常需要協(xié)調(diào)、溝通 ,使得對市場反應(yīng)不夠快。 管理手段相對落后 :巨化幾年前就自主開發(fā)了綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng) ,部分的分、子公司的采購、銷售等經(jīng)營、管理活動采用了計算機信息系統(tǒng) ,但應(yīng)用深度不夠 ,只反映在事后的信息處理方面 。另外 ,供應(yīng)、銷售、財務(wù)等管理系統(tǒng)之間沒有很好地實現(xiàn)實時的數(shù)據(jù)集成 ,各個應(yīng)用系統(tǒng)之間存在著一定的脫節(jié) ,系統(tǒng)的總體效益得不到很 好的發(fā)揮 。另外 ,這些系統(tǒng)主要是面向業(yè)務(wù)人員的 ,系統(tǒng)應(yīng)用目的也是為了提高業(yè)務(wù)人員的工作效率、減少重復(fù)性勞動等 ,對于數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化決策等方面應(yīng)用很少。這些都制約著管理水平的進一步提高。 成本核算簡單、粗糙 :財務(wù)上使用自行統(tǒng)一開發(fā)的財務(wù)軟件 ,與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享處理煩瑣 ,造成了部門之間數(shù)據(jù)有重復(fù)錄入、工作量大的現(xiàn)象。生產(chǎn)、銷售、采購環(huán)節(jié)的有效信息無法實時地引入財務(wù)系統(tǒng)進行核算 ,造成成本核算相對簡單 ,生產(chǎn)決策需投入大量的人力和時間 ,成本核算的準(zhǔn)確性有待進一步提高。 采購 供應(yīng)環(huán)節(jié) :公司采購按照“集通放?！钡脑瓌t進行管理 ,通用物料由物資裝備分公司統(tǒng)一采購和管理 ,專用物資由分、子公司的供應(yīng)科進行采購。雖不存在重復(fù)采購現(xiàn)象 ,但由于整個集團的物流、資金流沒有得到有效的整合 ,因此不便于材料的統(tǒng)一管理、資金的統(tǒng)一規(guī)劃和物資資源的全集團共享。 整個集團公司的大部分采購業(yè)務(wù)還停留在手工作業(yè)下 ,采購部門對生產(chǎn)原料需求計劃和庫存數(shù)據(jù)無法及時、準(zhǔn)確的掌握 ,造成庫存資金占用較大、原材料管理成本上升等問題 ,亟待解決。 入庫單據(jù)管理不規(guī)范 ,入庫單的錄入是在發(fā)票到后才執(zhí)行 ,往往出現(xiàn)貨物入庫甚至領(lǐng)用完成后 才登記入庫單的現(xiàn)象 ,為賬務(wù)處理帶來極大的不便和隱患。 由于財務(wù)、業(yè)務(wù)信息無統(tǒng)一系統(tǒng)管理 ,年底盤點對賬困難 ,財務(wù)和業(yè)務(wù)帳數(shù)據(jù)有時對不準(zhǔn)。 財務(wù)環(huán)節(jié) :目前 ,巨化會計核算采用二級核算制度 ,集團是一級 ,各分子公司屬二級核算單位。 財務(wù)與業(yè)務(wù)部門各自采用獨立系統(tǒng)進行信息處理。系統(tǒng)之間規(guī)則不統(tǒng)一 ,數(shù)據(jù)無法實時共享 ,信息重復(fù)錄入 ,效率較低。 財務(wù)系統(tǒng)亟待在財務(wù)管理層次、全面預(yù)算管理等方面加以改進 ,同時應(yīng)建立一套與銷售、采購、倉庫等集成的信息系統(tǒng) ,以解決目前手工與計算機輔助核算的混合工作方式。 企業(yè)的管理 ,從根本上說 ,可以 理解為制度和例外決策的有機結(jié)合。從這個角度看 ,把巨化的管理問題集中表現(xiàn)可以歸結(jié)到 : 圖 22:從企業(yè)管理六要素評價巨化現(xiàn)存的問題 借助信息化手段 ,巨化的未來業(yè)務(wù)流程優(yōu)化解決方案的總體思路是 : 通過建立科學(xué)的管理模式來規(guī)范企業(yè)的決策制度 ,改善企業(yè)的管理基礎(chǔ) ,巨化確定了完善法人治理結(jié)構(gòu)的未來管理模式 ,提出了“集中決策、分權(quán)經(jīng)營、資源優(yōu)化、有效監(jiān)控”的管理方針。 通過流程變革 ,職能調(diào)整來盡可能地消除企業(yè)內(nèi)部存在的推諉扯皮、管理真空現(xiàn)象 ,提高管理協(xié)調(diào)的效率。 為企業(yè)提供一個“搭建巨化營銷體系”的總體構(gòu)想 ,以銷售業(yè)務(wù)作為源頭 ,向供應(yīng)鏈的上游環(huán)節(jié)傳播市場導(dǎo)向意識。 結(jié)合業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與巨化的整體戰(zhàn)略相結(jié)合 ,以 ERP 系統(tǒng)為手段 ,提高企業(yè)的信息共享程度 ,規(guī)范采購管理以降低采購成本 ,理順流程以降低協(xié)調(diào)成本 ,改進庫存管理、提高營銷能力以降低資本成本 ,將巨化的低成本戰(zhàn)略落在實處。 最后 ,我們必須意識到 ,即使企業(yè)擁有了一套完善科學(xué)的管理制度 ,但真正能把制度推行起來還是需要依靠人的因素 ,因此 ,發(fā)揮管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用是非常重要的。一個科學(xué)合理的績效考核體系有利于企業(yè)文化的正確導(dǎo)向 ,健康向上的企業(yè)文化不僅有利于管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的 發(fā)揮 ,也是企業(yè)管理水平能夠持續(xù)改進提升的驅(qū)動力。 競爭策略分析 綜上分析 ,化工行業(yè)企業(yè)總是面臨諸多不穩(wěn)定的競爭環(huán)境 ,全球經(jīng)濟一體化、政府相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的宏觀調(diào)控、新市場擴張、多變的客戶需求、快速響應(yīng)市場的壓力和電子商務(wù)可能帶來的沖擊等。所有這些因素 ,既給巨化未來的發(fā)展帶來諸多不利條件和約束 ,同時也相應(yīng)的帶來潛在的、前所未有的發(fā)展機遇。當(dāng)前擺在巨化迫切的工作是如何應(yīng)付在新經(jīng)濟環(huán)境中企業(yè)所面臨競爭壓力和挑戰(zhàn) ,通過增強企業(yè)自身優(yōu)勢 ,把握新經(jīng)濟環(huán)境下為企業(yè)所帶來的各種發(fā)展機遇。 經(jīng)過“七五”期間努力 ,巨化一直 尋求能夠帶動公司整體發(fā)展的新興行業(yè)和核心事業(yè) ,通過大量深入的調(diào)查研究 ,結(jié)合中國國情、浙江省情和巨化自身的實際 ,確定了以氟化工為核心的產(chǎn)業(yè)發(fā)展基本戰(zhàn)略 ,并經(jīng)過“八五”、“九五”的實施 ,氟化工在巨化的核心地位已經(jīng)逐步凸現(xiàn)出來 。氟化工產(chǎn)品是近年來巨化技術(shù)含量最高、最具競爭力的產(chǎn)品 ,經(jīng)濟效益已經(jīng)躍居第一位 。巨化氟化工產(chǎn)品的發(fā)展帶動了煤化工、鹽化工等基礎(chǔ)行業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展 ,促進了傳統(tǒng)基礎(chǔ)行業(yè)的技術(shù)裝備水平和規(guī)模效益的提高 ,減輕了基礎(chǔ)化工原料的市場競爭壓力 。氟化工產(chǎn)品的發(fā)展為巨化未來的長期發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ) ,為巨化向含氟精 細化學(xué)品、含氟高分子材料、含氟醫(yī)藥和農(nóng)藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來廣闊的前景。巨化氟化工產(chǎn)業(yè)中的生產(chǎn)裝置 ,生產(chǎn)裝備水平是國內(nèi)最先進的 ,相當(dāng)于跨國企業(yè) 90 年代初的水平 ,所有氟化工產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率位居全國同行業(yè)前茅。 結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢 ,巨化未來發(fā)展的競爭戰(zhàn)略如下 : 結(jié)構(gòu)調(diào)整 :建立以氟化工為核心 ,