【文章內(nèi)容簡介】 本公司內(nèi)部控制缺陷認定標準為：重大缺陷是指一個或多個控制缺陷的組合，可能導(dǎo)致企業(yè)嚴重偏離控制目標。出現(xiàn)下列情形的，認定為重大缺陷： 1）違犯國家法律、法規(guī)；2）重要業(yè)務(wù)制度缺失或者制度系統(tǒng)性失效； 3）董事、監(jiān)事和高級管理人員舞弊；4）當期財務(wù)報告存在重大錯報，而內(nèi)部控制在運行過程中未能發(fā)現(xiàn)該錯報；5）公司審計委員會和內(nèi)審機構(gòu)對內(nèi)部控制的監(jiān)督無效； 6）管理人員或技術(shù)人員流失嚴重； 7）公司更正已公布的財務(wù)報告。重要缺陷是指一個或多個控制缺陷的組合，其嚴重程度和經(jīng)濟后果低于重大缺陷，但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標。存在下列領(lǐng)域缺陷，并存在重大缺陷強烈跡象的缺陷認定為重要缺陷：1）反舞弊程序及控制措施存在缺陷；2）對期末財務(wù)報告流程的內(nèi)控存在缺陷，并造成重要影響； 3）內(nèi)部審計職能或風險評估職能的內(nèi)控存在缺陷； 4）合規(guī)性管控職能存在缺陷，其中違反的行為可能對財務(wù)報告產(chǎn)生重大影響；5）已向管理層和審計委員會匯報且經(jīng)過合理期限后，重要缺陷仍未糾正。一般缺陷是指除重大缺陷和重要缺陷之外的其它控制缺陷。（二）公司內(nèi)部控制缺陷認定情況根據(jù)上述認定標準，結(jié)合日常監(jiān)督和專項監(jiān)督情況，本次內(nèi)部控制評價過程中未發(fā)現(xiàn)報告期內(nèi)存在重大缺陷和重要缺陷。在評價過程中，公司總部共發(fā)現(xiàn) 5 個一般缺陷，今后在制度更新、信息共享、關(guān)鍵崗位輪換、人員培訓(xùn)及信息設(shè)備巡檢等方面應(yīng)進一步改進和優(yōu)化。所屬子分公司通過本次評價，個別單位在以下方面還有待進一步提高：一是在項目招投標中進一步優(yōu)化項目評審工作，加強立項、投標及合同等前期評審，特別是境外項目，要重點關(guān)注政治、法律、匯率等風險；二是進一步完善物資管理，加大集中采購力度，降低采購成本；三是進一步加強勞務(wù)協(xié)作隊伍選用、管理，嚴格資質(zhì)審核，強化過程管控；四是進一步優(yōu)化人力資源管理，加強培訓(xùn)，進一步提升員工業(yè)務(wù)水平；五是加快推進全面預(yù)算管理，強化項目預(yù)算，提高精細化管理水平；六是進一步優(yōu)化信息系統(tǒng)建設(shè)，強化信息化的支撐作用；七是進一步加強安全意識，強化質(zhì)量管控，防止安全事故，提高工程質(zhì)量 水平。八、內(nèi)部控制缺陷的整改情況本次評價工作未發(fā)現(xiàn)重大、重要缺陷，公司十分重視內(nèi)部控制制度建設(shè)的持續(xù)完善和改進，針對公司報告期內(nèi)存在的一般性缺陷，公司采取了各種措施積極落實整改。公司內(nèi)控評價工作組和各責任部門共同分析缺陷的原因和影響，制定了整改方案和措施，落實主責部門和人員，積極進行整改完善，并由評價工作組定期溝通整改進度和效果。通過缺陷整改，完善了內(nèi)控體系，規(guī)范了公司運作，提高了公司風險防范能力。九、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論公司已經(jīng)根據(jù)《內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《內(nèi)部控制評價指引》及其他相關(guān)法律法規(guī)的要求，對公司截至 2011 年 12 月31 日的內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行了自我評價。報告期內(nèi)，公司對納入評價范圍的業(yè)務(wù)與事項均已建立了內(nèi)部控制，并得以有效執(zhí)行，達到了公司內(nèi)部控制的目標，不存在重大缺陷。自內(nèi)部控制評價報告基準日至內(nèi)部控制評價報告發(fā)出日之間未發(fā)生對評價結(jié)論產(chǎn)生實質(zhì)性影響的內(nèi)部控制的重大 變化。我們注意到，內(nèi)部控制應(yīng)當與公司經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。今后公司將繼續(xù)完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范內(nèi)部控制制度執(zhí)行，強化內(nèi)部控制監(jiān)督檢查，促進公司健康、可持續(xù)發(fā)展。董事長：中國中鐵股份有限公司 2012 年 3 月 30 日第二篇：中國中鐵股份有限公司內(nèi)部控制評價報告中國中鐵股份有限公司 2013 內(nèi)部控制評價報告中國中鐵股份有限公司全體股東：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的規(guī)定和其他內(nèi)部控制監(jiān)管要求（以下簡稱企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系），結(jié)合本公司（以下簡稱公司）內(nèi)部控制制度和評價辦法，在內(nèi)部控制日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎(chǔ)上，我們對公司 2013 年 12 月 31 日（內(nèi)部控制評價報告基準日）內(nèi)部控制的有效性進行了評價。一、重要聲明按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的規(guī)定，建立健全和有效實施內(nèi)部控制，評價其有效性，并如實披露內(nèi)部控制評價報告是公司董事會的責任。監(jiān)事會對董事會建立和實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督。經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。公司董事會、監(jiān)事會及董事、監(jiān)事、高級管理人員保證本報告內(nèi)容不存在任何虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏，并對報告內(nèi)容的真實性、準確性和完整性承擔個別及連帶法律責任。公司內(nèi)部控制的目標是合理保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。由于內(nèi)部控制存在固有局限性，故僅能為實現(xiàn)上述目標提供合理保證。此外，由于情況的變化可能導(dǎo)致內(nèi)部控制變得不恰當，或?qū)刂普吆统绦蜃裱某潭冉档?，根?jù)內(nèi)部控制評價結(jié)果推測未來內(nèi)部控制的有效性具有一定的風險。二、公司內(nèi)部控制體系建設(shè)運行情況公司根據(jù)財政部等五部委發(fā)布的《內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《應(yīng)用指引》和上海證券交易所發(fā)布的《上市公司內(nèi)部控制指引》有關(guān)規(guī)定，按照公司內(nèi)控體系“逐級推進、橫向到邊、縱向到底、全面覆蓋” 的工作要求，在公司總部和各子、分公司構(gòu)建了內(nèi)部控制體系框架，內(nèi)控制度已覆蓋公司經(jīng)營、生產(chǎn)、管理、控制等各個方面，并按照業(yè)務(wù)模塊編制了公司治理、戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)經(jīng)營、運營監(jiān)控、信息披露、法律事務(wù)、安全質(zhì)量環(huán)保、人力資源、財務(wù)管理、國際業(yè)務(wù)、采購管理、信息管理等各業(yè)務(wù)流程的工作標準和程序文件，制定了內(nèi)部控制體系運行管理辦法，保障公司及各子、分公司內(nèi)部控制管理工作有據(jù)可依，同時，積極采取有效的控制活動，防范各類風險因素，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營有序運行。2013 公司在總部和所屬二級、三級單位基本完成內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，進一步推進了工程項目內(nèi)控體系的建設(shè)。公司印發(fā)了《工程項目內(nèi)部控制指導(dǎo)手冊》和《關(guān)于進一步加強工程項目內(nèi)控體系建設(shè)的通知》，選取中鐵二局渝萬鐵路和中鐵三局鄭徐鐵路等 5 個鐵路工程項目、中鐵一局西安地鐵 4 號線和隧道局成都地鐵 3 號線等4 個地鐵工程項目、中鐵大橋局重慶新白沙沱江特大橋等 3 個橋梁工程項目、中鐵建工北京交大住宅區(qū)改造等 2 個房建工程項目以及中鐵電化局南京至廣西鐵路電氣化工程等共 18 個工程項目作為內(nèi)控體系建設(shè)的試點項目，進一步推進工程項目內(nèi)控管理，提升項目管控力度和風險防范能力。同時，公司繼續(xù)開展全面風險管理工作，編制完成了《2013 全面風險管理報告》，識別認定了公司層面 8 項重大風險和 11 項重要風險，并認真分析風險產(chǎn)生原因，制定管理策略、解決方案和控制措施,保證了各項風險的整體可控，為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供了有力保障。（一）企業(yè)層面內(nèi)部控制建設(shè)運行情況公司按照《公司法》、《上市公司治理準則》等有關(guān)法律法規(guī)及上海證券交易所和香港聯(lián)交所的相關(guān)規(guī)定和要求，建立了包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在內(nèi)的公司治理結(jié)構(gòu)，明確了決策、執(zhí)行、監(jiān)督的職責權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責分工和制衡機制。結(jié)合管理提升活動，公司不斷完善和修訂各項規(guī)章制度，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。2013年公司總部制定和修訂了《安全生產(chǎn)責任制》、《海外工程項目物資管理》、《委派專職外部董事、監(jiān)事管理辦法》、《子公司負責人副職績效考核管理》、《效能監(jiān)察工作實施辦法》、《總部經(jīng)費管理》等 21 項管理制度，進一步加強對子公司的管控，強化了公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。同時，公司不斷完善內(nèi)控流程體系，增加了股東大會和董事會決議執(zhí)行跟蹤檢查與評價、內(nèi)幕信息知情人登記管理、套期保值業(yè)務(wù)管理、債務(wù)融資管理、海外項目投標監(jiān)管等 11 項業(yè)務(wù)流程，修訂了關(guān)聯(lián)人管理、實業(yè)投資實施監(jiān)督、實業(yè)投資后評價管理、安全質(zhì)量環(huán)保指標及控制措施的建立與監(jiān)督執(zhí)行、較大及以上生產(chǎn)安全事故應(yīng)急響應(yīng)和調(diào)查處理、效能監(jiān)察工作、境外項目經(jīng)營開發(fā)管理等 9 項業(yè)務(wù)流程，夯實了內(nèi)控基礎(chǔ)，完善了內(nèi)控體系，提升了公司管理水平。公司扎實推進企業(yè)文化建設(shè)，組建企業(yè)新聞中心，建立了輿情監(jiān)控和日報制度，廣泛開展“雙學(xué)雙扶”、“三工建設(shè)”、“送溫暖”、“三不讓”承諾和農(nóng)民工“五同”管理等活動。認真履行社會責任，2013 年 10 月公司參建的玉樹災(zāi)后重建項目歷時三年順利竣工，為災(zāi)區(qū)重建做出貢獻，忠實履行了中央企業(yè)的政治責任和社會責任，維護了社會穩(wěn)定。同時，公司積極組織開展雅安抗震救災(zāi)、鐵路應(yīng)急搶險、定點扶貧和社會公益活動。在加強黨風和反腐倡廉建設(shè)中，全面落實中央八項規(guī)定，嚴格執(zhí)行公司“十二項措施”，堅決反對“四風”，積極開展業(yè)務(wù)招待費、年薪收入等專項治理,加大反腐倡廉警示教育和廉潔文化建設(shè)，不斷完善黨風廉政建設(shè)，健全懲防體系，為公司改革發(fā)展提供有力保障。（二）重要業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)運行情況公司針對重要業(yè)務(wù)流程和重大、重要風險點，不斷增強管控措施，提升內(nèi)控管理水平。全面預(yù)算管理是公司推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提升管理效能、提高經(jīng)營效益的重要舉措。通過“全方位、全過程、全員參與”的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建，有效防范公司風險，強化內(nèi)部控制，提升管理水平。公司按照 “統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施，試點先行、逐步推廣”的原則，積極推進全面預(yù)算管理，加強信息化建設(shè)。2013 年 6 月公司總部和六家二級企業(yè)啟動了全面預(yù)算管理信息化建設(shè)試點工作，通過建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，利用信息化手段固化預(yù)算管理流程，實現(xiàn)全面預(yù)算“閉環(huán)”管理。，嚴控工程分包和勞務(wù)分包風險。工程項目是公司管理的出發(fā)點和落腳點，公司始終將工程項目標準化和精細化管理作為一項根本任務(wù)來抓。公司建立了《工程項目管理辦法》《工程項目施工生產(chǎn)管理辦法》、《工程項目施工分包管理辦法》、《鐵路工程項目實施架子隊管理模式的指導(dǎo)意見》等一系列工程項目管理制度，強化了人員設(shè)備配備、過程控制、現(xiàn)場管理和標準化作業(yè)，完善了項目管理各環(huán)節(jié)的標準規(guī)范，并通過經(jīng)常性的督導(dǎo)、檢查和考核工作。推動項目管理的標準化、規(guī)范化、程序化, 全面提升項目管控能力和施工技術(shù)水平。同時，公司嚴格落實分包隊伍準入制度，嚴把外協(xié)隊伍選擇程序，合理確定分包價格，規(guī)范合同簽訂行為，切實加強分包工程的過程監(jiān)控，嚴禁違法轉(zhuǎn)包和違規(guī)分包，堅決杜絕以包代管、包而不管的現(xiàn)象，并不斷加強對施工分包和協(xié)作隊伍管理的日常檢查和監(jiān)督考核力度。針對投資風險,公司從規(guī)章制度源頭上進一步規(guī)范投資行為，在深入調(diào)研、論證的基礎(chǔ)上，組織編寫了實業(yè)投資《項目投資管理辦法》并進行了專題評審。同時，起草了相配套的基礎(chǔ)設(shè)施、土地一級開發(fā)、房地產(chǎn)二級開發(fā)和礦產(chǎn)資源共四個業(yè)務(wù)板塊的《實施細則》。在總結(jié)和借鑒的基礎(chǔ)上，引入全過程問責制,實現(xiàn)投資閉環(huán)管理，提高投資效益。為加強投資項目管控，進一步防范投資風險，2013年公司在全系統(tǒng)開展了BT項目專項梳理工作，及時發(fā)布了《關(guān)于進一步加強BT項目風險管控的緊急通知》，對公司所屬各單位的既有BT項目提出了明確工作要求，加強了投資項目管控力度，有效防范了政策風險。2013 公司重點推進了海外資源重組，將所屬中鐵國際、委內(nèi)瑞拉分公司、東方國際建設(shè)分公司、老撾分公司重組整合，成立組建了中鐵國際 集團有限公司，理順了總部外經(jīng)體制，增強了公司對外經(jīng)營、監(jiān)管和投融資能力。同時，認真研判國際工程承包市場形勢，做好區(qū)域項目的協(xié)調(diào)、評審、分析工作, 實行分級評審,嚴格執(zhí)行大中型項目監(jiān)管評審措施，特別是重點項目復(fù)評審工作，實施源頭把控，不斷完善海外管理體制機制，嚴控海外風險。針對施工安全風險，2013 公司制定了《加強工程項目安全質(zhì)量管理基礎(chǔ)工作指導(dǎo)意見》，修訂了《總部安全生產(chǎn)責任制》、《安全質(zhì)量責任事故追究辦法》。全公司全面落實安全質(zhì)量責任制，深入開展安全生產(chǎn)標準化建設(shè)、安全質(zhì)量大檢查和常態(tài)化稽查、重點隱患排查和專項治理工作，廣泛開展安全生產(chǎn)月、安全教育培訓(xùn)、崗前安全質(zhì)量宣誓、安全生產(chǎn)警示日及群眾安全生產(chǎn)監(jiān)督員、青年安全監(jiān)督崗活動。全公司安全質(zhì)量態(tài)勢繼續(xù)保持穩(wěn)定并呈現(xiàn)“向好”趨勢，工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)工作取得顯著成效。公司根據(jù)《勞動法》、《合同法》等有關(guān)規(guī)定,不斷加強人力資源和薪酬管理。通過建立科學(xué)的聘用、培訓(xùn)、輪崗、考核、晉升等人事管理政策和較為完善的薪酬制度體系，形成了員工與企業(yè)同發(fā)展的良好用人機制。同時，公司建立了從董事會和董事、領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員到員工的“橫向到邊、縱向到底”的全員業(yè)績考核體系，并不斷完善考核制度，健全考核體系，加大激勵約束力度，充分調(diào)動員工積極性，增強企業(yè)凝聚力。物資集中采購是公司實現(xiàn)“四個集中”發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措