【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 人力資源管理之間有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，得出了如下的結(jié)論:第一、在本質(zhì)上，企業(yè)文化與人力資源管理之間有著天然聯(lián)系—以人為本企業(yè)文化與人力資源管理都是基于對(duì)人的管理，強(qiáng)調(diào)以人為本。基于對(duì)人的嶄新認(rèn)識(shí):人是企業(yè)的核心，企業(yè)的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造精神上，以此促進(jìn)人與企業(yè)的發(fā)展。只不過(guò)，人力資源管理體系采取具體的制度措施與方法，是一種有形硬管理，而企業(yè)文化則是實(shí)施無(wú)形軟管理。第二、企業(yè)文化是人力資源管理體系的向?qū)П娝苤?，任何管理都有其特定的文化背景。人力資源管理基于以人為核心的管理，強(qiáng)調(diào)方法與制度措施，人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景尤為重要。其實(shí)，管理上的差異更主要地細(xì)分表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。從傳統(tǒng)上看，任何企業(yè)都是有自己的企業(yè)文化，而且它是個(gè)較為復(fù)雜的價(jià)值觀念體系，行業(yè)特征、發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)和觀念都是影響這一價(jià)值體系的變量這就意味著，一種管理理念或管理方法，比如人力資源管理，在這一企業(yè)可以獲得極大的管理成效，而在另一企業(yè)，可能是完全行不通的。因而，不去研究適應(yīng)人力資源管理體系的條件和環(huán)境就會(huì)導(dǎo)致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業(yè)文化的員工的價(jià)值觀念與思維方式，勢(shì)必將行不通，受到員工的對(duì)抗，人力資源管理結(jié)果也就不會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行，服從于企業(yè)文化這個(gè)軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。第三、人力資源管理體系是企業(yè)文化的完善手段企業(yè)文化的貫徹執(zhí)行是企業(yè)文化的中心環(huán)節(jié)，盡管任何企業(yè)都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實(shí)、完善。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對(duì)員工的，亦即與員工密切相關(guān)，有一定強(qiáng)制性，那么，如果抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容價(jià)值觀融入人力資源管理活動(dòng)、實(shí)踐，如企業(yè)文化融人員工的績(jī)效考核，員工就會(huì)日復(fù)一日地受到企業(yè)文化的熏陶并對(duì)其做出反應(yīng)，這樣不認(rèn)同企業(yè)文化的員工就會(huì)不斷地修正自己原有的價(jià)值觀與思維方式，使自己屬于該企業(yè)文化的一員，人力資源管理體系是企業(yè)文化推廣與完善的重要手段之一第四、兩者是一種互相促進(jìn)的管理活動(dòng)關(guān)系。不難看出，企業(yè)文化主要通過(guò)價(jià)值觀的塑造激發(fā)員工使企業(yè)員工具有共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和思維方式。人力資源管理則主要通過(guò)具體的措施與方法作用于員工。當(dāng)這些措施方法符合員工基于企業(yè)文化所形成的價(jià)值觀與思維方式時(shí)，就會(huì)行之有效，易于執(zhí)行，從而有效地促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展。反之，便會(huì)受到員工對(duì)抗，效果就會(huì)大打折扣。同樣，當(dāng)企業(yè)文化的價(jià)值觀融入人力資源管理的具體措施與方法，就會(huì)與員工自有的價(jià)值觀念發(fā)生反應(yīng)磨合，從而鞏固與加強(qiáng)原有的企業(yè)文化，完善新建的企業(yè)文化。而一旦企業(yè)文化內(nèi)化于員工身上，企業(yè)處于穩(wěn)定環(huán)境時(shí)，人力資源管理就應(yīng)以企業(yè)文化為向?qū)?。因此，兩者之間通過(guò) 員工為紐帶，企業(yè)文化建設(shè)者必須更為務(wù)實(shí)地通過(guò)人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認(rèn)識(shí)到文化對(duì)于人力資源的牽引導(dǎo)向作用。人力資源管理需要更加關(guān)注員工的需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)人力資源管理近年來(lái)已經(jīng)越來(lái)越得到企業(yè)管理者的認(rèn)同，人力資源的優(yōu)劣決定了企業(yè)的優(yōu)劣。企業(yè)人力資源主要體現(xiàn)為企業(yè)管理者和企業(yè)員工的素質(zhì)、能力及其發(fā)揮程度，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為寶貴的能動(dòng)性資源。美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基曾自豪地說(shuō)過(guò):“將我所有的工廠、設(shè)備、資金、市場(chǎng)全部奪走，但是只要我公司的人還在，組織還在，那么，四年后，我將仍然是鋼鐵大王?！笨梢娙肆Y源對(duì)一個(gè)企業(yè)成敗的重要性。企業(yè)管理者們不斷的加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理，但是一系列的問(wèn)題仍然沒(méi)有得到解決:為什么設(shè)置了一道道的招聘關(guān)口仍然難以選對(duì)人?為什么有相當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策依然無(wú)法避免高跳槽率?為什么績(jī)效考核總是有著太多的抱怨，無(wú)法真正發(fā)揮作用?再進(jìn)一步的分析，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源的模塊化使人的工作支離破碎，雖然更便于管理，卻使得各模塊之間無(wú)法整合起來(lái)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。人力資源的程式化使得人力資源管理者們成為人力資源管理的技術(shù)藍(lán)領(lǐng)，埋頭于微觀層面的數(shù)據(jù)和表格操作，為了流程而流程，卻忽略的人力資源管理真正的意義在于以人為本和開發(fā)潛能。人力資源的數(shù)據(jù)化使人力資源管理者們寄希望于完善的人力資源測(cè)評(píng)技術(shù)，但環(huán)境變量和人自身的變量使人力資源測(cè)評(píng)技術(shù)無(wú)法支撐對(duì)人的全面評(píng)價(jià)。功利性的價(jià)值導(dǎo)向使現(xiàn)代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，卻無(wú)法關(guān)注員工不同的需求，我們必須建立一種新的、適合現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理模式。這種管理模式是以員工的需求、價(jià)值實(shí)現(xiàn)為最終目標(biāo)的。第一，我們應(yīng)審視一下企業(yè)是如何選拔人才的第二，我們應(yīng)審視一下企業(yè)是如何培育人才的，我們?cè)谂嘤瞬派献隽诵┦裁?？第三，我們?yīng)審視一下企業(yè)是如何使用人才的。不少國(guó)有企業(yè)都有一個(gè)普遍現(xiàn)象：“忙的人忙‘死’，閑的人閑‘死’”，為什么？我們企業(yè)思考過(guò)嗎？長(zhǎng)期以往，我們的企業(yè)將如何呢？因此，我們必須建立起合理使用人才的機(jī)制：首先，我們應(yīng)避免大材小用——浪費(fèi)，小才大用——造成企業(yè)損失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作環(huán)境，使其豐富化，以使員工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大鍋飯”是用人的慢性自殺劑，在長(zhǎng)期吃“大鍋飯”的企業(yè)中，必然造成勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，必須杜絕。第四，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：晉才的重要性。第五，我們應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到：人才留不住是企業(yè)及人力資源開發(fā)和管理的失職。從人力資源管理角度評(píng)析：薪酬福利體系本身就是吸納、留住和發(fā)展人才最有效的方法之一，同時(shí)也是激勵(lì)員工努力工作、追求卓越并使企業(yè)獲得最大經(jīng)濟(jì)效益的主要方式之一。學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代人力資源管理方面的知識(shí)，樹立正確的用人觀念是企業(yè)決策者和管理者所必備的基本素質(zhì)；建立基礎(chǔ)機(jī)制，在人才的招聘、培訓(xùn)、使用上投入適當(dāng)?shù)馁Y源，是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件當(dāng)企業(yè)文化的價(jià)值觀與人力資源管理的措施相融合，就會(huì)使員工的價(jià)值觀念發(fā)生反應(yīng)，強(qiáng)化原有企業(yè)文化的同時(shí)，利用創(chuàng)新理念，完善積極向上的企業(yè)文化；當(dāng)企業(yè)文化內(nèi)化作用于員工身上，且企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境當(dāng)中時(shí)，人力資源管理就應(yīng)以企業(yè)文化為向?qū)?。企業(yè)價(jià)值理念、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的依據(jù)，也為企業(yè)培育高素質(zhì)、強(qiáng)能力、勇創(chuàng)新、敢發(fā)展的員工隊(duì)伍制造了充實(shí)的環(huán)境和氛圍。一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建自己的文化，離開有效的人力資源管理體系是不可能的事情。綜上所述，人力資源管理和企業(yè)文化兩者互相依賴、互相依存。企業(yè)的發(fā)展離不開人才的強(qiáng)大作用，而相應(yīng)地，企業(yè)中的普通員工，若要成為企業(yè)的高級(jí)人才，也需要企業(yè)特定的環(huán)境和文化氛圍。（行為）（組織目標(biāo)）（個(gè)人目標(biāo)）惠州神田從滿足人的多層次、多元化需求出發(fā)，針對(duì)不同的員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。公司的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制如圖：惠州神田的薪酬設(shè)計(jì)符合公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要；保證公司的薪酬水平對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性；保證公司的薪酬體系對(duì)內(nèi)具有公平性；在參照同行業(yè)的薪酬水準(zhǔn)的同時(shí)也與公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合?；葜萆裉镌诰唧w的薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金、法定的福利與保險(xiǎn)。公司把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，體現(xiàn)了三個(gè)方面的功能：一是薪酬的標(biāo)準(zhǔn)符合多勞多得的分配原則；二是建立一個(gè)能夠激勵(lì)員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)收益。在進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)中，應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、管理游戲等方式，將企業(yè)的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則在這些培訓(xùn)活動(dòng)中融入員工的思想，影響員工的行為。在整個(gè)培訓(xùn)的過(guò)程中，要以“求大同存小異”的態(tài)度來(lái)對(duì)待新員工，不能急于求成。同時(shí)，在此過(guò)程中還要進(jìn)行量化考核，考核員工是否符合企業(yè)文化，是否滿意企業(yè)及工作崗位。這種壓力能夠促進(jìn)新員工嚴(yán)肅對(duì)待企業(yè)文化，并努力融入到企業(yè)文化中。我們的人力資源管理既要符合企業(yè)發(fā)展的需要，又要滿足員工自身發(fā)展的需要。因此，培訓(xùn)體系與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，以人為本，員工愿意接受培訓(xùn)，并通過(guò)持續(xù)不斷的培訓(xùn)成為實(shí)實(shí)在在的企業(yè)人，從而努力為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。民營(yíng)企業(yè)管理者在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)充分意識(shí)到?jīng)]有學(xué)習(xí)、沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)必將被淘汰。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新對(duì)于民營(yíng)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。而學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)筑對(duì)于提升民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新績(jī)效有著十分重要的推動(dòng)作用。學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，首先必須加大培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的投入，將人力資源的培訓(xùn)開發(fā)視為事業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提，也是培育企業(yè)核心能力的重要手段；其次必須制定周密的學(xué)習(xí)規(guī)劃和目標(biāo)，將內(nèi)培和外訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，從管理者到普通員工都要有學(xué)習(xí)目標(biāo)，將員工教育及培訓(xùn)提升到一個(gè)較高層次。企業(yè)文化建設(shè)必須跟上企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和人力資源的發(fā)展。企業(yè)文化發(fā)展滯后，導(dǎo)致人力資源管理的步伐跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這在信息高速發(fā)展的以人力資源為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是非常危險(xiǎn)的事情。無(wú)意識(shí)階段這時(shí)期，公司剛剛起步，企業(yè)的運(yùn)行處于靠情感、義氣維持的經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期，創(chuàng)業(yè)者大多不了解企業(yè)文化理論，也沒(méi)有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行文化建設(shè)的意識(shí)，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)思想和管理理念即代表了本企業(yè)的文化。這一階段屬于典型的老板文化。由于企業(yè)創(chuàng)始者是一名香港人，所以在管理層的選擇上都是以香港人為主，據(jù)統(tǒng)計(jì)管理層中香港人占的份額高達(dá)83%。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，管理者都表現(xiàn)出了比較“強(qiáng)勢(shì)”的管理風(fēng)格，再加上這種香港與內(nèi)陸之間的背景差異，內(nèi)陸底層員工在有意無(wú)意之間普遍表現(xiàn)出仰人鼻息的心態(tài)和凡事不敢做主、事事請(qǐng)示匯