企業(yè)文化訪談問題(編輯修改稿)
2024-10-13 13:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 會認為你是個另類。大家都按照這個共識做，文化的約束力就產(chǎn)生了?，F(xiàn)在，中國的企業(yè)文化，應(yīng)該回歸到原始的點，第一形成共識，第二把共識做好，讓共識產(chǎn)生競爭力，這時候文化力就不是一個概念，不是一個詞語。其實企業(yè)家團隊，包括高級領(lǐng)導(dǎo)團隊，是非常清晰的，他們想把企業(yè)搞清楚，找到生存基準點，找到方向、定位，然后帶領(lǐng)大家一致按照這個定位走——這是老總非常樸實真切的愿望，這才是企業(yè)文化管理者真正應(yīng)該關(guān)注的。越優(yōu)秀的企業(yè)，文化越簡單，越精煉，越細化。在這樣的企業(yè)里很少見到文化標語、宣傳口號，因為這些已經(jīng)滲透到企業(yè)經(jīng)營中去了。我們今年提出，讓文化融入經(jīng)營，植入管理，這也是我們直接賦予企業(yè)文化的一個落腳點。就是牽一發(fā)動全身，綱舉目張，幫助企業(yè)做全系統(tǒng)的管理優(yōu)化，從文化直接到行為。如果企業(yè)缺乏統(tǒng)一的綱領(lǐng)，統(tǒng)一的行為共識，這個企業(yè)就會“支離破碎”，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，都是管理的局部優(yōu)化，或者說是管理的簡單排列，把管理分成流程、人力資源等簡單的組合。這種局部的、個體的優(yōu)化，看上去很好，但是沒有統(tǒng)一的、有機的聯(lián)合，沒有一個綱領(lǐng)的聯(lián)合，這種局部優(yōu)化反而會傷害整體。就好比一個正常運行的拖拉機，為了增大工作量，強制更換了一個飛機的引擎，從局部來看，那是最好的動力系統(tǒng)，但實際裝上去，拖拉機反而不跑了，因為整體是不匹配的，這種優(yōu)化就1+1＜2了。而我們要做的，就是用核心的綱領(lǐng)來統(tǒng)領(lǐng)組織所有的行為。首先考慮的是匹配的問題，還是剛才的拖拉機，不能用飛機的動力系統(tǒng)，只要調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)，使其整體協(xié)調(diào)即可。我們把企業(yè)看做一個整體，要靠文化和有效的聯(lián)動機制來保證企業(yè)整體價值的增益性、持續(xù)性。國際上做得好的，例如GE、IBM、西南航空、聯(lián)想，基本上都是采取這種措施。首先確立核心綱領(lǐng)，在核心綱領(lǐng)下，定位戰(zhàn)略、流程等。看上去很清晰，做起來很有用。讓企業(yè)文化直接融入經(jīng)營，植入管理，既是對自己文化咨詢能力的挑戰(zhàn)，也是對企業(yè)的一個挑戰(zhàn)——企業(yè)是否想打造一個更加為人敬佩的、持續(xù)發(fā)展的組織?，F(xiàn)在我們的客戶中，不只民營企業(yè)，很多國有企業(yè)也希望這樣做，中國大部分企業(yè)有全面提升的內(nèi)在需求。無論民營轉(zhuǎn)身，還是國企轉(zhuǎn)型，都需要這樣一個整體的、系統(tǒng)化的管理。這樣的項目一般都比較大，時間長。記者：很多企業(yè)正在不斷“滿足客戶需求”，但同心動力提出了“提升客戶需求”，為什么？孫兵：由于信息和專業(yè)能力的不對稱，使得咨詢機構(gòu)很容易就能夠“滿足客戶的需求”。一些客戶因為認識不到位才來尋求咨詢幫助，如果咨詢公司僅僅滿足這樣的“認識不到位的需求”是不應(yīng)該的。有些客戶的需求還會偏離問題的實質(zhì)，咨詢公司本應(yīng)中肯地給予提示甚至警示，如果只是僅僅“滿足客戶需求”，反而會為客戶制造新的麻煩，產(chǎn)生負價值。同心動力始終堅持“提升客戶需求”，通過與客戶密切合作，尋求管理問題的根源所在（如同心動力“QBQ”的咨詢模式），并不斷提高客戶對項目的認識和要求。盡管這樣的方式會給自己帶來諸如咨詢成本增加、客戶當(dāng)時不滿意等很多麻煩，但從長遠看，同心動力收獲的卻是客戶口碑和實戰(zhàn)能力。同心動力把“一切用實效說話”作為企業(yè)價值和員工價值的重要衡量標準，求實的精神，踏實的作風(fēng)，實戰(zhàn)的風(fēng)格，實效的業(yè)績，一直是同心動力的旗幟，也是多年來客戶給予同心動力最多的評價。咨詢是一種責(zé)任。我一直想，從事咨詢這個行業(yè)到底是為什么？你要怎么看待咨詢事業(yè)？以前看咨詢都看麥肯錫，因為很多咨詢的游戲規(guī)則是麥肯錫確定的。比如以合伙人為主，合伙人創(chuàng)造單子，咨詢經(jīng)理和顧問團隊只是把創(chuàng)造的單子做好，所以收入是有限的。所以要先考慮到咨詢公司的利益、合伙人的利益，剩下才是咨詢顧問的利益，咨詢顧問有個績效天花板，是頂不動的。如果從咨詢公司角度看，創(chuàng)造價值的關(guān)鍵人是合伙人，但是我們?nèi)绻驹诳蛻舻慕嵌热タ?，為客戶?chuàng)造項目價值的關(guān)鍵人卻是項目組團隊！那么作為咨詢公司，自己究竟應(yīng)該是什么導(dǎo)向？是客戶責(zé)任導(dǎo)向還是合伙人導(dǎo)向？如果你是客戶導(dǎo)向的話，那么真正為客戶創(chuàng)造價值的咨詢團隊的利益就要首先考慮。我們同心動力倡導(dǎo)的是以項目經(jīng)理為
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