【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 太低，當(dāng)初看走了眼；要么就是百度故意擺出一個(gè)不可能被人接受的合同，從而找借口逼迫對(duì)方被裁。雖然百度方面一再辯解，聲稱(chēng)此次裁員屬于正常調(diào)整，但這種很不仗義的做法的確有“侮辱員工”之嫌。此時(shí)此刻，大批的網(wǎng)民和百度的一些員工早已將百度與“人走茶涼”、“過(guò)河拆橋”、“兔死狗烹”、“鳥(niǎo)盡弓藏”這些貶義詞聯(lián)系在一起，百度的聲譽(yù)已經(jīng)降到了歷史低點(diǎn)。國(guó)家層面（1）法制不健全（2）人事制度改革（3）政府官員績(jī)效評(píng)價(jià)制度績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)(一)績(jī)效考評(píng)概念。指一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，即對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定組織中員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等等，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。(二)績(jī)效管理概念。就是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析、評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程。(三)績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理的關(guān)系區(qū)別u 績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的核心內(nèi)容u 績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，而績(jī)效考評(píng)只是其中的一個(gè)局部環(huán)節(jié)，是一個(gè)階段性的總結(jié)u 績(jī)效管理具有前瞻性，績(jī)效考評(píng)只是回顧過(guò)去的某一階段成果u 績(jī)效管理既是手段又是方法，而績(jī)效考評(píng)只是一種手段u 績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考評(píng)則只注重成績(jī)的大小u 績(jī)效管理注重事先的信息溝通和績(jī)效提高，而績(jī)效考評(píng)則偏重事后的評(píng)價(jià)聯(lián)系u 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的支撐點(diǎn)和核心內(nèi)容，為績(jī)效管理的運(yùn)行與實(shí)施提供前提和依據(jù)u 績(jī)效考評(píng)還從微觀上體現(xiàn)了績(jī)效管理的目標(biāo)和要求，并為組織績(jī)效管理的開(kāi)展提供了豐富的內(nèi)容第二篇：培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度（定稿）培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度企業(yè)必須培養(yǎng)員工企業(yè)的心理歸屬感，即員工對(duì)俱樂(lè)部盡心竭力的奉獻(xiàn)程度?！敦?cái)富》的專(zhuān)欄作家托馬斯?斯蒂文曾指出，一個(gè)顧客是忠誠(chéng)還是背叛都是由在你公司遭遇的一系列總和決定的。員工作為高爾夫球俱樂(lè)部的組成要素，他們的熱情代表俱樂(lè)部的土氣，他們的工作自覺(jué)性在潛移默化中體現(xiàn)俱樂(lè)部的實(shí)力。因此培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度講大大激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。忠誠(chéng)時(shí)效率，員工忠誠(chéng)度的提高和顧客滿(mǎn)意度的提高存在促進(jìn)作用，也存在必然聯(lián)系。位于北卡羅來(lái)納州夏洛特的日落高爾夫球場(chǎng)，PGA高爾夫總監(jiān)德?tīng)?拉特克利夫采取向教練和球童支付每小時(shí)工資以及根據(jù)會(huì)員的滿(mǎn)意來(lái)支付一定獎(jiǎng)金的做法。同時(shí)，俱樂(lè)部積極實(shí)施感情管理，增強(qiáng)管理者和員工之間、員工和員工之間的感情聯(lián)系和思想溝通，滿(mǎn)足他們的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，還為員工創(chuàng)造良好的人際關(guān)系、工作環(huán)境、公平公正的制度和待遇、良好的溝通環(huán)境給員工以光榮感和成就感以及歸屬感等等，并給予他們一個(gè)良好的條件，努力把另顧客十分滿(mǎn)意的教練與球童長(zhǎng)期留下來(lái)，并與會(huì)員建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系?？偹苤?，所有的資源中，人力資源是最具有活力的，因?yàn)閱T工是聯(lián)系顧客與俱樂(lè)部的橋梁，科學(xué)地使用人力資源能幫助俱樂(lè)部贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。俱樂(lè)部的創(chuàng)新能力最終體現(xiàn)在員工的創(chuàng)新能力上，但這種能力的發(fā)揮還取決于員工的忠誠(chéng)度。人事培養(yǎng)雖然需要讓俱樂(lè)部 話(huà)費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)，但大多數(shù)的情況這對(duì)未來(lái)是一個(gè)很好的投資。在許多高爾夫球俱樂(lè)部中，提升員工資質(zhì)的措施也被視為員工激勵(lì)的方法加于執(zhí)行。通過(guò)提升員工的資質(zhì)能力，讓優(yōu)秀員工得到內(nèi)部的提拔，長(zhǎng)期留在俱樂(lè)部中工作。第三篇：如何培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度如何培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度文/趙聰一、公司必須不斷成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，造成員工的流動(dòng)率較高，公司也必須在激烈競(jìng)爭(zhēng)中尋求成長(zhǎng)，如果公司停止成長(zhǎng)，所有問(wèn)題就來(lái)了。成長(zhǎng)的公司，位置自然比較多、不但夠分配，人才也愿意來(lái)。但是公司一旦停止成長(zhǎng)，員工就可能對(duì)公司的前景產(chǎn)生懷疑，信心不足就會(huì)產(chǎn)生流動(dòng)率，流動(dòng)率一旦變高，公司手中的項(xiàng)目計(jì)劃就更難掌握，一旦造成失誤，訂單就會(huì)進(jìn)一步流失??如此惡性循環(huán)，就是公司忠誠(chéng)度出現(xiàn)危機(jī)的真相。二、主管必須以身作則這種連鎖反應(yīng)也能夠解釋為什么小公司比較容易受到“不忠誠(chéng)”之害，原因即在于，通常大家對(duì)小公司的信心不足。陳瑞聰指出，大公司忠誠(chéng)度主要來(lái)自三方面：一是理念、制度、福利：二是主管以身作則：三是團(tuán)隊(duì)合作的革命情感。在理念及制度面，英特爾的Mentor(明導(dǎo))制值得推薦。所謂“明導(dǎo)”，其實(shí)就是每一位新員工都有一位帶他的師傅，主要是對(duì)于工作及生活上的協(xié)助，縮短及克服對(duì)公司感到“陌生”的時(shí)期，而每一位“明導(dǎo)”帶新人的成績(jī)也會(huì)列入績(jī)效考核，作為傳遞公司理念的重要窗口。剛進(jìn)來(lái)的年輕員工，其實(shí)抱怨最多。例如，“為什么沒(méi)有加班費(fèi)?”“為什么第一年沒(méi)有分紅配股？”等，但是公司制度的設(shè)計(jì)有其道理，年輕人一定要沉住氣，也可以多和同學(xué)比較，等工作了三五年后，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有能力拿得比別人多。一度盛行的“分紅配股”，為科技企業(yè)發(fā)展打下了人才基礎(chǔ)。但年輕人，對(duì)股票一定要看淡一點(diǎn)，因?yàn)槟贻p人的年資本來(lái)就淺，“還不如把專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)馬步蹲好、多交朋友，就算晚幾年拿股票，但是股票一定以倍數(shù)成長(zhǎng)！”陳瑞聰說(shuō)。三、團(tuán)隊(duì)必須彼此承諾制度和理念是看不見(jiàn)的，但員工會(huì)從主管身上觀察，包括主管的反應(yīng)、做事和對(duì)待部屬的方式?！爸贫仁沁^(guò)去演變而成的，而所有工作流程的目的，就是要讓后繼的人可以重復(fù)下去，而未來(lái)還有許多工作流程上的變化，就要靠員工繼續(xù)創(chuàng)新了?！备叨瘸兄Z，是忠誠(chéng)度上升的開(kāi)始。而領(lǐng)導(dǎo)者就必須在背水一戰(zhàn)的情況下，做出正確的決定?！澳囊粋€(gè)路口該轉(zhuǎn)彎？”“哪一種錢(qián)該花？”領(lǐng)導(dǎo)者最后必須承擔(dān)下所有風(fēng)險(xiǎn)，“在不確定的時(shí)候，做出正確的決定?！彼摹㈩I(lǐng)導(dǎo)人必須氣度寬大和優(yōu)秀的一流人才相處，并博得他們的忠誠(chéng)度并不容易，更何況有時(shí)意見(jiàn)完全不同；“氣度”要經(jīng)過(guò)歷練，一聽(tīng)到不同的意見(jiàn)，馬上就變臉，肯定是不對(duì)的。碰過(guò)各種狀況、挫折和危機(jī)后，一個(gè)成熟的主管會(huì)給每個(gè)人的不同優(yōu)點(diǎn)，來(lái)補(bǔ)強(qiáng)不足之處，比如一個(gè)事業(yè)群的主管若是屬于沖刺型，他就會(huì)安排保守型的副手；如果栽培的員工要離開(kāi)，他還是希望可以保持有好的關(guān)系。第四篇：如何培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度（范文模版）員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度的定義是：對(duì)組織是否忠誠(chéng)并不取決于是否愿意長(zhǎng)期留在組織中服務(wù)，也不取決于一個(gè)周期工作時(shí)間的長(zhǎng)短，而是取決于是否愿意在多大程度上做好現(xiàn)在的工作。也就是說(shuō)，組織忠誠(chéng)不再傾向于是對(duì)未來(lái)留職行為的預(yù)測(cè)，而是對(duì)現(xiàn)在在職行為效果的預(yù)測(cè)。作為企業(yè)來(lái)講，不僅僅是需要員工的忠誠(chéng)度，并且還要有意識(shí)地培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。影響員工忠誠(chéng)度的因素企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，首先做好影響企業(yè)忠誠(chéng)度的分析工作，這樣才能有效建立培養(yǎng)忠誠(chéng)度的體系。如果企業(yè)沒(méi)有做好工作分析的工作或在工作設(shè)計(jì)上沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致工作重疊、職責(zé)混淆、工作缺乏效率、管理分