【文章內容簡介】 司在實驗了“質量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團隊而建立的很多群體，在工作培訓、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團隊。盡管質量代表了一種令人羨慕的目標，但是質量圈卻常常難以把具體的可以實現(xiàn)的業(yè)績目標、圈內人士的集體努力聯(lián)系起來。我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團隊的失敗，并進一步導致了人們對團隊信心的缺乏。例如，彼得德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團隊” 的努力。毫無疑問，團隊和團隊的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因為沒有堅持那些可以讓團隊成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團隊是一個無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團隊的群體中的個人經(jīng)歷，會進一步削弱人們對團隊的信心。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經(jīng)有建立團隊的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團隊漸漸變得悲觀和小心謹慎，甚至產生了敵意。個人不適以及風險許多人擔心或討厭在團隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學研究人員、大學教授或專業(yè)咨詢人員。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應團隊的人是因為他們發(fā)現(xiàn)團隊方法太費時間、太不穩(wěn)定或者風險太大。有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事。”從這種觀點來看，團隊具有額外風險，這種風險會放慢個人的成就和進步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因為這些擔心和個人不適，造成了組織成員對團隊的抵制。而對于一些管理人員，這一點表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當不上團隊領導，就感到很難使自己加人團隊，這些管理人員感到特別無法適應團隊工作。極少有人會否認協(xié)同工作的價值觀的好處，或者否認團隊對業(yè)績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責任和業(yè)績，不論那是團隊還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責任從小時候就開始特別強調。我們一直是在根據(jù)個人成績，而不是集體成績，來衡量（學習成績）、獎勵（認可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點事情”，我們的第一個想法就是承擔起個人責任。那幺，在即將要加人到團隊的個人中發(fā)現(xiàn)強烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團隊和協(xié)同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團隊的故事，它們都完成了難以完成的任務。我們從事的大多數(shù)體育活動都是團隊的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團隊的價值觀，并希望我們能去實踐。但是，對我們大多數(shù)人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質，永遠是我們作為個人的第二位的責任。個人責任和自我保護仍然是法則，建立在信任他人基礎之上的分擔責任只是一種例外。因此，不愿冒風險、也不愿把個人命運交給團隊業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。薄弱的組織業(yè)績觀念不愿把個人命運交給團隊的想法使人多數(shù)組織內的組織業(yè)績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領導人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內部權力爭斗和外部的關注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團隊賴以生存的公開性。公司內部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領導來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權力爭斗作為日常工作重點頂替了業(yè)績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權力爭斗也不可避免地進一步侵蝕了應當建立團隊方法的信心和勇氣。當然，在團隊變得比較重要時，對自然而然偏重于個人責任的強烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設計的團隊來替代注重個人的管理結構和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內已經(jīng)有了強烈的業(yè)績觀念。如果這個組織確實有了這樣的觀念，那幺使這個組織的重點離開個人轉向團隊，就能使團隊的數(shù)量和業(yè)績都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團隊打交道的情況下更是如此。但是，如果團隊并不被看作是對業(yè)績確實重要的事，那幺這個公司內還是會缺少有利于團隊發(fā)展的政策。雖然總會有些團隊涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。由于團隊和業(yè)績之間有非常重要的關系，業(yè)績觀念薄弱的公司總會自己培養(yǎng)起抵觸團隊的態(tài)度。[編輯]團隊管理矛盾團隊工作不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程?；仡櫼幌聢F隊工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。（一）容納個人的不同和集體的一致和目標第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優(yōu)先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導致一個“勝負”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當?shù)南录壞繕嘶驁F隊日程安排。（二）鼓勵團隊成員之間的支持和對抗如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談論的內容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關系的強硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。團隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。（三）注意業(yè)績、學習和發(fā)展第三個矛盾是同時兼顧當前的業(yè)績和學習。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認為是學習付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。（四）在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業(yè)績最終的責任，授權并不意味著放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關緊要的建議，團隊成員都要提出疑問。（五）維護關系三角對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系；他們和作為整體的團隊的關系；每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。（六）團隊管理的挑戰(zhàn)由于團隊的復雜性，難怪常常很多團隊不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團隊不是自然形成的，管理這必須提前把團隊成員團結在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協(xié)力，將取得有效的團隊業(yè)績。我們又一次看到，授權是管理者面對競爭現(xiàn)實可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團隊管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認識到我的責任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案。”當然，在事情進展過程中，這個責任說起來容易，做起來難。[編輯]團隊管理和團隊文化提起團隊管理和團隊文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內的團隊要超越黃埔，直達西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團隊文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。團隊和江湖團隊需要江湖氣嗎？在國外的團隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團隊文化的中國特點。首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。比如三國演義，劉備、張飛、關羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權給權，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。迄今為止，筆者一直認為劉備是當之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩(wěn)步前行。管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠了。相反今天的管理團隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團隊不能走多遠。你是張飛，是關羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠感謝帶你入行的老板或者前輩。江湖氣息的另外一層含義就是為達目的用最合適的手段。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對手的產品，甚至粗制濫造你的“品牌產品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災。但是在國內，就是有中國的解決辦