【文章內(nèi)容簡介】 需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)時無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會非?？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標(biāo)，掌握工作重點，發(fā)揮最佳團(tuán)隊精神，并徹底執(zhí)行。IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現(xiàn)和相對貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評估系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經(jīng)理會根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：一、員工過去3年“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”（PBC）成績的記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、員工對部門的貢獻(xiàn)和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計劃，必須得到上一級經(jīng)理認(rèn)可。四．IBM的銷售培訓(xùn)IBM決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。人員錄用后要進(jìn)行一年的培訓(xùn)。其中75%的時間在各地分公司進(jìn)行現(xiàn)場實習(xí)，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。銷售培訓(xùn)包括以下幾個階段：：IBM公司的經(jīng)營方針與銷售政策、市場營銷實踐、計算機(jī)概念、IBM公司的產(chǎn)品介紹。，以理論聯(lián)系實際的方法，學(xué)習(xí)如何銷售。這種銷售培訓(xùn)的特色是：、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。學(xué)員們在艱苦的培訓(xùn)過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達(dá)14~15小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。方法是，讓學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學(xué)員的優(yōu)點和缺點兩方面進(jìn)行評判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對學(xué)員進(jìn)行評價和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。對于學(xué)員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評判。、最復(fù)雜的技巧之一。它集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境，在這個組織中，學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對待這次學(xué)習(xí)機(jī)會。這種練習(xí)的機(jī)會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。六．IBM的一般培訓(xùn)小沃森負(fù)責(zé)管理IBM之后，公司的經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，隨之產(chǎn)生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對來說缺乏經(jīng)驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時，一個分部經(jīng)理只需把一個推銷人員叫到辦公室，對他說：“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝?！庇赏其N人員走上助理經(jīng)理的過程實在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現(xiàn)狀。他知道，對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識，而是學(xué)習(xí)對待其下屬的適當(dāng)方式。如果工人和管理人員的關(guān)系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰(zhàn)場。IBM是最早擁有自己的銷售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。剛開始的時候，學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于怎樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒有。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實例原封不動地搬了過來。小沃森對此頗為不滿。他對負(fù)責(zé)培訓(xùn)的下屬說：“如果我們公司真想獨一無二，我們就必須教些獨一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會交往、做好銷售和服務(wù)工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對員工家屬進(jìn)行慰問等?！毙∥稚倪@些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經(jīng)理們不僅要懂技術(shù)，還必須知道這些慣例。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人接受了小沃森的建議，改變了培訓(xùn)方法，用IBM特有的管理經(jīng)驗來培訓(xùn)IBM的高級管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進(jìn)管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理工作。培訓(xùn)課程一般為2~6個星期。小沃森確保他自己或其他高級經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，因為讓他們看到他們在為誰工作是至關(guān)重要的。七．IBM非同一般的激勵I(lǐng)BM公司是世界上最大的計算機(jī)制造公司，它的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供一年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動。這是一種非同一般的激勵制度，它對于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報酬，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán)，有了這些時間與獎金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動，而不必等待公司批準(zhǔn)。八．IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，