【文章內容簡介】 了本的生產預測，即PPP3產品在第三年中各自的產量，產量預測交給了銷售總監(jiān)，以方便她拿適量的訂單。第三年末，我們順利實現零庫存，后來的兩年亦是如此。第五年是結束年，年末我們要償還大筆貸款，盡可能得避免年終貼現還款也是我們要考慮的問題。因此，第五年初選單前，銷售總監(jiān)便可以在挑訂單時充分考慮應收款帳期的因素。由于我們是本地和國內市場的老大，訂單挑選余地很大，因此全面細致的生產預測是很有必要的。二、團隊合作——團結就是力量小組的成功不可能是一個人的功勞，我們的團隊從手忙腳亂到從容流暢，也是不斷磨合的結果。雖說供、產、銷、財都是不同的工作，各自需要獨立的預算和工作，但一旦和公司的整體規(guī)劃相結合，各部門的相互協調就顯得十分重要。前兩年，我們所有的工作都是大家一起做，投廣告各持己見，生產時七手八腳，最后算賬時只有財務主管一個人在做。第二年底我們因關帳遲到被扣了10分，這是我們小組在整個沙盤模擬中唯一一次扣分。原因便是關帳前只有財務總監(jiān)一個人在算所有的賬，我們都沒有幫忙。到后來，我把生產預算和結算都提早做好，也就給財務管理省了不少工作。三、規(guī)劃,20個可以開拓的市場,兩個可以利用的廠房,四種可以引進的生產線,同樣,、區(qū)域、國內、亞洲、國際5個市場前6年四種產品的需求量預測和價格預測，簡單評估了我們公司的生產力現狀以及發(fā)展速度，決定只開發(fā)本地和國內兩個市場，并放棄P4產品，專心做好PPP3產品，這樣對于我們來說只剩下6個市場。有限的廣告費集中投資，使得我們順利成為兩個市場的老大，并在節(jié)省更多的廣告費的同時保證了我們的市場份額。每年初的計劃會議我們也會根據情況的變化和我們所沒有預測好的發(fā)展情況制定下一步的計劃。四、現金流控制現金對企業(yè)的重要性不言而喻，這個游戲中體現地更加明顯，看著管理費，折舊費，工資什么的不多（每次就是1M，2M的），但積累起來是相當可怕的，經營成本很高，因為涉及貸款，利息的支出也是一個大頭，我們1年支出個10M的利息是常見的事，各項研發(fā)都需要每季度撥款，所以保持手頭的充足現金非常必要，到支出的時候才可以應付過來，否則就只有去花利息借貸了。再來說貸款，游戲中分短期，長期貸款以及高利貸。貸款是有前提的：必須是所有者權益為正時才可以借，貸款額是所有者權益的2倍，最低起借額是20M，而且只能在固定的季度可以借。第一年我們明知地借了40 60M長期貸款，擴大生產，競爭市場老大，為后面的經營創(chuàng)造一個良好的條件。年底常常沒錢付費，但即使如此也不能借高利貸，這時候我們選擇靈活運用貼現，游戲制訂的貼現率是1：7，即使用貼現時只可收回原款的6/7，看似損失不少，實際這樣盤活了現金流，避免了額外的借貸，而且利息支出將遠遠大于貼現的損失。五、廣告投放廣告投放決定的訂單的選擇，這足以看出廣告投放的重要性。第一年的廣告投放我們只投了2M，是最少的一組，當然訂單選的也是最差的；與我們相反的C組投了35M巨額廣告費競爭標王。結果第一年我們的投入產出比是最高的，標王反而因為資金缺乏而無法維持生產。從第二年，我們在了解了大家投放廣告費用后制定了新的投放方案：本地12個，國內1個。12個的數字是有講究的，因為我們覺得大家比較喜歡投5個10個15個這樣的數額，那11個就壓在10個上面，為預防有人同樣想到這一點，我們就定12，壓在11個上面。而第二年大家有開發(fā)區(qū)域市場的，很少有開發(fā)國內市場的，而開發(fā)國內市場同時研發(fā)好P2產品的更少，我們就在國內P2市場投1個，就一樣可能拿到老大地位。結果完全如我們所料，本地市場和國內市場的老大地位被我們順利占領。而接下來的幾年我們的投入產出比繼續(xù)居高不下，我們的銷售額也穩(wěn)定增長。六、結語雖然第五年我們的模擬就結束了，我們仍然為我們的第六年第七年乃至更長的時間里做好的打算，我們在年末發(fā)展了新的生產線，留了下一年需要花費的廣告費用和前兩期的生產費用。五年的比賽中我們的業(yè)績是突出的，但五年之后我們的公司會有更出色的業(yè)績！其實不用算帳第一年借入全部長期貸款進行高級產品及生產線的研發(fā)，同時少量生產低級產品，并進行相關認證。第二年采購原材料進行高級產品的生產第三年起擴建廠房并擴大生產規(guī)模，基本開始盈利第四年起，可還清貸款，逐漸穩(wěn)步盈利其中需要注意，第二年廣告投入不必太高，因為只有你們可以進行高級產品的生產，中標的一定是你們第四篇：erp沙盤模擬心得ERP沙盤模擬心得本人是U02組的營銷總監(jiān)—COO,xxx。該職位主要負責公司的市場運營和管理，參與公司整體策劃，完善公司運營管理；推動公司銷售業(yè)務，具體工作為：市場預測、開拓市場、投放廣告、參加訂貨會、及參與生產計劃，并對總裁的決策做出建議。說實話，我們組在剛開始練習的時候并不順利，小組成員意見太多，并且沒有一個清晰的思路，作為營銷總監(jiān)的我，對于本職工作也比較被動，意見得不到采納。剛開始，公司決定先租小廠房再租大廠房，結果由于小廠房退不了大廠房又有閑置空間，這就大大加大了我們的運營成本。還有就是到了需要轉產的時候沒有轉產，該收的帳也不懂得收。我自覺比較細心、謹慎、有條理，并且參加訂貨會也需要親自操控，于是要求操控電腦。一步一步，需要干什么，怎么干？都和小組討論到一致同意，才操作電腦。形式趨于穩(wěn)定，但由于資金在初期浪費過多，投放廣告也不夠膽量，放不開，所以入不敷出，第六年還是破產了。但是，這對于我們接下來的考試，是一次極為寶貴的經驗教訓，對于我個人也有很多啟發(fā)：有辦事的能力是遠遠不夠的，溝通也要講究藝術。于是，我找組員們談了一下我的想法。吸取第一次的教訓，我提醒組員們，就是對于全局要有一個基本的思路，廠房首先就要考慮好該怎么定?怎樣比較??？然后再按流程走。我們組采取的是租大廠房，共六條生產線，四條全自動，兩條柔性，我們唯一的資金來源就是銷售，也只能靠多投廣告，多銷售來賺回成本，獲取利潤，第六年才能按期還貸。剛開始的時候，我們小組還是放不開，不太肯在廣告上多花錢，于是第一年的廣告也較少。我們最后決定，在第一年，主打PP2產品，我們計劃在未來六年內只開拓本地、區(qū)域、國內三個市場，并且通過IS9000認證資格。且在第一年用五百萬拿下本地市場P1的2~3個訂單。三百萬拿下區(qū)域市場的P1的1~2個訂單，分別都在本地，區(qū)域投一百萬的P2廣告費，盡量拿到1~2個訂單，但由于廣告量太低，第二年只拿到3個訂單，且有一個是第一季就交貨，組員理解錯誤，導致違約，罰了兩千萬，這是一筆很大的損失。第二年第三季度，我們小組討論將柔性生產線上的兩個P1產品轉產P3，第三年主打PP3產品。第三年接單的時候，預計可產出9P8P6P3，于是根據市場行情，我們決定在區(qū)域投五百萬P1國內、本地各投一百萬，在國內投五百萬P2，區(qū)域投一百萬，在區(qū)域投P3三百萬，國內一百萬，預計在區(qū)域拿到1~2個單子，國內一個，結果拿到八個單，總值122M。第四年，預計可產出6P12P18P3，于是我們決定在區(qū)域投三百萬P