【文章內(nèi)容簡介】 沒有成功。它們買了同樣的飛機，建立同樣的網(wǎng)絡，但是為什么不能成功模仿，因為它們無法模仿西南航空的組織能力。在人員的招聘方面，其看似“近親繁殖”的招聘方式實則有利于員工之間的關系融洽，有利于維護組織的穩(wěn)定性。這種差異化、低成本動作是西南航空的取勝之道，同時也是其在市場競爭中的核心競爭力所在。海爾公司以其良好的服務口碑為消費都所認同。曾記得有同事提起過他家的冰箱出了故障，打海爾客服熱線被告知維修及運費要花費兩周左右時間，當時海爾免費向他提供了新機使用，這使他頗受感動。后來他家所有的家電都變成了海爾品牌。這便是海爾在競爭激烈的家電行業(yè)中以差異化服務來贏得客戶，并為消費者所認可。為什么海爾的客戶服務是最好的？因為化的客戶服務概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中?？蛻舴磻呛栕罱K目標。海爾的核心競爭力則體現(xiàn)在其績效管理與經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源政策的相匹配。海爾的績效管理通過目標的設定及績效管理的透明化來實現(xiàn)的。它的績效是它的內(nèi)部客戶和外部客戶。海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面的就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發(fā)生的事情，你輸了就要衛(wèi)生局，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內(nèi)部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。在經(jīng)濟全球化使國際競爭延伸到國內(nèi)市場這一新的競爭態(tài)勢下，市場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。如果企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競爭力難以保持，還會導致核心競爭力的衰退以至喪失。企業(yè)只有確定好自己的位置，才能從容地迎接挑戰(zhàn)，獲得無限的發(fā)展機會，提升自己的核心競爭力。第三篇：論企業(yè)戰(zhàn)略管理一．邁克爾波特行業(yè)競爭分析基本內(nèi)容：也就是說邁克爾波特的五力模型，五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，下面一些因素決定它的影響力：(1)供應商所在行業(yè)的集中化程度。(2)供應商產(chǎn)品的標準化程度。(3)供應商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5)供應商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7)企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本(8)39。供應商前向一體化39。的戰(zhàn)略意圖2．購買者的討價還價能力與供應商一樣，購買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業(yè)客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力：(1)集體購買(2)產(chǎn)品的標準化程度(3)購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購買的普遍性(6)產(chǎn)品在購買者成本中占的比例(7)購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖3．新進入者的威脅一個行業(yè)的進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業(yè)時，情況更是如此。新進入者威脅的嚴峻性取決于一家新的企業(yè)進入該行業(yè)的可能性、進入壁壘、以及預期的報復。其中第一點主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。對于上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。4．替代品的威脅替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。(3)購買者的轉(zhuǎn)換成本。5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應二．論述邁克爾波特企業(yè)價值鏈理論的基本內(nèi)容：:企業(yè)的任務是創(chuàng)造價值。企業(yè)的各項活動可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分,并且它們能夠創(chuàng)造價值,這些組成部分包括公司的基礎設施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動,以及運入后勤、生產(chǎn)操作、運出后勤、營銷和服務五項基礎性活動,九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈。價值鏈理論發(fā)展到今天,實現(xiàn)了新的突破,即價值鏈可以進行分解與整合。傳統(tǒng)的大而全、小而全的企業(yè)在競爭中發(fā)展困難,而另一些企業(yè)則另辟蹊徑,它們從對整個價值鏈的分析中,放棄某些增值 環(huán)節(jié),從自己的比較優(yōu)勢出發(fā),選擇若干環(huán)節(jié)培養(yǎng)并增強其核心競爭力,利用市場尋求合作伙伴,共同完成整個價值鏈的全過程。但是這樣的價值鏈是由許多相對獨立的、且各自都有核心競爭力的增值環(huán)節(jié)組成的。這些原本屬于某個價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨立出來，就未必只對應于某個特定的價值鏈，它也有可能加入到其他相關的價值鏈中去,于是出現(xiàn)了新的市場機會——價值鏈的整合,即:可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出新的價值。實現(xiàn)虛擬經(jīng)營的企業(yè)能夠充分意識到：價值鏈的分解與整合作為一種經(jīng)營策略功效卓著，它能夠保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。成功實現(xiàn)虛擬運作的步驟應該是這樣的：價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合=成功實現(xiàn)虛擬經(jīng)營。波特認為：“每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”三．論述基本競爭戰(zhàn)略的基本類型及其特點 ：（一）．成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務中添加的花樣全部取消。（2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；（4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略；2．成本領先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預見能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。差異化戰(zhàn)略（Differentiation）所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。（2）服務差異化戰(zhàn)略服務的差異化（3）人事差異化戰(zhàn)略于交流。4）形象差異化戰(zhàn)略2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：