【文章內容簡介】 環(huán)境中，唯有提高企業(yè)的核心競爭力，方能達到提高企業(yè)整體價值的經營目標。而企業(yè)文化、創(chuàng)新能力也是各企業(yè)提高核心競爭力的前提條件，現(xiàn)階段的各種實踐證明，只有提高企業(yè)核心競爭力，才有企業(yè)明天更加輝煌燦爛的明天。參考文獻：余來文企業(yè)核心競爭力研究博銳管理在線 祁峰關于如何提高公司核心競爭力的再探討 孫凌燕提高核心競爭力的深刻內涵 金融網 張松/吳先鋒基于自主創(chuàng)新下企業(yè)核心競爭力提高的探上海企業(yè)“增刊”企業(yè)文化乃企業(yè)核心競爭力 《中國郵政報》第三篇：零售企業(yè)核心競爭力研究零售企業(yè)核心競爭力研究——以蘇寧云商為例【摘要】本文以蘇寧云商為案例分析對象，以核心競爭力模型為理論指導，通過對比分析新型零售企業(yè)京東商城與處于轉型期的蘇寧云商，得出傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉型期所顯現(xiàn)的競爭力缺失，希望能夠透過現(xiàn)象探究問題根源，并嘗試提出改進意見?！娟P鍵字】零售核心競爭力資源一、引言隨著社會經濟和電子信息技術的發(fā)展，人們的消費理念以及消費方式發(fā)生了巨大的變化,并迅速滲透到各個行業(yè)和領域,改變了商業(yè)價值鏈,更深刻影響企業(yè)經營的方方面面。據中國互聯(lián)網絡信息中心2010年發(fā)布的報告顯示，2009年中國家電網購全年銷售額突破400億元，根據 《2009年家電網購市場報告》預測，2010年家電網購將突破1000億元。面對如此龐大的家電網購市場的誘惑，傳統(tǒng)家電零售必然要開辟線上銷售，搶占網購市場。同時隨著實體店成本的增加，對上游供應商價格控制的減弱，家電零售商發(fā)展電子商務，構建新型核心競爭力，實現(xiàn)傳統(tǒng)零售業(yè)轉型勢在必行。然而蘇寧云商的轉型目前來看并不十分成功。從蘇寧云商電子商務（蘇寧易購）這一塊來看，截至 2012 年 12 月，中國 B2C 網絡零售市場（包括平臺式與自主銷售式）排名依次為：排名第一的是天貓，占 %份額；京東商城名列第二，占據 %份額；而蘇寧易購位居第三位，%的市場份額，同時作為傳統(tǒng)優(yōu)勢的3C及家電類產品在網購市場也遠遠落后天貓和京東。[1]這些數據足以說明蘇寧云商在傳統(tǒng)零售業(yè)轉型不是很成功。為了研究傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉1型中出現(xiàn)的競爭力缺失，我們拿家電零售業(yè)網購巨頭京東商城與蘇寧云商進行比較分析。二、理論基礎——核心競爭力模型核心競爭力（Core Competence）模型于1990年由美國著名管理學者加里哈默爾（）和普拉哈拉德（）提出，其認為核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益、能使顧客對企業(yè)的產品或服務質量賦予額外的價值、能使企業(yè)在市場上脫穎而出的一種獨有技能或技術，建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括五種：競爭優(yōu)勢資源、稀缺資源、不可模仿資源、不可替代資源、持久資源[2]。在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有擁有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。一般來說，零售企業(yè)能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括五種：，指能夠利用外部的機會降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源。零售行業(yè)擁有相對完整的上游供應商資源，若能與之達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，則具有較強的議價能力，從而使自身的成本降低以加強優(yōu)勢；其次擁有獨一無二的產品亦能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢資源。，競爭對手無法通過其他能力來將其替代。零售業(yè)在整個產業(yè)結構中所處的中間位置使其擁有無法取代的地位，同時其自身也在銷售的過程中進行創(chuàng)新，形成電商與店商的結合以及以云商為代表的多種經營戰(zhàn)略，加強在現(xiàn)代產業(yè)中的競爭力。，資源的貶值速度越慢就越有利于形成核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎上的企業(yè)產品、管理、技術、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，也是企業(yè)在經營過程中不易被競爭對手模仿、同時能帶來超額利潤的能力。零售業(yè)在長久的經營活動中積累了一定的品牌優(yōu)勢，具有一定的顧客忠誠度。在銷售的同時，也展現(xiàn)了自身的創(chuàng)新能力、企業(yè)文化等，指引零售企業(yè)的長遠發(fā)展。三、競爭能力分析（一）蘇寧云商簡介蘇寧云商（原名蘇寧電器）1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業(yè)的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。截至2010年，蘇寧云商連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上規(guī)模民營企業(yè)前三強，《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。預計到2020年，網絡規(guī)模將突破3000家，銷售規(guī)模突破3500億元。[3]（二）核心競爭力分析蘇寧易購依托于蘇寧電器上千億的采購平臺與強大的供應鏈支持與國內外制造商有直接的合作關系，長期建立起來的信譽度使其具有產品價格方面的談判優(yōu)勢，對供應商具有很強的議價能力[4]，但由于零售企業(yè)的激烈競爭，使供應商擁有更多的客戶選擇，其已建立的供應商聯(lián)盟已不穩(wěn)固。而京東商城代表的網上商城模式，實行低價策略，擁有620萬固定用戶群足以吸引各品牌廠商承擔部分利益損失而預期建立長期穩(wěn)定的直接合作關系。傳統(tǒng)零售企業(yè)建立較強的供應商議價能力這一競爭資源已受到網上商城新型零售模式的嚴峻挑戰(zhàn)，以蘇寧云商為首的傳統(tǒng)零售企業(yè)需從在采購管理方面抓住不足，采取措施努力保持這一競爭優(yōu)勢資源地位。同時，就所供應的可選購商品而言，其原以大型實體店而帶來的規(guī)模效應已不復存在。蘇寧易購目標用戶定位于大中城市3C產品的網民消費者和具有3C類與其他類型（如化妝品、服飾鞋帽等）消費需求的的網購群體，但蘇寧易購網上商城中大部分產品不具有價格優(yōu)勢，僅少數熱銷產品與京東、新蛋等專業(yè)B2C網站持平，全國線上線下同步定價困難較大。而消費者在通過網絡購買商品考慮額的主要因素就是價格，只有擁有明顯的價格優(yōu)勢才能在激烈的B2C市場上獲得更大的市場份額。蘇寧云商如何豐富產品結構、增加產品價格優(yōu)勢，提升產品獨特性以及增強消費粘性等方面來建立企業(yè)獨有的競爭資源，仍有很艱巨的路要走。隨著互聯(lián)網的發(fā)展，新型家電零售業(yè)的銷售主要為分為兩個渠道：實體店銷售渠道和網絡銷售渠道[5]。對于傳統(tǒng)家電零售業(yè)企業(yè)巨頭的蘇寧云商而言，自然具有龐大的實體店規(guī)模。蘇寧以差異化戰(zhàn)略為目標，形成了蘇寧旗艦店、蘇寧超級店、蘇寧生活廣場、蘇寧廣場等實體店市場。所以與新型的單純的網絡營銷而言，蘇寧云商同時擁有線上線下兩條銷售線路，這理應是蘇寧云商所擁有的不可替代資源，但事實上，就網絡銷售這一渠道而言，蘇寧云商與京東商城仍有很大的差距：在電子平臺方面，京東商城平臺前端技術經過幾年的積累已經從各方面進行提高完善，從網站設計到產品展示、訂單管理、支付等各個方面均以以顧客需求為中心，進行不斷的改進和完善，以此來提高顧客滿意程度；同時，網站內容豐富，購物流程人性化，為顧客提供了更多的產品信息，更大程度上吸引了顧客購買商品。京東商城在售前有產品的介紹、產品功能等多角度的展示，為顧客提供該產品有用的信息，同時京東在線客服咨詢能及時的為消費者解答問題，進行溝通交流引導消費者購物；在售中京東具有豐富的支付方式，這與線上運營的經驗不可分割。相比較而言，蘇寧易購建立時間較晚，信息技術和平臺前端技術相對比較落后，突出體現(xiàn)在網站設計簡單枯燥，大多數網頁是產品照片和企業(yè)介紹、產品特性羅列等等，不能很好的給顧客以直觀感受；網站缺少管理，缺乏有效的推廣手段，不能充分的為顧客提供所需信息；網絡論壇和網上售后評價方面缺乏管理，不能及時的給顧客予以答復，通過信息技術得到的消費數據未得到有效利用，未對消費者進行有效跟蹤服務；對于仍然深耕細作的垂直網絡而言，從產品展示、訂單管理、支付方面仍具有一定的漏洞與不足，另外其后端的訂單產生到銷售實施均無標準化體系。雖然蘇寧云商同時擁有線上線下兩個銷售渠道，但由于線上渠道開發(fā)不到位，并未將線上線下優(yōu)勢結合這一不可替代的資源進行有效開發(fā)。持久資源提供可靠的售后服務則是競爭優(yōu)勢的核心來源。相對于新型的網上購物而言，擁有較長歷史的蘇寧云商，顯然在服務上要有更多的經驗，蘇寧云商提出“至真至誠、蘇寧服務”的宗旨，并把為消費者提供最優(yōu)質的服務，以及贏得顧客、員工、社會的滿意作為其前進的動力源泉。為此蘇寧建立了業(yè)內首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務體系。蘇寧的客服回訪制度是一個亮點，從2003年起，每一個在蘇寧購物、享受售后服務的客戶都會收到蘇寧的電話回訪，讓其評價和監(jiān)督蘇寧人員的服務水平。成熟的人才選拔與人力管理制度貫穿于整個蘇寧云商的所有活動中。百年蘇寧，人才為本。秉承“自主培養(yǎng)、內部提拔”的人才培養(yǎng)方陣，蘇寧電器高度注重人才梯隊建設，建立了上至總經理、下至終端作業(yè)人員的人才工程，陸續(xù)實施了1200梯隊、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等10多項人才梯隊計劃，保障了企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展。蘇寧云商逐步建立了系統(tǒng)化的招聘選拔、培訓培養(yǎng)、考核激勵與發(fā)展規(guī)劃體系，遠遠領先行業(yè)其他競爭者，留著人才，加強了對人力的科學管理，有效的減少了人才流失。在實體店運營過程中，蘇寧云商能夠提供優(yōu)質的服務，并將此資源開發(fā)到最大化，但面對新型的網絡營銷服務方面，其還有不足。網絡營銷不僅不要品種豐富、信息及時，還需要便捷的物流、及時的退換貨。京東商城自建物流，從物流系統(tǒng)開發(fā)，倉庫管理、配送等方面加大投入。%用于倉儲、配送、售后等服務能力的提升，計劃于2010年下半年陸續(xù)在北京、上海、成都三個城市興建單體面積超過10萬平方米的超大型物流中心。就蘇寧云商而言，其以“網絡集成化、作業(yè)機械化、管理信息化”為發(fā)展目標，在全國建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉配點全國三級物流網絡體系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先進信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作。但由于電子商務的擴展性和延伸性，需要物流以更快、更好為目標加快物流的運轉速度；然而蘇寧由于前期物流中心分布不合理，配送服務不完善，缺乏專業(yè)的物流配送人才，并不能很好的建立城市中心物流點，與專業(yè)的物流、快遞行業(yè)如EMS、申通等仍具有很大的差距，這也是其發(fā)展網上購銷平臺的一大阻礙[6]。要在瞬息萬變的信息時代，分一杯新型零售利潤的一杯羹，蘇寧云商需要在保持實體店優(yōu)質服務這一持久資源的同時，提升網絡服務、提高物流便捷性，進一步把握網絡服務這一持久資源。四、改進建議針對以上問題，我們對蘇寧云商進一步的發(fā)展提出提出以下改進建議：（一）推進后向一體化，培養(yǎng)自有品牌。對于蘇寧云商而言，這是一個促進企業(yè)發(fā)展的良好機遇。其可以通過強大的信息平臺以及信息管理系統(tǒng)對顧客需求進行精準化分析，利用與供應商的良好戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，通過自有品牌及時發(fā)布符合顧客品味的市場空白產品，不僅可以完善企業(yè)的價值鏈，還可以有效的提高顧客忠誠度，提高企業(yè)形象感和品牌知名度；而且通過自有品牌的培養(yǎng)，也推廣了差異化產品，推進了企業(yè)差異化產品服務的推廣，可以吸引到更多的消費者，創(chuàng)造出更優(yōu)的零售業(yè)績 [7]。同時，可形成良好的循環(huán)系統(tǒng)，有利于其之后相關決策和戰(zhàn)略的制定。通過自有品牌的培養(yǎng)可以形成新的競爭優(yōu)勢資源以及不可替代資源。（二）強化前向一體化，準確定位，區(qū)分目標群體差異。隨著零售行業(yè)競爭壓力的加大，蘇寧云商需要將客戶關系管理中“客戶消