【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展策略人力資源發(fā)展（Human resource development），簡稱HRD，是80年代興起的旨在提升組織人力資源質(zhì)量的管理戰(zhàn)略和活動。HRD是指：由組織提供的具備短期績效取向（performance oriented）和長期戰(zhàn)略取向（strategy oriented）的學習活動，其目的在于提升組織成員以及組織的整體績效，同時配合個人和組織的長期發(fā)展。東莞企業(yè)在關注員工，實施社會責任標準，提高員工滿意度時，其利益鏈的模式將發(fā)展為：員工滿意→客戶滿意→股東滿意→社會滿意→東莞企業(yè)競爭力滿意。同時，更要關注企業(yè)未來的人力資源發(fā)展策略，打造“東莞制造”新的神話。人資投資觀念的確立與人力資源開發(fā)投資的增強。人力資源的教育培訓是一種投資，而不是一種消費。正如現(xiàn)在流行的一句話，培訓很貴，但不培訓更貴。企業(yè)終身學習和培訓的確立在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經(jīng)不是人生某個階段的事情。在處于不斷變化的新信息社會中，一個人不能期望受到一次教育就一勞永逸了，現(xiàn)在沒有一種知識或技能可以終身受用。所以企業(yè)在教育與培訓的過程，其目的和形式必須適應企業(yè)在不同發(fā)展階段上的需求。培訓教育的制度化在全球范圍興起的“人資投資”和“終身教育”等現(xiàn)代人資開發(fā)觀念影響下，培訓教育作為企業(yè)發(fā)展一個有機組成部分，故企業(yè)HR應對培訓進行制度化。學習型組織的建立傳統(tǒng)上，企業(yè)經(jīng)營者更多地將企業(yè)視為一個工作場所、利潤生產(chǎn)中心、或控制管理的場所。在技術、知識、環(huán)境日益變化今天，越來越感到傳統(tǒng)組織觀的過時，而提倡學習型組織（Learning Organization）。美國《財富雜志》認為，在二十世紀九十年代乃至以后，最成功的組織將是學習性組織或知識創(chuàng)造的公司（Knowledge Creating Companies）。東莞市政府正在打造學習型的政府，學習型的企業(yè)，建設一座文化新城。培訓形式與方式的多樣化在培訓方式、方法上，皆本著學用一致，按需施教，講求實效原則，呈多元化發(fā)展趨向。培訓方式多元化。包括國家專門培訓教育機構培訓、委托培養(yǎng)、自修、職業(yè)指導、研究員制度、業(yè)余培訓、現(xiàn)場培訓、崗位輪換、工作擴大化等。人力資源發(fā)展培訓的職業(yè)化 如今，隨著培訓被作為實現(xiàn)各種發(fā)展目標和組織目的的強有力手段被人們普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓的職能在企業(yè)中日益專門化，培訓工作日趨職業(yè)化。這主要表現(xiàn)為：培訓已發(fā)展了自己的一套理論體系；已發(fā)展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，并以高超的培訓知識獲取了權威；實施培訓已得到社會的認同；發(fā)展了培訓的職業(yè)標準，并逐步形成了培訓的職業(yè)文化。職務分析是人力資源管理的基礎，是所有人力資源管理的依據(jù)和參考，離開了職務分析，一切的管理工作都是感性的行為，毫無科學性可言。而在我國的許多企業(yè)中，這項工作卻是個不折不扣的空白。至多有一份粗淺的崗位描述，而且全是程式化的語言，有形式無內(nèi)容，沒有任何指導意義和可操作性?？上驳氖牵F(xiàn)在許多的企業(yè)開始認識到了職務分析的重要性，開始研究實施企業(yè)的職務分析工作，有的甚至請專業(yè)的咨詢機構，請外來的和尚念經(jīng)。職務分析工作開始在我國的企業(yè)中得到逐步的開展。這里，我想談談我對職務分析工作的一點認識。一、什么是職務分析職務分析就是對員工的工作崗位進行科學規(guī)范分析，以確定該崗位的工作目的、工作內(nèi)容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內(nèi)容，出具職務說明書，作為其他人力資源管理活動和決策的基礎性依據(jù)。二、職務分析涉及到的人員由于職務分析是對組織存在的所有崗位進行分析，因此，它涉及到了包括從總經(jīng)理到普通員工的所有人員，每個人都將在其中扮演一定的角色，各負其責。一般，職務分析包括以下幾個角色：：總經(jīng)理為職務分析工作提供支持，推動此項工作向前開展并落實。：人力資源經(jīng)理是職務分析工作的專家，負責設計分析方案，設計分析工具和流程，分配分析任務，并組織實施各項工作方案。同時，人力資源經(jīng)理還應該為其他人員包括總經(jīng)理提供業(yè)務咨詢，幫助員工正確理解職務分析，解答工作過程中的疑問，使職務分析工作順利得到開展。：直線部門理解并幫助本部門員工實施職務分析，使績效管理落到實處。：根據(jù)經(jīng)理的安排完成有關分析的任務，積極與經(jīng)理溝通，使得職務分析工作更加的真實有效。三、職務分析涉及諸要素一般，一份有效的分析報告要包括以下幾個有關員工職務的要素： ； ；；（一般是量化的）； ；；；包括上級、下級、同級同事及內(nèi)外聯(lián)系的部門和人員；四、職務分析的方法通常，職務分析有如下幾種方法： 這是職務分析最為常用的一種方法，主要由人力資源部門設計調(diào)查的表格，表格分兩種，一種由當值員工自己填寫,一種由該員工的直接上級填寫。這樣，通過兩張表格基本可以反映出員工的職務內(nèi)容和任職資格要求。座談法是員工的直接上級召集員工進行座談，通過員工的描述做出職務說明書。這種方法需要經(jīng)理在座談之前擬訂一份詳細的問話清單，全面列出涉及員工職務的內(nèi)容及任職要求。在座談的時候，經(jīng)理應用簡練易懂的語言將職務內(nèi)容傳達給員工，鼓勵員工盡可能多描述自己的職務。觀察法即是通過觀察，獲得員工的職務信息的過程。這種方法一般適用于工作周期比較短的員工。在不影響員工正常工作的條件下，通過對被調(diào)查員工的觀察，將有關工作的全部信息真實地記錄下來，然后對所收集的信息進行分析、歸納，制定出職務說明書。工作日志法是員工直接上級事先設計好詳細工作日志表，讓員工按要求在規(guī)定的時間填寫，真實表現(xiàn)該員工的每日的工作情況，從而收集員工的職務信息。使用這種方法，需要注意，工作日志應該及時填寫，一般半小時到四十五分鐘為一個周期，或者以一個工作認為單位，做什么填什么，及時全面地填寫。使用這種方法時，管理者應該加強監(jiān)督，督促員工認真及時填寫。五、職務分析的流程一般，職務分析有如下五個流程：一）職務分析的計劃階段。首先要明確職務分析的目的是什么，統(tǒng)一組織的思想。獲得高層支持是推進職務分析工作的前提。建立專門職務分析小組，一般每個部門出兩名，一名部門經(jīng)理，一名操作人員，小組組長由總經(jīng)理擔任，人力資源經(jīng)理一般擔任副組長，這樣便于職務分析工作的推進與組織，也便于人力資源經(jīng)理與總經(jīng)理的溝通。二）職務分析的設計階段在設計階段主要解決如下幾個問題：。即總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工等在職務分析中各自扮演的角色，通過角色劃分，明確各自責任，使職務分析落到實處。選擇合適的分析方法，使之更加方便有效。工具即是所使用的表格，無論采用什么方法，都離不開表格的使用，因此，人力資源部門應設計相關的工作，并培訓分析小組有關的填寫方法和注意事項，以減少分析工作中不必要的麻煩。當然，人力資源部門還應時刻準備介紹經(jīng)理和員工的問訊，為其提供咨詢服務。三）信息的收集和分析階段這個階段主要包括以下方面： ； ； ；； ； ；； ； ；：上級、下級、同級同事及內(nèi)外聯(lián)系的部門和人員； ：最低的學歷、知識、經(jīng)驗要求，年齡要求，各種技能要求及其他必被的要求等。在這里，需要注意的是：所有的要求都是最低的要求，而不是越高越好，要符合合適的人在合適的崗位上的原則。四）職務分析的結(jié)果表達階段這個階段是將所收集的信息經(jīng)過多次討論和分析之后，以職務說明書的形式確立下來。主要包括兩部分內(nèi)容：職務的內(nèi)容和其任職要求。五）職務分析的運用階段這個階段主要關注于職務說明書的運用：用于制定人力資源規(guī)劃、員工招聘、職務評價、薪酬設計、績效管理、員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等，以提高人力資源管理的科學性和規(guī)范性。至此，職務分析的流程全部結(jié)束，但這不代表職務分析工作就可以一勞永逸了，也不代表職務說明書就可以存檔收藏了。我們的職務說明書應該作為經(jīng)理管理的有效工作經(jīng)常參閱，應該隨著崗位的變化、組織結(jié)構的變化等不斷地進行調(diào)整，不斷進行完善和提高