【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展策略人力資源發(fā)展（Human resource development），簡稱HRD，是80年代興起的旨在提升組織人力資源質(zhì)量的管理戰(zhàn)略和活動。HRD是指：由組織提供的具備短期績效取向（performance oriented）和長期戰(zhàn)略取向（strategy oriented）的學(xué)習(xí)活動，其目的在于提升組織成員以及組織的整體績效，同時配合個人和組織的長期發(fā)展。東莞企業(yè)在關(guān)注員工，實施社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，提高員工滿意度時，其利益鏈的模式將發(fā)展為：員工滿意→客戶滿意→股東滿意→社會滿意→東莞企業(yè)競爭力滿意。同時，更要關(guān)注企業(yè)未來的人力資源發(fā)展策略，打造“東莞制造”新的神話。人資投資觀念的確立與人力資源開發(fā)投資的增強(qiáng)。人力資源的教育培訓(xùn)是一種投資，而不是一種消費。正如現(xiàn)在流行的一句話，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。企業(yè)終身學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的確立在當(dāng)今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學(xué)習(xí)已經(jīng)不是人生某個階段的事情。在處于不斷變化的新信息社會中，一個人不能期望受到一次教育就一勞永逸了，現(xiàn)在沒有一種知識或技能可以終身受用。所以企業(yè)在教育與培訓(xùn)的過程，其目的和形式必須適應(yīng)企業(yè)在不同發(fā)展階段上的需求。培訓(xùn)教育的制度化在全球范圍興起的“人資投資”和“終身教育”等現(xiàn)代人資開發(fā)觀念影響下，培訓(xùn)教育作為企業(yè)發(fā)展一個有機(jī)組成部分，故企業(yè)HR應(yīng)對培訓(xùn)進(jìn)行制度化。學(xué)習(xí)型組織的建立傳統(tǒng)上，企業(yè)經(jīng)營者更多地將企業(yè)視為一個工作場所、利潤生產(chǎn)中心、或控制管理的場所。在技術(shù)、知識、環(huán)境日益變化今天，越來越感到傳統(tǒng)組織觀的過時，而提倡學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）。美國《財富雜志》認(rèn)為，在二十世紀(jì)九十年代乃至以后，最成功的組織將是學(xué)習(xí)性組織或知識創(chuàng)造的公司（Knowledge Creating Companies）。東莞市政府正在打造學(xué)習(xí)型的政府，學(xué)習(xí)型的企業(yè)，建設(shè)一座文化新城。培訓(xùn)形式與方式的多樣化在培訓(xùn)方式、方法上，皆本著學(xué)用一致，按需施教，講求實效原則，呈多元化發(fā)展趨向。培訓(xùn)方式多元化。包括國家專門培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)培訓(xùn)、委托培養(yǎng)、自修、職業(yè)指導(dǎo)、研究員制度、業(yè)余培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)、崗位輪換、工作擴(kuò)大化等。人力資源發(fā)展培訓(xùn)的職業(yè)化 如今，隨著培訓(xùn)被作為實現(xiàn)各種發(fā)展目標(biāo)和組織目的的強(qiáng)有力手段被人們普遍接受，以及培訓(xùn)活動的廣泛展開，培訓(xùn)的職能在企業(yè)中日益專門化，培訓(xùn)工作日趨職業(yè)化。這主要表現(xiàn)為：培訓(xùn)已發(fā)展了自己的一套理論體系；已發(fā)展了一批專門從事培訓(xùn)工作的管理人員和培訓(xùn)專家，并以高超的培訓(xùn)知識獲取了權(quán)威；實施培訓(xùn)已得到社會的認(rèn)同；發(fā)展了培訓(xùn)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并逐步形成了培訓(xùn)的職業(yè)文化。職務(wù)分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，是所有人力資源管理的依據(jù)和參考，離開了職務(wù)分析，一切的管理工作都是感性的行為，毫無科學(xué)性可言。而在我國的許多企業(yè)中，這項工作卻是個不折不扣的空白。至多有一份粗淺的崗位描述，而且全是程式化的語言，有形式無內(nèi)容，沒有任何指導(dǎo)意義和可操作性?？上驳氖?，現(xiàn)在許多的企業(yè)開始認(rèn)識到了職務(wù)分析的重要性，開始研究實施企業(yè)的職務(wù)分析工作，有的甚至請專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，請外來的和尚念經(jīng)。職務(wù)分析工作開始在我國的企業(yè)中得到逐步的開展。這里，我想談?wù)勎覍β殑?wù)分析工作的一點認(rèn)識。一、什么是職務(wù)分析職務(wù)分析就是對員工的工作崗位進(jìn)行科學(xué)規(guī)范分析，以確定該崗位的工作目的、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系以及任職資格等主要內(nèi)容，出具職務(wù)說明書，作為其他人力資源管理活動和決策的基礎(chǔ)性依據(jù)。二、職務(wù)分析涉及到的人員由于職務(wù)分析是對組織存在的所有崗位進(jìn)行分析，因此，它涉及到了包括從總經(jīng)理到普通員工的所有人員，每個人都將在其中扮演一定的角色，各負(fù)其責(zé)。一般，職務(wù)分析包括以下幾個角色：：總經(jīng)理為職務(wù)分析工作提供支持，推動此項工作向前開展并落實。：人力資源經(jīng)理是職務(wù)分析工作的專家，負(fù)責(zé)設(shè)計分析方案，設(shè)計分析工具和流程，分配分析任務(wù)，并組織實施各項工作方案。同時，人力資源經(jīng)理還應(yīng)該為其他人員包括總經(jīng)理提供業(yè)務(wù)咨詢，幫助員工正確理解職務(wù)分析，解答工作過程中的疑問，使職務(wù)分析工作順利得到開展。：直線部門理解并幫助本部門員工實施職務(wù)分析，使績效管理落到實處。：根據(jù)經(jīng)理的安排完成有關(guān)分析的任務(wù)，積極與經(jīng)理溝通，使得職務(wù)分析工作更加的真實有效。三、職務(wù)分析涉及諸要素一般，一份有效的分析報告要包括以下幾個有關(guān)員工職務(wù)的要素： ； ；；（一般是量化的）； ；；；包括上級、下級、同級同事及內(nèi)外聯(lián)系的部門和人員；四、職務(wù)分析的方法通常，職務(wù)分析有如下幾種方法： 這是職務(wù)分析最為常用的一種方法，主要由人力資源部門設(shè)計調(diào)查的表格，表格分兩種，一種由當(dāng)值員工自己填寫,一種由該員工的直接上級填寫。這樣，通過兩張表格基本可以反映出員工的職務(wù)內(nèi)容和任職資格要求。座談法是員工的直接上級召集員工進(jìn)行座談，通過員工的描述做出職務(wù)說明書。這種方法需要經(jīng)理在座談之前擬訂一份詳細(xì)的問話清單，全面列出涉及員工職務(wù)的內(nèi)容及任職要求。在座談的時候，經(jīng)理應(yīng)用簡練易懂的語言將職務(wù)內(nèi)容傳達(dá)給員工，鼓勵員工盡可能多描述自己的職務(wù)。觀察法即是通過觀察，獲得員工的職務(wù)信息的過程。這種方法一般適用于工作周期比較短的員工。在不影響員工正常工作的條件下，通過對被調(diào)查員工的觀察，將有關(guān)工作的全部信息真實地記錄下來，然后對所收集的信息進(jìn)行分析、歸納，制定出職務(wù)說明書。工作日志法是員工直接上級事先設(shè)計好詳細(xì)工作日志表，讓員工按要求在規(guī)定的時間填寫，真實表現(xiàn)該員工的每日的工作情況，從而收集員工的職務(wù)信息。使用這種方法，需要注意，工作日志應(yīng)該及時填寫，一般半小時到四十五分鐘為一個周期，或者以一個工作認(rèn)為單位，做什么填什么，及時全面地填寫。使用這種方法時，管理者應(yīng)該加強(qiáng)監(jiān)督，督促員工認(rèn)真及時填寫。五、職務(wù)分析的流程一般，職務(wù)分析有如下五個流程：一）職務(wù)分析的計劃階段。首先要明確職務(wù)分析的目的是什么，統(tǒng)一組織的思想。獲得高層支持是推進(jìn)職務(wù)分析工作的前提。建立專門職務(wù)分析小組，一般每個部門出兩名，一名部門經(jīng)理，一名操作人員，小組組長由總經(jīng)理擔(dān)任，人力資源經(jīng)理一般擔(dān)任副組長，這樣便于職務(wù)分析工作的推進(jìn)與組織，也便于人力資源經(jīng)理與總經(jīng)理的溝通。二）職務(wù)分析的設(shè)計階段在設(shè)計階段主要解決如下幾個問題：。即總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工等在職務(wù)分析中各自扮演的角色，通過角色劃分，明確各自責(zé)任，使職務(wù)分析落到實處。選擇合適的分析方法，使之更加方便有效。工具即是所使用的表格，無論采用什么方法，都離不開表格的使用，因此，人力資源部門應(yīng)設(shè)計相關(guān)的工作，并培訓(xùn)分析小組有關(guān)的填寫方法和注意事項，以減少分析工作中不必要的麻煩。當(dāng)然，人力資源部門還應(yīng)時刻準(zhǔn)備介紹經(jīng)理和員工的問訊，為其提供咨詢服務(wù)。三）信息的收集和分析階段這個階段主要包括以下方面： ； ； ；； ； ；； ； ；：上級、下級、同級同事及內(nèi)外聯(lián)系的部門和人員； ：最低的學(xué)歷、知識、經(jīng)驗要求，年齡要求，各種技能要求及其他必被的要求等。在這里，需要注意的是：所有的要求都是最低的要求，而不是越高越好，要符合合適的人在合適的崗位上的原則。四）職務(wù)分析的結(jié)果表達(dá)階段這個階段是將所收集的信息經(jīng)過多次討論和分析之后，以職務(wù)說明書的形式確立下來。主要包括兩部分內(nèi)容：職務(wù)的內(nèi)容和其任職要求。五）職務(wù)分析的運用階段這個階段主要關(guān)注于職務(wù)說明書的運用：用于制定人力資源規(guī)劃、員工招聘、職務(wù)評價、薪酬設(shè)計、績效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，以提高人力資源管理的科學(xué)性和規(guī)范性。至此，職務(wù)分析的流程全部結(jié)束，但這不代表職務(wù)分析工作就可以一勞永逸了，也不代表職務(wù)說明書就可以存檔收藏了。我們的職務(wù)說明書應(yīng)該作為經(jīng)理管理的有效工作經(jīng)常參閱，應(yīng)該隨著崗位的變化、組織結(jié)構(gòu)的變化等不斷地進(jìn)行調(diào)整，不斷進(jìn)行完善和提高